Tóm tắt Luận án Nghiên cứu năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm bắc bộ

dịch vụ logistics được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau: theo loại hình tác nghiệp; theo cách thức phân loại của WTO; theo mức độ gia tăng giá trị của dịch vụ; theo nội dung dịch vụ. 1.1.2. Khái niệm, vai trò và phân loại doanh nghiệp logistics 1.1.2.1. Khái niệm doanh nghiệp logistics Doanh nghiệp logistics được hiểu: “là doanh nghiệp cung cấp một, một số hoặc tất cả các dịch vụ logistics giúp thực hiện hiệu quả quá trình phân phối, lưu chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng”. 1.1.2.2. Vai trò của doanh nghiệp logistics 8 Doanh nghiệp logistics có vai trò trong chuỗi cung ứng: đóng vai trò cố vấn giúp các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng tập trung vào việc phát triển các năng lực cốt lõi, tăng cường tính chuyên môn hoá; đóng vai trò như một trụ cột trung gian trong mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng 1.1.2.3. Phân loại doanh nghiệp logistics Hiện nay có nhiều cách thức phân loại, trong phạm vi của luận án, doanh nghiệp logistics được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau: theo loại hình dịch vụ cung ứng; theo đối tượng hàng hóa; theo vị trí tham gia và mức độ tích hợp trong chuỗi cung ứng; theo mức độ sở hữu tài sản & theo quy mô. 1.1.3. Hệ thống và quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics 1.1.3.1. Hệ thống cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Hệ thống cung ứng dịch vụ giúp làm rõ hơn sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên thống qua quá trình cung ứng dịch vụ, đồng thời chỉ ra các tương tác đó được các hoạt động và hệ thống phía sau hỗ trợ như thế nào. Đối với khách hàng, hệ thống cung ứng dịch vụ mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm dịch vụ tốt hơn, khai thác tốt hơn những giá trị lợi ích của dịch vụ. Đối với DN cung ứng, hệ thống cung ứng dịch vụ tạo điều kiện để hợp nhật các nguồn lực với các hoạt động tác nghiệp của DN logistics. 1.1.3.2. Quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Nghiên cứu dưới góc độ là một đơn vị cung ứng dịch vụ logistics cho các khách hàng của mình, quá trình cung ứng dịch vụ là một tiến trình bao gồm nhiều công đoạn, bắt đầu từ khi DN xác định được nhu cầu dịch vụ của khách hàng đến khi khách hàng kết thúc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ của DN. 1.2. KHÁI NIỆM, CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS 1.2.1. Khái niệm về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics 1.2.1.1 Nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp a. Nguồn lực của doanh nghiệp Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp cho rằng chính các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Bản chất của lý thuyết về nguồn lực cho rằng, các doanh nghiệp có thể đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo lập, triển khai các khả năng và nguồn lực có giá trị (Wernerfelt, 1984). Aziz và cộng sự (2015) thông qua một cuộc khảo sát với các nhà 9 quản lý của DN logistics đã phát hiện ra nguồn lực của các doanh nghiệp logistics bao gồm: nguồn lực vật chất, nguồn lực quản lý, nguồn lực công nghệ, nguồn lực quan hệ, nguồn lực tổ chức. b. Năng lực của doanh nghiệp Quan điểm quản trị dựa trên năng lực (Competence - Based View - CBV) DN tập trung vào khả năng sử dụng, kết hợp tài sản, nguồn lực, năng lực nhằm đạt được tăng trưởng và hiệu quả tổng thể của tổ chức. Nó được phát triển chủ đạo bởi các nghiên cứu của Barney (1991), Wernerfelt (1984), Peteraf (1993), Sanchez và Heene (1996, 2004, 2008, 2010). Nghiên cứu của Sanchez và Heene (1996, 2004), Freiling và ctg (2008) khẳng định rằng năng lực được tạo ra bằng cách thêm khả năng, phối hợp nguồn lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và cho phép các công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Theo Sanchez và Heene (1996, 2004) thì các tổ chức được tổ chức như hệ thống mở các nguồn lực và dòng chảy nguồn lực được triển khai và phối hợp trong quy trình tạo ra giá trị và phân phối giá trị. 1.2.1.2. Khái niệm năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Khái niệm năng lực cung ứng dịch vụ trong nghiên cứu này có thể được phát biểu như sau: “Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics là khả năng tạo lập, triển khai và phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp logistics để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng, cung ứng giá trị gia tăng tới khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp”. (Nguồn: Tổng hợp và phát triển từ Lai, 2004; 2010; Sanchez và Heene, 1996). 1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Mentzer và ctg (2004) cho rằng kết quả của quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp chính là tạo ra giá trị để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao nhất. Đây là yếu tố cốt lõi giúp các doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, đạt được lợi nhuận trong dài hạn và giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Yêu cầu của khách hàng đối với LSPs thường tập trung vào: cung cấp dịch vụ trọn gói, đúng thời gian, đảm bảo an toàn, đúng sản phẩm, đảm bảo tính linh hoạt và đáp ứng những yêu cầu đột xuất xảy ra. Vì vậy, đánh giá năng lực logistics chính là đánh giá năng lực cung ứng về các dịch vụ của các doanh nghiệp logistics. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, đối với các DN cung ứng dịch vụ nói chung và các DN cung ứng dịch vụ logistics nói riêng thì năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu 10 khách hàng là một trong những thành tố quan trọng cấu thành nên năng lực cung ứng dịch vụ. Sau đó, các DN logistics sẽ tiến hành thực hiện quá trình tác nghiệp cụ thể để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng. Quá trình này bao gồm nhiều công đoạn, mang tính đa dạng và tương đối phức tạp. Thông qua quá trình cung ứng dịch vụ, nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng và biến đổi thành kết quả dịch vụ cung ứng. Để kết quả dịch vụ thoả mãn được khách hàng ở mức chất lượng cao nhất buộc các DN logistics phải có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng trên các tiêu chí: thời gian, mức độ chính xác và an toàn, linh hoạt trong giải quyết các tình huống phát sinh và xử lý được những phàn nàn/khiếu nại từ phía khách hàng. Vì vậy, để đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của DN logistics không thể thiếu thành tố năng lực tác nghiệp. Nếu như năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng và năng lực tác nghiệp được ví như điều kiện cần thì năng lực quản lý thông tin được ví như điều kiện đủ cho năng lực cung ứng dịch vụ. Để có cung cấp những dịch vụ cho khách hàng trên cơ sở duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định thì các DN logistics phải “đồng bộ hoá” các năng lực và các nguồn lực sẵn có. Muốn vậy, các DN logistics cần phải có năng lực tích hợp và kết nối. Hình 1.9: Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics (Nguồn: Gligor và cs, 2012) Nghiên cứu sinh xác định có bốn yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của DN logistics, đó là: năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; năng lực tác nghiệp; năng lực quản lý thông tin; năng lực tích hợp và kết nối. 11 1.2.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Trên cơ sở lược khảo các tài liệu của các tác giả Mentzer và ctg (2004); Shang và Marlow (2007); Lai (2004; 2010) nghiên cứu sinh đã đề xuất các tiêu thức đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics. Tiếp theo, nghiên cứu sinh tiến hành phỏng vấn xin ý kiến các chuyên gia để đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu thức đã đề xuất. Nghiên cứu sinh đã trao đổi trực tiếp với các chuyên gia trong lĩnh vực logistics để thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu. Các chuyên gia được xin ý kiến bao gồm: các nhà khoa học tại các Viện nghiên cứu, các trường Đại học, Cao đẳng; các nhà hoạch định chính sách công tác tại Bộ Công Thương; các doanh nghiệp logistics tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. Trong 23 tiêu thức được đề xuất, tỷ lệ các tiêu thức có trị trung bình trên 2.5 điểm trở lên là đạt 100% (23/23 tiêu chí; không có tiêu chí nào có mức điểm đánh giá dưới 2,5 điểm); trị trung bình của các tiêu thức trong khoảng 3.58 đến 4.79 điểm. Kết quả này cho thấy mức độ nhất trí rất cao của các chuyên gia với các tiêu thức được nghiên cứu sinh đề xuất. Với kết quả xin ý kiến như trên, 23 tiêu thức nói trên sẽ được dùng trong việc điều tra trên diện rộng với các đối tượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và các khách hàng sử dụng dịch vụ để đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. 1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS 1.3.1. Môi trường vĩ mô, bao gồm: hạ tầng logistics quốc gia, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật; yếu tố khoa học - công nghệ. 1.3.2. Môi trường ngành, bao gồm: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác _______________________________ CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.1 KHÁI QUÁT VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.1.1. Lợi thế phát triển kinh tế - xã hội của vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ có ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành logistics Vùng KTTĐBB thuộc phía Bắc bao gồm 7 tỉnh, thành phố là: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh; có diện tích tự 12 nhiên là 15.594,2 km2, chiếm 4,7% diện tích tự nhiên của cả nuớc, dân số khoảng 14.467 nghìn nguời, chiếm 16,31% dân số cả nuớc, mật dộ dân số trung bình là 875 nguời/km2. Từ những đặc điểm kinh tế - xã hội của vùng KTTĐBB có thể rút ra một số đặc điểm tạo lợi thế cho sự phát triển ngành dịch vụ logitics là: vùng có vị trí địa chính trị, địa kinh tế đặc biệt, là điều kiện tiền đề hết sức quan trọng để phát triển toàn diện và mạnh mẽ các lĩnh vực kinh tế - chính trị - xã hội nói chung; có tiềm năng phát triển kinh tế tương đối đa dạng, cho phép phát triển kinh tế theo hướng đa ngành và với chất lượng cao; có điều kiện và tiềm năng rõ ràng để phát triển nhanh các ngành thương mại, dịch vụ, đặc biệt là các ngành thương mại, dịch vụ chất lượng cao, trình độ cao; có ưu thế để phát triển thành trung tâm công nghiệp lớn của cả nước. Vùng KTTĐ Bắc bộ là cái nôi của ngành công nghiệp và đội ngũ công nhân của cả nước. 2.1.2. Đặc điểm của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ Khu vực vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ cũng ghi nhận việc hoạt động khá nhộn nhịp của các doanh nghiệp logistics. Số lượng doanh nghiệp tại đây vào khoảng 10.878, chiếm tỷ lệ 29,2% cả nước. Số lượng lao động bình quân khoảng 21 lao động/doanh nghiệp với số vốn trung bình khoảng 23,4 tỷ đồng. Các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB tập trung chủ yếu ở Hà Nội và Hải Phòng. Cũng giống như các vùng kinh tế trọng điểm khác, hiện nay trên khu vực này cũng xuất hiện 3 nhóm DN tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ logistics là các tập đoàn công ty đa quốc gia liên doanh; các tập đoàn, tổng công ty nhà nước; các công ty tư nhân, công ty cổ phần. Nhìn chung mặc dù đã có sự cải thiện hơn so với trước đây, các DN có sự quan tâm và đầu tư đến chất lượng nguồn nhân lực cũng như trang thiết bị phục vụ tuy nhiên NLCUDV còn hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi từ phía khách hàng dẫn tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh còn thấp chưa tương xứng với tiềm năng phát triển. 2.1.3. Nhu cầu về dịch vụ logistics tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ Các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh thường kết hợp phương thức tự làm và thuê ngoài hoạt động logistics để đảm bảo hoạt động sản xuất. Theo nhận định của các chuyên gia đến từ VLA, xác định tỷ lệ thuê ngoài của ngành dịch vụ logistics Việt Nam dao động trong khoảng 60% - 70%. 13 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ. 2.2.1. Môi trường vĩ mô - Hạ tầng logistics quốc gia: hiện nay hạ tầng logistics quốc gia phục vụ cho hoạt động logistics tại Việt Nam nói chung và tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ nói riêng còn khá nghèo nàn, quy mô nhỏ, bố trí chưa thực sự khoa học dẫn tới khả năng kết nối kém. - Yếu tố kinh tế: Trong giai đoạn 2010 - 2019, nền kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng khá cao so với nhiều nước trên thế giới, năm thứ hai liên tiếp tăng trưởng trên 7%, bình quân đạt 6,1%. Mức độ tăng trưởng của ngành bán lẻ trung bình khoảng 12%/năm phụ thuộc rất lớn vào mức độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây. - Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính sách đổi mới, mở cửa, môi trường sống an toàn, an ninh là nguyên nhân cơ bản khiến lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam. Bên cạnh đó, chương trình cải cách thủ tục hành chính, cải cách thể chế của Việt Nam thể hiện rõ sự quyết tâm của các cấp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người dân và cả doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực logistics. - Yếu tố khoa học - công nghệ: Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo hay robot vào thực hiện một số dịch vụ, như dịch vụ đóng hàng vào container hay dỡ hàng khỏi container, xếp dỡ hàng hóa trong kho, bãi đang dần xuất hiện trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4. 2.2.2. Môi trường ngành - Khách hàng: việc xem xét mối quan hệ hợp tác của chủ hàng cũng là một trong những tiêu thức đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics cũng như xem xét yếu tố khách hàng tác động thế nào đến năng lực cung ứng dịch vụ. Mối quan hệ này thể hiện mức độ hợp tác hay lòng trung thành của khách hàng dành cho doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh: Việt Nam có khoảng 30 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics xuyên quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam. So với các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp này có thế mạnh về hợp đồng chuyên chở với các hãng tàu lớn do công ty mẹ ký với các chủ hàng lớn có mạng lưới toàn cầu, mức độ đầu tư ứng dụng 14 công nghệ thông tin vào hoạt động logistics cao, trình độ quản lý tiên tiến và đặc biệt có quan hệ tốt với các chủ hàng toàn cầu. - Đối tác: Các nhà cung cấp trong một vài lĩnh vực đang có xu hướng hợp nhất, liên doanh thành một vài nhóm cung cấp đặc trưng thay vì mỗi nhà cung cấp hoạt động một cách riêng lẻ như trước đây. 2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ Kết quả dưới đây phản ánh thực trạng các yếu tố nguồn lực tác động đến năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp. - Yếu tố con người & yếu tố nguồn lực quản lý: với 4.42/5 & 4.34/5 điểm trung bình. Hai yếu tố này được đánh giá có tác động lớn nhất tới năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc bộ. - Yếu tố nguồn lực công nghệ & nguồn lực vật chất, tương ứng với 4,15 và 3,89 điểm đánh giá; - Yếu tố nguồn lực quan hệ, 3,91 điểm đánh giá. Theo đánh giá của các DN logistics tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ cho thấy, mối quan hệ này được đánh giá ở mức độ khá đối với khách hàng & mức độ trung bình khá đối với đối tác; - Yếu tố nguồn lực tổ chức, với 3,9 điểm đánh giá. Các doanh nghiệp logistics tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc bộ có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, không có sự chuyên môn hóa cao. - Yếu tố thương hiệu & văn hóa doanh nghiệp, đây là hai yếu tố được đánh giá có tác động ít nhất đến năng lực cung ứng dịch vụ của DN logistics trong số các yếu tố nguồn lực. Tuy nhiên, xét ở mức độ đánh giá thì hai yếu tố này được các DN đánh giá là khá quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cung ứng dịch vụ, tương ứng với 3.67 điểm và 3.31 điểm. 2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.4.1. Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kết quả từ hình 2.10 cho thấy, năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của LSPs theo đánh giá của chính họ ở mức trung bình với cả hai nhóm doanh 15 nghiệp. Trong đó, nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ ở mức 3,46 điểm; nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ với mức điểm 3,3 Hình 2.10: Đánh giá năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Nguồn: Khảo sát của NCS) Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng của các DN cung cấp dịch vụ logistics mới chỉ ở mức trung bình khá, với trung bình chung đánh giá cho cả 2 nhóm doanh nghiệp chỉ đạt ở mức (nhóm DN vừa và nhỏ là 3,46 điểm; nhóm DN siêu nhỏ là 3,32 điểm). Kết quả đánh giá cũng ở mức độ tương tự đối với đánh giá từ phía các khách hàng (3,24 điểm). Ở năng lực này, đa phần điểm tự đánh giá của các DN ở mức cao hơn so với đánh giá của khách hàng (3/5 tiêu chí DN đánh giá ở mức độ cao hơn; 2/5 tiêu chí doanh nghiệp đánh giá ở mức độ tương đương với đánh giá của khách hàng). Kết quả trên cho thấy, có khoảng cách giữa khả năng đáp ứng của các DN cung cấp dịch vụ và kỳ vọng của khách hàng. 2.4.2. Năng lực tác nghiệp Năng lực tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics được đánh giá ở mức độ khá. Trong đó, nhóm DN vừa và nhỏ tự đánh giá ở ngưỡng 3,69 điểm; nhóm DN siêu nhỏ ở mức 3,54 điểm và do khách hàng đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ đánh giá ở ngưỡng 3,55 điểm. Theo kết quả đánh giá cho thấy, có 5/8 tiêu thức DN tự đánh giá cao hơn sự đánh giá của khách hàng; 1/8 tiêu thức có sự tương đương giữa kết quả đánh giá của 2 bên và có 2/8 tiêu thức khách hàng dành sự đánh giá năng lực tác nghiệp của các nhà cung cấp dịch vụ logistics cao hơn mức mà các DN tự đánh giá về mình. Nhìn chung, năng lực tác nghiệp của các nhà cung cấp các dịch vụ được đánh giá ở mức khá, tuy nhiên đa phần các DN được khảo sát đều là các DN có quy mô nhỏ, 3.35 3.48 3.65 3.5 3.33 3.16 3.35 3.54 3.32 3.27 3.16 3.06 3.61 3.08 3.27 3.00 3.15 3.30 3.45 3.60 3.75 KN CỨ đa dạng các loại hình DV KN CỨDV trên phạm vi rộng KN CỨ với chất lượng DV phù hợp với mức giá KN đổi mới DV theo kịp nhu cầu KH KN đáp ứng nhanh những thay đổi của KH Nhóm khách hàng Nhóm DN siêu nhỏ Nhóm DN vừa & nhỏ 16 cung ứng các dịch vụ đơn lẻ, số lượng DN được khảo sát cung ứng dịch vụ trọn gói còn khiêm tốn. Hình 2.12: Đánh giá năng lực tác nghiệp của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của NCS) Vì vậy kết quả phân tích trên mang nhiều ý nghĩa đối với các DN cung ứng các dịch vụ đơn lẻ chứ chưa phản ánh năng lực tác nghiệp của nhóm DN cung ứng các dịch vụ trọn gói. Trước xu thế trên thế giới đòi hỏi cung cấp dịch vụ logistics trọn gói là tất yếu thì buộc các nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao năng lực của mình đến mức cao hơn so với hiện tại, khi đó mới có thể bước đầu cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ đến từ nước ngoài. 2.4.3. Năng lực quản lý thông tin Thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến logistics càng hiệu quả tuy nhiên có thể khẳng định một trong những nguyên nhân làm cho năng lực cung ứng dịch vụ logistics của nhiều doanh nghiệp thiếu tin cậy là do trình độ ứng dụng CNTT kém. 3.97 3.74 3.32 3.54 3.52 3.96 3.81 3.68 3.89 3.85 3.29 3.53 3.39 3.58 3.27 3.52 3.84 3.62 3.36 3.61 3.49 3.66 3.31 3.5 3.25 3.50 3.75 4.00 KN đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như KN đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng SL & KN linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của KH KN tư vấn cho KH các phương án DV phù hợp KN đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình KN đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy KN đảm bảo thông tin thông suốt KN xử lý tốt các phàn nàn/ khiếu nại của KH Nhóm khách hàng Nhóm DN siêu nhỏ Nhóm DN vừa & nhỏ 3.49 3.52 3.68 3.09 3.44 3.21 3.47 3.47 3.16 3.21 3.37 3.46 3.59 3.01 3.35 3.00 3.15 3.30 3.45 3.60 3.75 KN thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng KN thu thập thông tin mang tính tin cậy cao KN truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác & KN bảo mật thông tin cao Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin Nhóm khách hàng Nhóm DN siêu nhỏ Nhóm DN vừa & nhỏ 17 Hình 2.13: Đánh giá năng lực quản lý thông tin của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Nguồn: Khảo sát của NCS) Trong các tiêu thức đánh giá năng lực quản lý thông tin của nhà cung cấp dịch vụ cho thấy, 2/5 tiêu chí đạt mức khá với nhóm DN nhỏ và vừa; 1/5 tiêu chí đạt mức khá theo đánh giá của khách hàng; nhóm DN siêu nhỏ không có tiêu chí nào được xếp loại khá. Năng lực quản lý thông tin của doanh nghiệp logistics theo như đánh giá ở mức độ khá hạn chế, dữ liệu cho thấy cả 2 nhóm DN nhỏ và vừa; nhóm DN siêu nhỏ khi đánh giá đều dưới 3,5 điểm. Ý kiến đánh giá từ phía khách hàng cũng cho kết quả tương tự với 3,36 điểm đánh giá. Những hạn chế được chỉ ra cho thấy các nhà cung cấp dịch vụ logistics trong nước đang rất vất vả để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đến từ nước ngoài. 2.4.4. Năng lực tích hợp và kết nối Kết quả tổng hợp cho thấy có sự phân hóa mạnh mẽ trong việc tự đánh giá năng lực tích hợp và kết nối giữa các nhóm DN được khảo sát. Nếu như nhóm DN nhỏ và vừa có 4/5 tiêu chí đạt loại khá; 1/5 tiêu chí đạt loại trung bình thì nhóm DN siêu nhỏ cho kết quả hoàn toàn ngược lại, chỉ có 1/5 tiêu chí đạt loại khá; 2/5 tiêu chí xếp loại trung bình và có 2/5 tiêu chí xếp loại yếu. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá từ phía khách hàng có vẻ khá tương đồng với nhóm DN siêu nhỏ, cụ thể: 1/5 tiêu chí đánh giá loại khá; 3/5 tiêu chí đánh giá loại trung bình và 1/5 tiêu chí đánh giá yếu. Hình 2.16: Đánh giá năng lực tích hợp và kết nối của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Nguồn: Khảo sát của NCS) 3.68 3.88 3.36 3.5 3.56 3.36 3.67 2.66 2.13 2.28 3.45 3.92 3.27 2.22 2.86 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 KN kết nối tốt với các nguồn lực nội bộ KN kết nối tốt với KH trong quy trình CỨDV KN kết nối với đối tác trong quy trình CỨDV KN tích hợp linh hoạt nhiều KH trên cùng lộ trình Tiết KN tích hợp linh hoạt nhiều DV để đảm bảo yếu tố trọn gói Nhóm khách hàng Nhóm DN siêu nhỏ Nhóm DN vừa & nhỏ 18 Thông qua kết quả khảo sát, năng lực tích hợp và kết nối của các nhà cung cấp dịch vụ logistics còn bộc lộ nhiều hạn chế, chưa tạo ra được sự kết nối thực sự khăng khít với khách hàng và đặc biệt là với các đối tác, khả năng tích hợp để đảm bảo yếu tố trọn gói cũng như tích hợp nhiều khách hàng để có cơ hội giảm chi phí vẫn chưa đạt được sự kỳ vọng của khách hàng. Cải thiện năng lực này không những nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cung ứng của doanh nghiệp logistics mà còn giúp doanh nghiệp gia tăng sức cạnh tranh. 2.5. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP LOGISTICS TẠI VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.5.1. Công ty cổ phần tiếp vận Intercargo Năng lực cung ứng dịch vụ của công ty cổ phần tiếp vận Intercargo ở mức độ trung bình khá (3,4 điểm), cao hơn mức bình quân của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB theo đánh giá của khách hàng (3,31 điểm). Trong số các năng lực, có 1/4 năng lực được khách hàng đánh giá có phần nhỉnh hơn so với mặt bằng chung (3.62 điểm/ 3.36 điểm) và 3/4 năng lực còn lại của Intercargo ở mức độ tương đồng với mặt bằng chung các doanh nghiệp được khảo sát. Hình 2.18: Kết quả đánh giá NLCUDV của công ty CPTV tiếp vận Intercargo (Nguồn: Khảo sát của NCS) Bên cạnh những điểm mạnh là lợi thế của Intercargo thì trong quá trình hoạt động công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm yếu. Trước hết, xuất phát điểm Intercargo là một công ty có quy mô nhỏ, nguồn lực còn hạn chế, các dịch vụ mà công ty cung ứng hiện còn bó hẹp ở một số dịch vụ, nguồn nhân lực của công ty có số lượng ít ỏi, tuổi đời khá trẻ, chủ yếu là hoạt động trái với ngành nghề được đào tạo. Điều đó ảnh hưởng trực 3.26 3.59 3.62 3.15 3.24 3.55 3.36 3.1 3.00 3.15 3.30 3.45 3.60 3.75 Năng lực nhận biết & đáp ứng nhu cầu KH Năng lực tác nghiệp Năng lực quản lý thông tin Năng lực tích hợp và kết nối Nhóm KH nói chung Nhóm KH của Intercargo 19 tiếp đến chất lượng dịch vụ cung ứng. Đồng thời thực tế hiện nay cũng cho thấy, Intercargo cũng như các doanh nghiệp siêu nhỏ khác trong cùng lĩnh vực trên thị trường, chưa thực sự sẵn sàng cùng bắt tay với các doanh nghiệp khác để tạo ra giá trị cung ứng cao hơn, kết quả kinh doanh chưa hiệu quả, lợi nhuận thấp và tốc độ tăng trưởng diễn ra chậm chạp. 2.5.2. Công ty cổ phần vận tải biển & thương mại Phương Đông Năng lực cung ứng dịch vụ của công ty Vận tải biển và Thương mại Phương Đông ở mức độ trung bình khá (3,39 điểm), cao hơn mức bình quân của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB theo đánh giá của khách hàng (3,31 điểm). Trong số các năng lực, có