Tóm tắt Luận án Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty Việt Nam

lao động và nhà quản trị sẽ được hưởng nhiều lợi ích hơn nhờ mức độ tạo động lực làm việc, mức độ cam kết với tổ chức và sự hài lòng cao hơn của nhân viên, từ đó tác động tích cực đến kết quả hoạt động (Becker và cộng sự, 1996; Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004). Thông qua sự hợp tác, thực hành các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị cấp cao cần cung cấp đủ hỗ trợ để thể hiện rằng họ đánh giá cao và tôn trọng nhân viên như những tài sản quý giá, từ đó dẫn dắt nhân viên cam kết và hài lòng với tổ chức và có trách nhiệm công việc của họ (Lee và cộng sự, 2017). 2.1.4. Các nhận xét rút ra từ tổng quan luận án - Các nghiên cứu trước đây nêu bật vai trò then chốt của Cam kết của nhà quản trị cấp cao đối với nhiều hoạt động trong tổ chức tuy nhiên, các nghiên cứu về tác động của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động hay đến thành phần của nó như cam kết tình cảm hiện còn rất ít( Babakus và cộng sự 2003). Ở Việt Nam, Cam kết của nhà quản trị cấp cao có thể còn đóng vai trò quan trọng hơn các nước phương Tây vì văn hóa quản trị ở Việt Nam còn mang nhiều đặc tính của quản trị cấu trúc phân cấp từ trên xuống khi người lao động thường dựa vào các nhà quản trị cấp cao ra quyết định (Tiessen, 1995). Đây là một khoảng trống cần bổ sung mà luận án đã tập trung nghiên cứu về vấn đề này. - Kết quả tổng quan đã chỉ ra rằng, hầu hết các nghiên cứu trước đây đi vào nghiên cứu tác động riêng biệt của 2 hoặc một vài hoạt động quản trị nhân sự đến cam kết với tổ chức của người lao động. Vì vậy, nhiều học giả nhận định cần có các nghiên cứu về tác động đồng thời của các hoạt động HRM thay vì tập trung vào các hoạt động riêng lẻ như nhiều nghiên cứu trước đây đã thực hiện (Eaton, 2003; Benson, 2006; Sweins và Kalmi, 2008; Farndale và cộng sự, 2011) để nghiên cứu ảnh hưởng trực tiếp của các hoạt động HRM này lên 3 hình thức của cam kết với tổ chức của người lao động. Đó thực sự là một khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu. - Các nghiên cứu trước đây hầu như tập trung vào việc nghiên cứu tác động trực tiếp của nhà quản trị cấp cao hoặc của các hoạt động HRM đến cam kết với tổ chức của người lao động. Nghiên cứu tác động điều tiết của HRM lên mối quan hệ trên sẽ cung cấp các bằng chứng sát thực hơn và cụ thể hơn để có các biện pháp sâu sắc và hữu ích hơn. Tuy nhiên, tổng quan các nghiên cứu gần đây cho thấy cón rất ít các nghiên cứu về mối quan hệ “kép” này của các hoạt động HRM. Đây có thể coi là một khoảng trống còn chưa được nghiên cứu đầy đủ và cần khai phá. 2.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 2.2.1. Mô hình nghiên cứu 2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu 2.2.2.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao H1: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động. H2: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động. H3: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động. 2.2.2.2. Các hoạt động quản trị nhân sự a. Tuyển dụng H4: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động. H5: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động. H6: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động. b. Đánh giá nhân viên H7: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động. H8: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động. H9: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động. c. Đào tạo và phát triển H10: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động. H11: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động. Các hoạt động HRM 1. Tuyển dụng 2. Đánh giá nhân viên 3. Đào tạo và phát triển 4. Môi trường làm việc 5. Thù lao Cam kết của nhà quản trị cấp cao Cam kết với tổ chức của người lao động H12: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động. d. Môi trường làm việc H13: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động. H14: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động. H15: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động. e. Thù lao H16: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động. H17: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động. H18: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động. 2.2.2.3. Ảnh hưởng điều tiết của hoạt động HRM đến mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động H16a: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. H16b: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. H16c: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. H17a: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều H17b: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. H17c: Đánh giá nhân viên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. H18a: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. H18b: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. H18c: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. H19a: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. H19b: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. H19c: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. H20a: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. H20b: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. H20c: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu Như tất cả các luận án tiến sỹ khác, luận án này cũng có giới hạn về thời gian và các nguốn lực khác, vì vậy theo Creswell (1994) thì phương pháp định lượng là lựa chọn phù hợp nhất. Vì thế, luận án sử dụng phương pháp định lượng cho nghiên cứu này. 3.2. Thu thập dữ liệu Luận án thu thập dữ liệu theo phương pháp thường được sử dụng nhất khi nghiên cứu định lượng là sử dụng phiếu khảo sát. Ngày nay, khảo sát online mới thật sự là công cụ rẻ nhất để tiến hành thu thập dữ liệu, nhưng với đối tượng khảo sát là công nhân ngành may và giới hạn hiểu biết của họ về công nghệ cũng như cơ sở hạ tầng kỹ thuật để có thể truy cập bảng hỏi online, tác giả cho rằng bảng hỏi gửi qua thư tín bưu điện là công cụ phù hợp nhất để khảo sát trong trường hợp này. 3.3. Phương pháp chọn mẫu 3.3.1. Bộ mẫu Luận án lựa chọn các công ty may là thành viên của hiệp hội lớn nhất là Hiệp hội dệt may Việt Nam (VITAS) làm bộ mẫu cho nghiên cứu này. Các thông tin cơ bản về các công ty được lấy từ dữ liệu chính thức của VITAS. 3.3.2. Quy mô mẫu Mẫu được lấy theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên. Theo Hair và cộng sự (2009) số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng biến quan sát. Với mô hình và bảng hỏi hiện tại có tất cả 63 biến quan sát thì số lượng mẫu tối thiểu cần là 315. Để đảm bảo độ tin cậy của điều tra và để phòng ngừa tỷ lệ phản hồi thấp và các rủi ro về dữ liệu thiếu thông tin khi nhận phiếu về, luận án quyết định gửi đi 800 phiếu hỏi. Kết quả thu về là 543 phiếu (67,88%) sau khi loại bỏ các phiếu bị thiếu thông tin có 511 phiếu (94,11%) đạt yêu cầu và được đưa vào mô hình phân tích. 3.4. Đối tượng điều tra: Tại mỗi công ty may đồng ý tham gia vào khảo sát này có nhiều công nhân từ nhiều phân xưởng hoặc tổ đội sản xuất khác nhau của công ty được gửi bảng hỏi khảo sát để mời tham gia vào nghiên cứu này nhằm đảm bảo tính đại diện của mẫu. 3.5. Thiết kế bảng hỏi 3.5.1. Lựa chọn kế thừa thang đo và câu hỏi Luận án lựa chọn kế thừa thang đo của phần Cam kết của nhà quản trị cấp cao từ nghiên cứu của Jun và cộng sự (2006) bởi:
Thứ nhất, thang đo này đã được kiểm chứng thực nghiệm tại các doanh nghiệp sản xuất dệt may trong nghiên cứu gốc của Jun và cộng sự (2006), cùng ngành với nghiên cứu đang được thực hiện cho luận án này
Thứ hai, thang đo được sử dụng cho nghiên cứu thực nghiệm tại Mexico, cũng là một nền kinh tế mới nổi như Việt Nam vì vậy tính tương đồng sẽ cao hơn.
Thứ ba, hầu hết các thang đo tại các nghiên cứu khác có liên quan đến Cam kết của nhà quản trị cấp cao đều có số lượng và nội dung câu hỏi tương tự với thang đo này. Các câu hỏi chỉ khác ở đối tượng của Cam kết của nhà quản trị cấp cao. Đối với mức cam kết với tổ chức của người lao động, luận án lựa chọn kế thừa thang đo ba hình thức cam kết với tổ chức từ nghiên cứu của Allen và Meyer (1997) vì:
Thứ nhất, nghiên cứu của Allen và Meyer được đánh giá là hướng nghiên cứu gây nhiều ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực cam kết với tổ chức
Thứ hai, thang đo của Allen và Meyer đã được kiểm chứng bằng nhiều nghiên cứu thực nghiệm ở nhiều ngành,trên nhiều quốc gia. Đối với các hoạt động quản trị nhân sự, luận án kế thừa thang đo từ Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã được sử dụng và Việt hóa cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam tại nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) với 5 biện pháp: i) tuyển dụng; ii) đánh giá nhân viên; iii) đào tạo và phát triển; iv) môi trường làm việc và v) thù lao vì:
Thứ nhất, nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) là một trong những nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này trên phạm vi mẫu khảo sát phức tạp từ nhiều doanh nghiệp trong khi những nghiên cứu trước đó tại Việt Nam chỉ tập trung tại một doanh nghiệp.
Thứ hai, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã được kiểm chứng bằng nhiều nghiên cứu thực nghiệm trước đây và đã được Nguyễn Ngọc Thắng (2015) cẩn thận dịch và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của Việt Nam.
Thứ ba, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) được sử dụng trong nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) đã đưa ra được nhiều kết quả và hàm ý nghiên cứu tốt, được đăng tải bởi tạp chí uy tín tại Việt Nam (Tạp chí Kinh tế và Phát triển). 3.5.2. Lựa chọn thang đo Linkert Theo Saunders và cộng sự (2009) thì việc sử dụng thang đo Linkert là một trong những phương pháp thường thấy nhất trong nghiên cứu khảo sát để đo lường các cấp độ của cảm xúc về một lĩnh vực đang được nghiên cứu. Luận án lựa chọn sử dụng thang đo Linkert 5 bậc cho bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu này. 3.5.3. Ngôn ngữ sử dụng cho Phiếu khảo sát Vì đối tượng khảo sát chính của nghiên cứu này là các công nhân tại các nhà máy may của Việt nam nên bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu bắt buộc phải dịch ra tiếng Việt. Đồng thời ngôn ngữ sử dụng cũng được giản lược đến mức tối đa, các thuật ngữ cũng được giải thích một cách dễ hiểu nhất với điều kiện giữ nguyên được ý chính của thang đo gốc nhằm tạo điều kiện cho đối tượng tham gia khảo sát có thể nắm đúng ý và trả lời đúng câu hỏi. 3.6. Tổng quan phiếu khảo sát chính thức Phiếu khảo sát chính thức bao gồm 3 phần. Phần đầu tiên bao gồm một số câu hỏi về đặc trưng của tổ chức và cá nhân tham gia khảo sát. Phần 2 là các câu trần thuật về Cam kết của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động quản trị nhân sự (tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc và thù lao) tại các tổ chức tham gia khảo sát. Và phần 3 là các câu trần thuật về cam kết với tổ chức của người lao động 3.7. Nghiên cứu thử nghiệm Nghiên cứu thử nghiệm được tiến hành với mẫu nhỏ 30 người là các quản lý tại các công ty may. Sau khi thu thập phản hồi, một số điều chỉnh về cách diễn đạt và thuật ngữ sử dụng đã được thực hiện nhằm đơn giản hóa phiếu khảo sát cho phù hợp với trình độ của đa số công nhân. Bảng hỏi được điều chỉnh này sau đó được gửi đến cho 30 công nhân với yêu cầu nhận xét kết cấu, từ ngữ, thuật ngữ và độ dài xem có gì vướng mắc, khó hiểu hoặc gây nhầm lẫn cho họ hay không. Phản hồi của các công nhân được thu thập thông qua điện thoại. Sử dụng những nhận xét này, phiên bản cuối cùng của bảng hỏi khảo sát đã được xây dựng với những điều chỉnh cần thiết. 3.8. Khảo sát và thu thập thông tin Phiên bản chính thức của bảng hỏi được gửi thông qua bưu điện hoặc thông qua email công ty để công ty tự in. Mỗi công ty được đề nghị cung cấp 30 phiếu khảo sát đã được hoàn thành qua đường bưu điện đến địa chỉ tác giả cung cấp. 3.9. Phương pháp phân tích dữ liệu 3.9.1. Kiểm tra độ tin cậy và giá trị của thang đo Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. 3.9.2. Hệ số tương quan Pearson Mục đích kiểm định Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập và sớm nhận diện vấn đề đa cộng tuyến. Hệ số tương quan r chỉ có giá trị thống kê khi sig. < 0.05. 3.9.3. Phân tích hồi quy tuyến tính Luận án sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính đa bội để nghiên cứu mối quan hệ của nhiều biến độc lập (Cam kết của nhà quản trị cấp cao, 5 hoạt động quản trị nhân sự) và một biến phụ thuộc là cam kết với tổ chức của người lao động (từng hình thức cam kết với tổ chức của người lao động). CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Thống kê mô tả Kết quả thống kê mô tả cho thấy đối tượng tham gia khảo sát phân bố tương đối đồng đều ở các khoảng thời gian làm việc khác nhau cho công ty. Trong đó, chiếm tỷ lệ cao nhất gần 28% là các đối tượng đã làm việc cho công ty từ 5 đến 10 năm, kế đó là các đối tượng đã làm việc trên 10 năm với 27.4%, từ 3 đến 5 năm với 26.4% và dưới 3 năm với 18.2%. Độ tuổi của đối tượng tham gia khảo sát có biên độ tương đối rộng (dưới 18 tuổi đến trên 55 tuổi) trong đó tỷ lệ tham gia khảo sát cao nhất thuộc về nhóm tuổi từ 18 đến 30 với 49.9%, chiếm nửa số lượng người tham gia khảo sát. Nhóm tuổi có số người tham gia cao thứ 2 là nhóm từ 31 đến 45 tuổi với 41.3%. Ba nhóm tuổi còn lại có số lượng lần lượt là 6,8% cho nhóm 45 đến 55 tuổi, 1.6% cho nhóm dưới 18 tuổi và 0.4% cho nhóm trên 55 tuổi. Ở nghiên cứu này 65,6% đối tượng tham gia khảo sát là nữ giới, nam giới tham gia với tỷ lệ ít hơn là 34.4%. Điều này cũng phù hợp với cơ cấu lao động của các công ty may mặc, là nơi vốn có tỷ lệ lao động nữ cao hơn lao động nam (VITAS). Trình độ học vấn của các đối tượng tham gia khảo sát có biên độ khá rộng từ tiểu học lên đến trung cấp nghề và các loại hình khác (cao đẳng, đại học). Trong đó chiếm tỷ trọng tham gia khảo sát cao nhất là nhóm trình độ trung học phổ thông với 46,6%. Kế tiếp là 2 nhóm trình độ trung cấp nghề và khác (cao đẳng, đại học) với tỷ lệ từng nhóm là 19%. Nhóm trình độ trung học cơ sở chiếm khoảng 14.7% và nhóm trình độ tiểu học chiếm 0.8%. Trình độ học vấn của người tham gia khảo sát tương đối cao với 84,6% đã tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên. Đa số các đối tượng tham gia khảo sát ở phía Bắc với tỷ lệ 48,1%. Kế đó là miền Nam với 31,3% và miền Trung đóng góp 20.5%. Trong nghiên cứu này, các công ty tham gia được phân ra thành 2 loại: công ty nội địa và công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Số nhân viên tại các công ty nội địa tham gia khảo sát chiếm ưu thế áp đảo với 82,4% trong khi đó số nhân viên tại các công ty có vốn nước ngoài tham gia khảo sát chỉ đạt 11,6%. 4.2. Kết quả kiểm định thang đo 4.2.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo theo Cronbach’s Alpha Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho hệ thống các biến cho kết quả là loại bỏ 6 biến WE1, WE2, WE3, CC8 và NC8. Vì không đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định. 4.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết quả phân tích EFA không loại thêm biến nào. Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá có 6 quan sát bị loại trong quá trình là WE1, WE2, WE3, CC8 và NC8. 4.2.3. Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy toàn bộ sig đều nhỏ hơn 0,05 do đó các hệ số tương quan Pearson của mô hình đều có ý nghĩa. Nhìn chung các biến trong mô hình đều có độ phân biệt tốt. 4.3. Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 4.3.1. Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức của người lao động Phân tích hồi quy đa bội cho thấy Cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được 30,7% sự thay đổi của cam kết tình cảm, 18,0% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 22,6% sự thay đổi của cam kết lợi ích. Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig. <0.05 ở cả bảng ANOVA và bảng hệ số Coefficients do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến chịu ảnh hưởng mạnh nhất của Cam kết của nhà quản trị cấp cao là cam kết tình cảm (Beta chuẩn hóa là 0,556), sau đó tới cam kết lợi ích (0,477) và cuối cùng là cam kết đạo đức (0,426). 4.3.2. Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức của người lao động Phân tích hồi quy đa bội cho thấy 5 hoạt động quản trị nhân sự giải thích được 52,7% sự thay đổi của cam kết tình cảm, 23,5% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 28,9% sự thay đổi của cam kết lợi ích. Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig. <0.05 ở cả bảng ANOVA và bảng hệ số Coefficients do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết tình cảm là đào tạo và phát triển (0,302), sau đó tới đánh giá nhân viên (0.169), thù lao (0,156), môi trường làm việc (0,124) và tuyển dụng (0,100). Các kiểm định của cam kết đạo đức có sig <0,05 trừ đánh giá nhân viên (0,94) và môi trường làm việc (0,44) vì thế 2 biến này bị loại. Biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết đạo đức là thù lao (0,253) sau đó tới đào tạo và phát triển (0,235) và tuyển dụng (0,14). Các kiểm định của cam kết lợi ích có sig <0,05 trừ đánh giá nhân viên (0,34) và môi trường làm việc (0,57) vì thế 2 biến này bị loại. Biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết lợi ích là thù lao (0,271) sau đó tới đào tạo và phát triển (0,239) và tuyển dụng (0,16). 4.3.3. Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự lên 3 mô hình nghiên cứu ảnh hưởng giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức Phân tích hồi quy đa bội cho thấy sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự tới mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm giải thích được 47,2% sự thay đổi của cam kết tình cảm, 24,3% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 30,3% sự thay đổi của cam kết lợi ích. Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig. <0.05 trừ quan hệ điều tiết do tuyển dụng (0,75), do môi trường làm việc (0,88) và do thù lao (0,44) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó 3 biến này bị loại. Các mối quan hệ còn lại có ý nghĩa thống kê trong đó biến có ảnh hưởng điều tiết mạnh hơn là đào tạo và phát triển (0,353), sau đó tới đánh giá nhân viên (0,310). Các kiểm định của cam kết đạo đức có sig <0,05 trừ quan hệ điều tiết do đánh giá nhân viên (0,098) và do môi trường làm việc (0,133) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó 2 biến này bị loại. Các mối quan hệ còn lại có ý nghĩa thống kê trong đó biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết đạo đức là đào tạo và phát triển (0,332) sau đó tới thù lao (0,252) và tuyển dụng (0,17). Các kiểm định của cam kết lợi ích có sig. <0.05 trừ quan hệ điều tiết do đánh giá nhân viên (0,31) và do môi trường làm việc (0,06) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất là đào tạo và phát triển (0,323), sau đó tới thù lao (0,281) và tuyển dụng (0,185). 4.3.4. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất. Bảng 4.25: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết tình cảm Khu vực Mã số Giả thuyết Kết luận Cam kết của nhà quản trị cấp cao H1 (0,556) Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm Ủng hộ Các hoạt động quản trị nhân sự H4 (0,100) Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm Ủng hộ H7 (0,300) Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảmx Ủng hộ H10 (0,302) Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm Ủng hộ H13 (0,124) Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm Ủng hộ H16 (0,156) Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm Ủng hộ Quan hệ điều tiết của các biện pháp HRM lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm H19a Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều Bác bỏ H20a (0,310) Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều Ủng hộ H21a (0,353) Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều Ủng hộ H22a Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều Bác bỏ H23a Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều Bác bỏ Bảng 4.26: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết đạo đức Khu vực Mã số Giả thuyết Kết luận Cam kết của nhà quản trị cấp cao H2 (0,426) Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức Ủng hộ Các hoạt động quản trị nhân sự H5 (0,140) Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức Ủng hộ H8 Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức Bác bỏ H11 (0,235) Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức Ủng hộ H14 Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức Bác bỏ H17 (0,253) Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức Ủng hộ Quan hệ điều tiết của các biện pháp HRM lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức H19b (0,170) Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Ủng hộ H20b Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Bác bỏ H21b (0,332) Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Ủng hộ H22b Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Bác bỏ H23b (0,252) Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Ủng hộ Bảng 4.27: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liê