Tóm tắt Luận án Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

điều kiện có lợi nhất về nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường d) Khái niệm cạnh tranh theo quan điểm Marketing: Theo quan điểm marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận” Như vậy, có nhiều quan điểm, cách tiếp cận về cạnh tranh, do đó cũng có nhiều trường phái, tác giả có các khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Sau khi nghiên cứu các khái niệm về cạnh tranh của nhiều tác giả, với cách tiếp cận khác nhau. Trong luận án, NCS tiếp cận khái niệm về cạnh tranh: cạnh tranh là tập hợp các chiến lược, chiến thuật phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm dành được lợi thế và phát huy lợi thế cạnh tranh để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. 5 2.1.2 Vai trò của cạnh tranh (1) Đối với nền kinh tế, xã hội; (2) Đối với người tiêu dùng;(3) Đối với DN 2.1.3 Phân loại cạnh tranh Có nhiều tiêu chí phân loại cạnh tranh, những theo cấp độ cạnh tranh, thì cạch tranh được phân chia theo các cấp độ là: (1) Cạnh tranh giữa các sản phẩm (2) Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp;(3) Cạnh tranh giữa các ngành; (4) Cạnh tranh giữa các quốc gia. 2.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số các khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đang được sử dụng phổ biến. (1) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. (2) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. (3) Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. (4) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn KH (5) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hóa dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu lợi nhuận (Michael E.Porter, 2009) (6) Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. (7) Theo tác giả Lê Đăng Doanh: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”. (8) Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt được. Tổng hợp từ những khái niệm của các nhà nghiên cứu trước đó, với các tình hình nghiên cứu đặc thụ của luận án NCS tiếp cận và sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi nhuận cao và bền vững.” 2.2.2 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael Porter tiếp cận từ phía doanh nghiệp thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm các yếu tố thuộc kết cấu chuối giá trị của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và vị thế tương đối của doanh nghiệp so với các yếu tố quyết định chi phí mỗi hoạt động. Các yếu tố bao gồm bốn nhóm là: (1) Các yếu tố bản thân doanh nghiệp; (2) Nhu cầu của khách hàng; (3) Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ; (4) Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh. Theo Michael Porter và Philip Kotler tiếp cận từ phía khách hàng, Năng lực cạnh tranh là việc tạo ra một giá trị giành cho khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Trong đó các yếu tố cấu thành tạo nên năng lực cạnh tranh là: 1) Các yếu tố làm tăng giá trị khách hàng là việc doanh nghiệp cải tiền sản phẩm, về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng cung ứng dịch vụ, cải tiến hình ảnh, danh tiếng của doanh nghiệp, thay đổi thái độ, cách thức phục vụ đối với khách hàng,.... 2) Các yếu tố làm giảm chi phí của khách hàng, giảm chi phí của khách hàng bao gồm các yếu tố giảm giá mua sản phẩm, giảm hao phí thời gian, công sức, giảm phí tổn tinh thần của khách hàng,.. Theo cách tiếp cận của các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng, thì việc tạo ra giá trị cảm nhận là việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá trị cảm nhận của khách hàng được cấu thành từ các yếu tố: (1) Giá cả hành vi (2) Giá cả tiền tệ; (3) Phản ứng cảm xúc;(4) Chất lượng sản (5) Danh tiếng. Tổng hợp từ các quan điểm tiếp cận từ phía doanh nghiệp, từ phía khách hàng và giá trị cảm nhận của khách hàng, NCS đề xuất các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được chia thành 3 nhóm: (1) Nhóm yếu thể hiện vị thế cạnh tranh trên thị trường bao gồm 3 tiêu chí: Thị phần của doanh nghiệp, chất lượng sản 6 phẩm dịch vụ, hình ảnh danh tiếng và thương hiệu. (2) Nhóm các yếu tố thể hiện năng lực kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ bao gồm 5 tiêu chí là: Năng lực tài chính, Quản lý và lãnh đạo, Trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ, Marketing phân phối, Kỹ năng nhân sự quản trị và kinh doanh. (3) Nhóm các yếu tố hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh gồm 4 tiêu chí là : Mức tăng trưởng của thị phần, Chi phí đơn vị, Hiệu suất xúc tiến, Hiệu suất R&D. Hình 2.1 Mô hình các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn : NCS tập hợp 2.2.3 Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Từ 3 nhóm yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, được cụ thể hóa bằng 12 tiêu chí. Mỗi tiêu chí có trọng số nhất định tạo nên năng lực cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp trên thị trường. 2.2.3.2 Đo lường các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam, NCS đo lường mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí (trọng số) tới sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính thông qua việc cho điểm và thảo luận nhóm chuyên giá, những người am hiểu thị trường bưu chính Viện Nam hiện nay. Bên cạnh đó NCS đã tham khảo từ các tài liệu chuyên khảo của các tác giả: P.Kotler, Day & Winsley, Reed, Jain và vận dụng vào đặc điểm của doanh nghiệp bưu chính, điều kiện của Việt Nam, NCS xây dựng hệ tham số xác định sức cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính nước ta như bảng 2.2. Phương pháp xác định xem (phụ lục 2, 2.4). Qua 12 tiêu chí và (trọng số) mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí tới năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính Việt Nam, NCS, vận dụng kỹ thuật thang 5 điểm (trong đó: 5- tốt; 4- khá; 3- trung bình; 2- yếu; 1- kém) lập bảng câu hỏi, theo từng đối tượng hỏi nhằm đánh giá, đo lường năng lực cạnh tranh theo từng tiêu chí và năng lực cạnh tranh tổng thể của các doanh nghiệp chi phối thị trường Bưu chính Việt Nam hiện nay. Mỗi tiêu chí phản ánh năng lực canh tranh của doanh nghiệp bưu chính Việt Nam được đánh giá bởi các đại diện có liên quan (nhà quản trị doanh nghiệp, các công chúng trực tiếp của doanh nghiệp) và tính điểm bình quân. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo công thức sau: Trong đó: Pi- Điểm trung bình tham số i của doanh nghiệp đánh giá; Ki- Hệ số độ quan trọng của tham số i Bảng 2.2 Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh trang của doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam Chỉ tiêu Kí hiệu (Pi) Hệ số quan trọng (Ki) 1. Thị phần doanh nghiệp 2. Tăng trưởng thị phần và lợi nhuận 3. Năng lực tài tài chính P1 P2 P3 0.05 0.05 0.05 Nhóm yếu thể hiện vị thế cạnh tranh trên thị trường Nhóm các yếu tố thể hiện năng lực kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ Nhóm các yếu tố hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực tài chính tài chính Quản lý và lãnh đạo Trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ Thị phần của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm dịch vụ Hình ảnh danh tiếng và thương hiệu Marketing phân phối Kỹ năng nhân sự quản trị và kinh doanh Mức tăng trưởng của thị phần Chi phí đơn vị Hiệu suất xúc tiến Hiệu suất R&D ∑ = = 12 1i SCTDN KiPiD 7 4. Quản lý và lãnh đạo 5. Chất lượng sản phẩm dịch vụ 6. Trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ 7. Hình ảnh danh tiếng và thương hiệu 8. Chi phí đơn vị 9. Marketing phân phối 10. Hiệu suất xúc tiến 11. Hiệu suất R&D 12. Kỹ năng nhân sự quản trị và kinh doanh P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.05 0.1 0.1 Sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính Việt Nam 1,0 Nguồn : NCS Tập hợp 2.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực canh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp có được coi là do sự phấn đấu bền bỉ và lâu dài của doanh nghiệp. Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động thực tiễn được thực hiện theo một chiến lược cạnh tranh đã đề ra và phụ thuộc vào nhiều những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 2.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp 2.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 3.1 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng công ty bưu điện Việt Nam 3.1.1 Giới thiệu tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty bưu điện Việt Nam Ngày 06/01/2015 Bộ Thông tin và Truyền thông đã Ban hành Quyết định số 09/QĐ-BTTTT về việc tổ chức lại Công ty mẹ Tổng công ty Bưu điện Việt Nam theo đó mô hình tổ chức quản lý của Tổng công ty gồm Hội đồng thành viên và Ban Tổng giám đốc, phù hợp với Nghị định số 69/2014/NĐ-CP của Chính phủ. Bộ máy quản lý điều hành của Tổng công ty theo mô hình tổ chức mới đến nay cũng đã được kiện toàn (Mô hình tổ chức xem phụ lục 1c). Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của VNPost (2013 -2017) Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017 Tổng doanh thu 8035,7 6893,3 9529 12681 17277 - Tổng công ty mẹ 7474,2 6179,9 8544 11578 15826 + Dịch vụ bưu chính chuyển phát 2398,4 2677,4 3862,4 4553 5691 + Dịch vụ tài chính bưu chính 862,7 1244,3 1585,6 2419 3358 + Dịch vụ phân phối truyền thông 2959,6 1590,2 2773,8 4606 6777 - Công ty con 661,5 743,1 985 1103 1451 Tổng chi phí 7968,4 6823,1 9344 12489,9 16974 - Tổng công ty 7433,4 6109,7 8456 11341,9 15991 - Công ty con 535 713,4 888 1058 1387 Tổng lợi nhuận 67,3 99,3 185 191,1 299 - Tổng công ty 40,8 70,1 88 130 235 - Công ty con 26,5 29 97 61,1 64 Nguồn: Báo cáo họat động kinh doanh của VNPost 3.1.2 Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong của VNPost 3.1.2.1 Nhân tố về cơ sở vật chất Sau khi chia tách VNPost vốn điều lệ của VNPost là 8.122 tỷ đồng. Nguyên giá tài sản cố định là 4.388 tỷ đồng. Tài sản cố định chủ yếu là phương tiện vận chuyển, chia chọn, trụ sở các điểm giao dịch, điểm bưu điện văn hóa xã.... Bảng 3.2 Mạng lưới phục vụ của VNPost năm 2015 - 2017 TT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 1 Tổng điểm phục vụ 12642 Điểm 13017 Điểm 13177 Điểm Bưu cục ( cấp 1,2,3) 2332 Bưu cục 2359 Bưu cục 2672 Bưu cục Điểm bưu điện văn hóa xã 8085 Điểm 8185 Điểm 8201 ĐIểm Bưu cục phát 680 Bưu cục 705 Bưu cục 749 Bưu cục Thùng thư công cộng 1548 thùng 1382 thùng 1179 Thùng 2 Hệ thống khai thác 680 Điểm 683 Điểm 720 Điểm 8 Bưu cục khai thác quốc tế 5 Bưu cục 5 Bưu cục 5 Bưu cục Bưu cục khai tác cấp 1 78 Bưu cục 78 Bưu cục 77 Bưu cục Bưu cục khai tác cấp 2,3 597 Bưu cục 603 Bưu cục 638 Bưu cục 3 Bán kính phục vụ bình quân 2,82 Km/ điểm 2,80 Km/ điểm 2,79 Km/điểm Nguồn : Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 3.1.2.2 Nhân tố về nguồn nhân lực Bảng 3.3 Thống kê về lực lượng lao động của VNPost (2015 -2017) Số lao động: Người TT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 1 Lao động dài hạn 21.319 21.563 22.386 2 Lao động phát xã 11.450 11.420 11.279 3 Lao động điểm BĐ-VHX 8.085 8.256 8.318 Tổng cộng 41.685 42.657 42.777 Nguồn: Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Lực lượng lao động hiện nay của VNPost 42.777 lao động, trong đó đại học và trên đại học chỉ chiếm 11%, cao đẳng, trung cấp chiếm 27,6%, sơ cấp, công nhân và chưa qua đào tạo chiếm 61%. Qua đây cho thấy lực số lượng lao động thì đông nhưng chất lượng lao động còn thấp, là một trở ngại vô cùng lớn cho VNPost trong việc phát triển kinh doanh của mình trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Về ứng dụng công nghệ Thông tin (CNTT); Về xây dựng đội ngũ cán bộ; Về các ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý điều hành điều hành và quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh; Về trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ. 3.1.2.3 Nhân tố về khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh 3.1.2.4 Nhân tố về chiến lược và cấu trúc của VNPost Đến năm 2017, sau gần hai năm tổ chức hoạt động theo mô hình mới, công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty từ cấp Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc và các cấp quản lý tại đơn vị đã đi vào nề nếp, đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật, đồng thời tạo sự chủ động, linh hoạt, đáp ứng kịp thời yêu cầu tổ chức sản xuất trên toàn mạng lưới. 3.1.3 Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của VNPost 3.1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường ngành Bưu chính Việt Nam (1) Về khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính;(2) Về đối thủ cạnh tranh chính với VNPost trên thị trường Bưu chính Việt Nam hiện nay; (3) Về nhà cung ứng;(4) Về sản phẩm thay thế; (5) Về đối thủ tiềm ẩn 3.1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô (1)Môi trường kinh tế; (2) Môi trường khoa học công nghệ; (3) Môi trường văn hoá xã hội;(4) Môi trường tự nhiên;(5) Môi trường chính trị, pháp luật: (6) Môi trường chính trị - pháp luật Từ phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh trạnh của VNPost, có thể tập hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPost trên thị trường Việt Nam hiện nay tại (bảng 3.7) dưới đây. Bảng 3.7 Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh của VNPost trên thị trường Việt Nam hiện nay Các yếu tố bên trong VNPost Điểm mạnh Điểm yếu (1) VNPost có mục tiêu, chiến lược kinh doanh rõ rang. (2) VNPost có mạng lưới cung cấp dịch vụ rộng. (3)VNPost luôn quan tâm, đầu tư, ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh. (4) VNPost cung cấp đa dạng nhiều loại dịch vụ. (5) VNPost có đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm. (6) VNPost có chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường BC Việt Nam. (7) VNPost có truyền thống lâu đời (8) VNPost đã xây dựng được uy tín và hình ảnh tốt đẹp thị trường Việt Nam (1) Tổ chức bộ máy hoạt động còn cồng kềnh. (2)Quy trình cung cấp dịch vụ thiếu tính linh hoạt. (3)Trang thiết bị trong khai thác bưu chính còn lạc hậu. (4) Đội ngũ nhân lực đông đảo, chi phí nhân công lớn. (5) Trình độ nhân viên không đồng đều. (6) Các hoạt động Marketing vẫn còn hạn chế. (7) Cơ chế quản lý chưa phát huy được hết khả năng của nguồn nhân lực dồi dào. (7) Hoạt động nghiên cứu triển khai đã vẫn chưa có sự đồng bộ, thống nhất từ cấp tổng công ty xuống các đơn vị thành viên. 9 Các yếu tố môi trường Cơ hội Thách thức (1) Xu hướng phát triển của khoa học công nghệ để VNPost có thể phát triển nhiều loại hình dịch vụ mới. (2) Cách mạng khoa học công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ để VNPost có thể ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào quỳ trình cung cấp dịch vụ.(3) Sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam là cơ hội để VNPost tăng cường hợp tác liên doanh, liên kết. (4) Chính sách về các dịch vụ công ích giúp VNPost có ưu thế cạnh tranh. (5) Thương mại điện tử phát triển là cơ hội cho các doanh nghiệp bưu chính phát triển.(6) Luật bưu chính ra đời đã tạo cơ hội hoạt động kinh doanh bình đẳng. (7) Mạng lưới cung cấp các dịch vụ rộng khắp là cơ hội để VNPost phát huy tốt khả năng đáp ứng nhu cầu của KH. (1) Việc hội nhập quốc tế làm cho thị trường bưu chính Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh. (2) Xu hướng phát triển của khoa học công nghệ tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới thay thế và nhu cầu thay đổi của khách hàng. (3) Các doanh nghiệp bưu chính không chỉ cạnh tranh trực tiếp giữa các daonh nghiệp bưu chính mà còn cạnh tranh với cả các doanh nghiệp trong việc cung ứng các dịch vụ Logicstic khác của nền kinh tế Việt Nam. (4) Chính sách bảo đảm về số lượng, chất lượng của nhà nước đối với các dịch vụ công ích. (5) Thị trường lao động có nhiều thay đổi. (6) Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả trên mạng lưới bưu chính rộng khắp cả nước là thách thức lớn với VNPost Nguồn: Tập hợp NCS 3.2 Năng lực cạnh tranh của VNPost trên thị trường bưu chính Việt Nam hiện nay Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPost và các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường bưu chính Việt Nam thông qua các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Bảng 2.2). 3.2.1 Thị phần của các doanh nghiệp bưu chính hiện nay; 3.2.2 Mức tăng trưởng thị phần của các doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam; 3.2.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam; 3.2.4 Năng lực quản lý và lãnh đạo của các doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam; 3.2.5 Về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam; 3.2.6 Về trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam; 3.2.7 Về hình ảnh danh tiếng và thương hiệu của các doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam; 3.2.8 Về chi phí đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam hiện nay; 3.2.9 Về năng lực marketing và phân phối của các doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam; 3.2.10 Về năng lực xúc tiến của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam ; 3.2.11 Về năng lực nghiên cứu triển khai (R&D) của các doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam hiện nay; 3.2.12 Về kỹ năng quản trị và kinh doanh của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam hiện nay. Trong đó: Pi- Điểm trung bình tham số i của doanh nghiệp đánh giá Ki- Hệ số độ quan trọng của tham số i Kết quả sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính được thể hiện tại bẳng 3.18 dưới đây Bảng 3.18 Tập hợp đánh giá năng lực cạnh tranh theo 12 tiêu chí phản ánh sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính Việt Nam hiện nay Tiêu chí (Pi) Trọng số Ki VNPost ViettelPo st SPT HNC- Sagawa Express DHL Fedex TNT DN Bưu chính Khác P1(4) 0.05 3.54 3.595 2.928 3.18 3.72 3.348 3.435 2.838 P2(12) 0.05 3.267 3.965 2.736 3.294 3.769 3.477 3.472 3.144 P3(11) 0.05 2.95 3.85 2.15 3.4 3.8 4 3.75 2.09 P4(10) 0.1 3.361 3.699 3.094 3.41 3.646 3.642 3.482 3.015 P5(7) 0.1 3.454 3.561 3.071 3.392 3.478 3.735 3.565 2.958 P6(6) 0.1 3.474 3.606 3.033 3.228 3.411 3.586 3.608 2.941 P7 (1) 0.1 3.973 3.877 3.544 3.318 3.862 3.898 3.739 3.042 P8(8) 0.1 3.443 3.715 3.387 3.329 3.96 3.889 3.859 3.057 P9(3) 0.1 3.661 3.601 3.33 3.456 3.889 3.784 3.817 3.036 P10(9) 0.05 3.408 3.617 3.116 3.02 3.412 3.594 3.372 3.14 ∑ = = 12 1i SCTDN KiPiD 10 P11(2) 0.1 3.676 3.67 3.168 3.114 3.378 3.51 3.286 2.856 P12(5) 0.1 3.5 3.585 3.07 3.43 3.575 3.535 3.45 2.84 Nguồn: tập hợp từ kết quả điều tra của NCS Nhìn vào chỉ số sức cạnh tranh tổng thể của một số doanh nghiệp bưu chính chi phối thị trường bưu chính Việt Nam cho thấy sức cạnh tranh tổng thể của các doanh nghiệp bưu chính nước ngoài và các doanh nghiệp liên doanh có điểm cao và đồng đều hơn các doanh nghiệp trong nước. Bảng 3.19 Năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường Việt Nam hiện nay Chỉ tiêu (PiKi) VNPost ViettelPost SPT HNC- Sagawa Express DHL Fedex TNT DN Bưu chính Khác P1K1 0.177 0.180 0.146 0.159 0.186 0.186 0.172 0.142 P2 K2 0.163 0.198 0.137 0.165 0.188 0.188 0.174 0.157 P3 K3 0.148 0.193 0.108 0.170 0.190 0.190 0.188 0.105 P4 K4 0.336 0.370 0.309 0.341 0.365 0.365 0.348 0.302 P5 K5 0.345 0.356 0.307 0.339 0.348 0.348 0.357 0.296 P6 K5 0.347 0.361 0.303 0.323 0.341 0.341 0.361 0.294 P7 K7 0.397 0.388 0.354 0.332 0.386 0.386 0.374 0.304 P8 K8 0.344 0.372 0.339 0.333 0.396 0.396 0.386 0.306 P9 K9 0.366 0.360 0.333 0.346 0.389 0.389 0.382 0.304 P10 K10 0.170 0.181 0.156 0.151 0.171 0.171 0.169 0.157 P11 K11 0.368 0.367 0.317 0.311 0.338 0.338 0.329 0.286 P12 K12 0.350 0.359 0.307 0.343 0.358 0.358 0.345 0.284 DSCTDN 3.512 3.683 3.116 3.312 3.655 3.655 3.582 2.935 Nguồn: tập hợp từ kết quả điều tra của NCS 3.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của VNPost trên thị trường bưu chính Việt Nam hiện nay 3.3.1 Những lợi thế cạnh tranh của VNPost trong thị trường bưu chính Việt Nam hiện nay Các lợi thế cạnh tranh được sắp xếp theo thứ tự lợi thế vượt trội, tác động nhiều nhất được xếp thứ nhất, và cuối cùng là lợi thế tác động ít nhất vào năng lực cạnh tranh tổng thể của VNPost. Thứ nhất, Về hình ảnh và danh tiếng thương hiệu. Thứ hai, Về nghiên cứu triển khai R&D. Thứ ba, Về mạng lưới marketing và phân phối. Thứ tư, Về thị phần dịch vụ chiếm lĩnh trên thị trường. Thứ năm, Về kỹ năng nhân sự và quản trị doanh nghiệp. Thứ sáu, Về trình độ công nghệ và hiệu suất quy trình dịch vụ.Thứ bẩy, Về chất lượng và giá dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thứ tám, Về chi phí đơn vị sản phẩm dịch vụ. Thứ chín, Về hiệu suất xúc tiến. Thứ mười, Về quản lý và lãnh đạo. Thứ mười một, Về vị thế tài chính. Thứ mười hai, Về tăng trưởng thị phần và lợi nhuận. 3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong năng lực cạnh tranh của VNPost trên thị trường bưu chính Việt Nam hiện nay Bên cạnh những lợi thế cạnh tranh, thì VNPost vẫn tồn tại những hạn chế nhất định trong năng lực cạnh tranh của mình. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế được NCS sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khắc phục trước tới sau. (1) Mặc dù VNPost có thị phần cung cấp dịch vụ lớn nhất trên thị trường Bưu chính Việt Nam hiện nay, nhưng khách hàng đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ của VNPost thấp hơn các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường như ViettelPost, DHL, TNT. (2) Còn VNPost là doanh nghiệp bưu chính lâu đời, đã quen thuộc với khách hàng, quy trình và cách thức cung cấp dịch vụ ít đổi mới nên tính hấp dẫn của dịch vụ chưa cao. Đây là hạn chế của VNPost so với các doanh nghiệp bưu chính mới, VNPost cần phải có các biện pháp khắc phục để tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. (3) Hiệu quả sử dụng vốn và tài sản còn ở mức khiêm tốn. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này là VNPost đã đầu tư mua sắm trạng thiết bị còn dàn trải, nhiều trang thiết bị mạng lưới đã quá cũ hoạt động không hiệu quả. (4) Bộ máy cồng kềnh đa cấp từ cấp tổng công ty xuống các đơn vị thành viên, chính điều này đã làm cho các chính sách, chiến lược kinh từ tổng công ty xuống tới cán bộ công nhân viên và tới khách hàng còn chậm, thông tin phản hồi của khách tới các cấp trong tổng công ty cũng không được nhanh chóng, dẫn đến VNPost thích ứng chậm chạp với sự thay đổi của thị trường. (5) Chất lượng dịch vụ của VNPost so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và nhu cầu thay đổi của khách hàng về dịch vụ bưu chính trên thị trường Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù dịch vụ của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đa dạng, nhưng lại thiếu linh hoạt trong cách đáp ứng nhu cầu khách hàng. (6) Những xu hướng thay đổi của khoa học cộng nghệ theo hướng tin học hóa và tự động hóa phát triển nhanh chóng, với thế hệ c