Tóm tắt Luận án Nghiên cứu tác động của VHTC đến sự GKNV với tổ chức trong các DNVN

g quan cho thấy khoảng trống cần được bổ sung trong nghiên cứu về VHTC và GKNV với tổ chức bao gồm: Thứ nhất, ít có nghiên cứu khái quát mang tính quy luật về tác động VHTC đến sự GKNV với tổ chức trong DNVN. Các DNVN mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa phương đông, đang trong quá trình chuyển đổi mạnh mẽ để tiếp cận và hội nhập toàn cầu. Ít nghiên cứu đề cập VHTC dưới góc nhìn nhà QTNL làm nổi bật biểu hiện VHTC trong hành vi ứng xử, hoạt động thực tiễn quản trị. Đặc biệt là chưa nhìn nhận giá trị văn hóa biểu hiện trong hành vi ứng xử của lãnh đạo, quản lý; trong xây dựng và phát triển các khía cạnh VHTC. Thứ hai, rất ít nghiên cứu tách được từng khía cạnh của VHTC tác động đến từng thành phần GKNV “sự tự hào, sự cố gắng và sự trung thành” trong các DN Việt Nam. Việc phân định từng khía cạnh của VHTC tác động đến từng thành phần GKNV thông qua ý thức tự nguyện và hành vi gắn kết đem lại cho nhà QTNL góc nhìn rõ hơn là hướng nghiên cứu cần bổ sung, tiếp tục nghiên cứu để có định hướng, giải pháp cụ thể, hiệu quả nhất phát triển VHTC tích cực làm tăng sự GKNV với tổ chức. Thứ ba, có ít nghiên cứu phân tích sự GKNV với tổ chức dưới góc độ ba thành phần thành phần gắn kết “sự tự hào, sự cố gắng và sự trung thành của NLĐ”. Các nghiên cứu trước tại Việt Nam chủ yếu dừng lại ở việc nghiên cứu cam kết với tổ chức, gắn bó với tổ chức; chú trọng vào trạng thái tâm lý, cảm xúc của NLĐ. Thứ tư, mặc dù, VHTC được biểu hiện khá rõ nét thông qua hành vi của lãnh đạo và quản lý DN và là một khía cạnh cấu thành nên VHTC rất rõ trong DNVN; nhưng rất ít nghiên cứu đề cập văn hóa biểu hiện qua khía cạnh “Hành vi của lãnh đạo” tác động đến sự GKNV với tổ chức trong các DNVN. Theo Sarros và cộng sự (2008) “hành vi của lãnh đạo là một phần 8 của VHTC và không thể tách rời” và lãnh đạo được ví như là “vị kiến trúc sư định hình nên VHTC và có thể đổi mới VHTC”. Hành vi lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo thể hiện vai trò của mình, cách họ giao tiếp, hành động, đối xử với NLĐ theo nhận thức của họ. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 2.1 Các khái niệm cơ bản 2.1.1 Khái niệm liên quan đến văn hoá tổ chức Một số nghiên cứu nhấn mạnh khía cạnh giá trị và hành vi trong VHTC. Một số nghiên cứu tác động của VHTC đến việc nâng cao hiệu quả công việc. Một số nghiên cứu chú trọng đến khía cạnh biểu hiện VHTC thông qua hành vi ứng xử và thực tiễn hoạt động. Khái niệm VHTC đa dạng, phản ánh sự mới mẻ và hướng nghiên cứu phong phú; luận án tiếp cận và sử dụng mô hình nghiên cứu VHTC của Recardo & Jolly (1997); Robbins & Judge (2013) làm nền tảng cho nghiên cứu của mình; “VHTC xác lập hệ thống các giá trị biểu hiện thông qua hành vi ứng xử, hoạt động thực tiễn và một số chính sách quản trị của tổ chức được người lao động chia sẻ và hành động nhất quát”. 2.1.1 Khái niệm liên quan đến gắn kết của nhân viên với tổ chức Khái niệm GKNV ngày càng trở nên quan trọng trong nghiên cứu về tổ chức và hành vi của NLĐ tại nơi làm việc. Một số nghiên cứu đề cập đến sự gắn kết thông qua cảm xúc và hành vi. Một số nghiên cứu nhấn mạnh đến ảnh hưởng của giá trị GKNV với tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Một số nghiên cứu nhấn mạnh đến thành phần của sự gắn kết, bao gồm những khía cạnh cụ thể. Luận án tiếp cận khái niệm GKNV với tổ chức của Mowday, Steers & Porter (1979), có sự kế thừa và bổ sung từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006); nhấn mạnh đến các thành phần sự GKNV với tổ chức “Gắn kết nhân viên với tổ chức là sự tự nguyện của người lao động ý thức nỗ lực cố gắng, tự hào và sẵn sàng trung thành với tổ chức, giúp thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức”. 2.2 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 2.2.1 Mô hình nghiên cứu Theo lý thuyết phát triển DN dựa trên nguồn lực, DN có thể đạt được lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh nếu biết xây dựng và khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, trong đó có nguồn lực con người. Làm thế nào để nguồn lực con người trở nên giá trị, hiếm, khó bắt chước và thay thế là vấn đề mà các DN thực sự quan tâm. Chú trọng vào xây 9 dựng hệ thống quản lý, kiểm soát, xây dựng VHTC, thiết kế cấu trúc tổ chức và các thực tiễn quản lý NNL sẽ giúp các DN củng cố và tăng cường vốn con người và vốn xã hội của mình, góp phần nâng cao năng lực của tổ chức và tạo lợi thế cạnh tranh cho DN (Barney & Clark, 2007). VHTC giúp củng cố và tăng cường vốn xã hội của DN (sự trung thành, gắn kết và sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức). Lý thuyết này được coi là lý thuyết nền tảng giải thích cho việc hình thành mô hình nghiên cứu của luận án. Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Mô hình có sự kết hợp các biến độc lập theo lý thuyết của Recardo & Jolly (1997); Robbins & Judge (2013); khía cạnh hành vi của lãnh đạo được phát hiện và bổ sung. Biến phụ thuộc tiếp cận theo lý thuyết của Mowday, Steers, & Porter (1979), có sự kế thừa và bổ sung từ nghiên cứu của Robinson & cộng sự, 2004); Trần Kim Dung (2006); Markos & Sridevi, 2010; Soane và cộng sự, (2012). 2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu H1. VHTC tác động thuận chiều đến sự GKNV với tổ chức H1a ; H1b; H1c: VHTC tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên” Hành vi lãnh đạo Định hướng KH tương lai Đổi mới và chấp nhận rủi ro Ra quyết định Cá nhân - Giới Tính - Độ tuổi - Trình độ Học vấn - Vị trí việc làm - Thâm niên công tác Sự GKNV với tổ chức Sự cố gắng Sự tự hào Sự trung thành Các khía cạnh của VHTC Đào tạo và phát triển Khen thưởng & sự công nhận Làm việc nhóm Giao tiếp trong tổ chức Doanh nghiệp - Quy mô - Lĩnh vực hoạt động - Loại hình doanh nghiệp 10 H2. Khía cạnh văn hóa “giao tiếp trong tổ chức” tác động thuận chiều đến sự GKNV với tổ chức H2a; H2b; H2c: Khía cạnh văn hóa “giao tiếp trong tổ chức” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. H3. VHTC chú trọng khía cạnh “Đào tạo và phát triển” tác động thuận chiều đến sự GKNV với tổ chức H3a; H3b; H3c: VHTC chú trọng khía cạnh “Đào tạo và phát triển” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. H4. VHTC chú trọng khía cạnh “Khen thưởng và ghi nhận” tác động thuận chiều đến sự GKNV với tổ chức H4a; H4b; H4c: VHTC chú trọng khía cạnh “Khen thưởng và ghi nhận” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. H5. Khía cạnh văn hóa “Định hướng làm việc nhóm” tác động thuận chiều đến GKNV H5a; H5b; H5c: VHTC chú trọng khía cạnh “Định hướng làm việc nhóm” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. H6. VHTC chú trọng khía cạnh “Định hướng về kế hoạch tương lai” tác động thuận chiều đến sự GKNV với tổ chức H6a; H6b; H6c: VHTC chú trọng khía cạnh “Định hướng về kế hoạch tương lai” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. H7. Khía cạnh “Đổi mới và chấp nhận rủi ro” tác động thuận chiều đến sự GKNV H7a; H7b; H7c: VHTC chú trọng khía cạnh “Đổi mới và chấp nhận rủi ro” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. H8. Khía cạnh “Hiệu quả việc ra quyết định” tác động thuận chiều đến sự GKNV H8a; H8b; H8c: VHTC chú trọng khía cạnh “Hiệu quả việc ra quyết định” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. H9. VHTC chú trọng đến “Hành vi của lãnh đạo” tác động thuận chiều đến sự GKNV với tổ chức. 11 H9a; H9b; H9c: VHTC chú trọng khía cạnh “Hành vi của lãnh đạo” tác động thuận chiều lần lượt đến “sự trung thành, sự tự hào và sự cố gắng của nhân viên”. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1. Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu xây dựng theo các bước chính như Hình 3.1 3.2. Thiết kế nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp nghiên cứu Với thiết kế nghiên cứu đề xuất và lựa chọn, tác giả thực hiện theo trình tự như sau: Bước 1- Nghiên cứu tại bàn; Bước 2- Thực hiện phỏng vấn; Bước 3- Khảo sát diện rộng; Bước 4- Phân tích dữ liệu đưa ra kết quả và khuyến nghị đối với DNVN. 3.2.2. Quy trình xây dựng bảng hỏi Quy trình xây dựng bảng hỏi được thực hiện theo trình tự sau: Bảng hỏi xây dựng sau khi tổng quan nghiên cứu, trong đó khía cạnh VHTC và sự GKNV với tổ chức là những nội dung chính. Đồng thời, dựa trên sự Kết quả Công cụ Các bước thực hiện Tổng quan nghiên cứu Mô hình sơ bộ/ thang đo Nghiên cứu định lượng (n = 711NLĐ) Cronback’ Alpha, EFA Bộ thước đo chính thức Nghiên cứu định tính (Chuyên gia, Lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung, NLĐ) Phỏng vấn sâu, quan sát Mô hình và thước đo điều chỉnh Kiểm định giả thuyết Peason, phân tích hồi quy bội. Kết luận rút ra Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu tổng thể 12 phát hiện của luận án về khía cạnh “Hành vi lãnh đạo” trong bối cảnh ở Việt Nam. Bảng hỏi được thực hiện khảo sát thử từ: 3 chuyên gia, 3 lãnh đạo cấp cao, 6 cán bộ quản lý DN và 8 NLĐ trong DN để nhận xét về mức logic, độ khó và dễ của nội dung câu hỏi. 3.2.3 Xây dựng thước đo Phát triển thước đo, luận án dựa vào thảo luận thực tế, các ý kiến đóng góp của NLĐ, nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao và gợi ý của chuyên gia để bảng hỏi phù hợp thực tiễn bối cảnh Việt Nam. 3.2.4 Mẫu nghiên cứu Luận án tiến hành khảo sát NLĐ trong DNVN, lựa chọn mẫu dựa vào phương pháp chọn phân tầng theo chủ đích. Bước 1, luận án tiến hành lựa chọn cả ba miền khảo sát, đó là Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam Bước 2, luận án lựa chọn các DN và cố gắng đảm bảo tính đại diện của mẫu điều tra với các tiêu chí lựa chọn (Tiêu chí loại hình DN dựa vào vốn chủ sở hữu chi phối chính; Tiêu chí về lĩnh vực hoạt động chính; Tiêu chí về quy mô lao động của DN; Tiêu chí về thời gian hoạt động của DN. Bước 3, luận án gửi bảng hỏi thông qua kênh Email, điều tra trực tuyến phiếu khảo sát được thiết kế sẵn trên GoogleDoc, bảng hỏi giấy đến NLĐ. Do tiếp cận khó khăn về tỷ lệ phản hồi của các DN, nên tác giả sử dụng thêm phương pháp chọn mẫu thuận tiện, thông qua các gợi ý và giới thiệu của người được phỏng vấn, thông qua bạn bè, đồng nghiệp làm việc tại các DN. Số phiếu khảo sát điều tra hợp lệ dùng được trong phân tích là 711 phiếu. Trong đó, số phiếu khảo sát tại khu vực Miền Bắc cao hơn khoảng 6% so với dự kiến, trong khi phiếu khảo sát ở khu vực Miền Trung đạt khoảng 92% so với dự kiến, mức giảm ở miền trung cũng gần tương ứng với mức cao hơn của Miền Bắc. Tuy nhiên, cơ bản tổng số phiếu khảo sát được phân bố khá đồng đều giữa ba miền, mẫu điều tra có thể chấp nhận để phân tích. 3.3. Nghiên cứu định tính 3.3.1 Mục tiêu của phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu có mục tiêu đầu tiên là tìm hiểu và sàng lọc về khái niệm biến độc lập trong mô hình luận án đề xuất và xác định sơ bộ MQH giữa biến độc lập và phụ thuộc làm nền tảng để xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Thông qua phỏng vấn sâu giúp luận án khẳng định những nhân tố phù hợp với bối cảnh Việt Nam và đánh giá sơ bộ về mức độ tác 13 động của các nhân tố đó đến GKNV với tổ chức. Tiếp theo, mục tiêu của phỏng vấn sâu là kiểm định mức độ hợp lý của thang đo. 3.3.2 Phương pháp thực hiện phỏng vấn sâu 3.3.2.1 Đối tượng phỏng vấn sâu Thành phần tham gia phỏng vấn gồm 20 người là người đại diện cho DN, chuyên gia am hiểu về VHTC và người làm việc trực tiếp về nhân sự. Phỏng vấn tiến hành với 3 lãnh đạo (phó giám đốc và giám đốc), 6 quản lý cấp trung (trưởng, phó phòng); 8 nhân viên trong DN và 3 chuyên gia giảng dạy về QTNL. 3.3.2.2 Thu thập và xử lý dữ liệu Phỏng vấn sâu, luận án thiết kế một dàn bài thảo luận, bao gồm các loại câu hỏi phỏng vấn hiệu quả (mở, có nhiều lựa chọn,...) nội dung liên quan tới mô hình và thang đo. Luận án hỏi người tham gia phỏng vấn về VHTC (i) VHTC được hiểu như thế nào; (ii) vai trò VHTC trong hoạt động của DN; (iii) Các khía cạnh biểu hiện của VHTC trong các hành vi và hoạt động của tổ chức. Đối với nội dung về sự GKNV với tổ chức, luận án trao đổi với người được phỏng vấn về (i) quan niệm của họ về sự gắn kết; (ii) các thành phần cấu thành nên GKNV; (iii) dự kiến MQH tác động của VHTC đến sự GKNV với tổ chức; (iv) và DN đã làm gì để thúc đẩy sự GKNV với tổ chức. 3.4. Nghiên cứu định lượng 3.4.1 Phân tích EFA và kiểm định thang đo Sau khi phân tích khám phá và kiểm định thang đo, các khía cạnh/biến đo lường VHTC và GKNV được khẳng định xem liệu có phù hợp trong bối cảnh DNVN. Phần xử lý dữ liệu này được tiến hành dựa trên bảng hỏi khảo sát và quy trình phân tích, đánh giá thang đo như sau: 3.4.2 Phương pháp phân tích thống kê mô tả Phương pháp này dùng để phân tích về tình hình DNVN, phân tích mẫu nghiên cứu, thực trạng VHTC và sự GKNV với tổ chức trong DN. Phương pháp này còn dùng để phân tích sự tương quan giữa các khía cạnh của VHTC và sự GKNV với tổ chức. Phân tích thống kê mô tả sẽ dùng các bảng và hình mô tả các biến hoặc MQH giữa các biến nhằm đạt mục tiêu nghiên cứu. 3.4.3 Phương pháp phân tích hồi quy Dựa vào lý thuyết và mô hình sử dụng để đo lường tác động VHTC đến GKNV với tổ chức, luận án sử dụng mô hình ước lượng dưới đây:
=  +  +  + (1) Trong đó, Y là sự GKNV với tổ chức được đo lường thông qua ba khía cạnh “(i) Sự trung thành, (ii) Sự tự hào, (iii) Sự cố gắng”. X là véc tơ 14 bao gồm tám khía cạnh đo lường VHTC. Z là vec tơ thể hiện các đặc điểm của cá nhân NLĐ, F là vector thể hiện đặc điểm của DN và là sai số ngẫu nhiên. Mô hình ước lượng trong phương trình (1) còn được sử dụng để ước lượng tác động của tám khía cạnh VHTC đến ba thành phần của GKNV: “Sự trung thành”; “Sự tự hào” và “Sự cố gắng”. Trên cơ sở đó, luận án xem xét các khía cạnh VHTC tác động đến sự GKNV với tổ chức nói chung và các thành phần GKNV với tổ chức. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 4.1 Tổng quan về doanh nghiệp Việt Nam DNVN ngày càng gia tăng về số lượng, đa dạng hình thức sở hữu vốn, lĩnh vực hoạt động mở rộng đa ngành,... DNVN gặp nhiều thách thức về cách thức quản lý, thương hiệu, chiến lược truyền thông và VHTC; DNVN dần định hình cho mình những đặc trưng, được coi là bản sắc riêng để phát triển VHTC mang tính hiệu quả; một số DNVN coi VHTC như là nguồn lực nội sinh, là lợi thế cạnh tranh; VHTC đã được triển khai một cách rộng rãi ở nhiều DN 4.2 Kết quả nghiên cứu định tính 4.2.1 Kết quả phỏng vấn sâu Từ nghiên cứu định tính, các biến độc lập, phụ thuộc đã được tìm hiểu, kiểm tra và sàng lọc. Phần lớn người được hỏi đưa ra ý kiến điều chỉnh lại từ ngữ, nội dung của bảng hỏi, cụ thể là xem xét lại mức độ trùng lặp của các biến mà có nội dung, ý nghĩa tương tự nhau. 4.2.2 Một số phát biểu có tính phát hiện trong phỏng vấn sâu Trong quá trình phỏng vấn sâu, luận án ghi nhận rất nhiều ý kiến về các khía cạnh VHTC và GKNV với tổ chức; cũng như mối quan giữa chúng. Đây là những ý tưởng giá trị, giúp gợi mở thêm những phát hiện thú vị và bồi đắp thêm cơ sở lý thuyết. 4.2.3 Một số kết quả sau khi phỏng vấn sâu (i) Có sự điều chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu; (ii) Điều chỉnh lại cách diễn đạt thang đo dễ hiểu và rõ ràng hơn; (iii) Nhiều người tham gia phỏng vấn nhìn nhận “Hành vi lãnh đạo” là nhân tố tác động mạnh đến GKNV. Tác giả ghi nhận ý kiến này và đưa vào mô hình để kiểm định; (iv) Một số phát hiện giúp để tác giả bình luận và góp thêm ý tưởng cụ thể trong các giải pháp và khuyến nghị. 4.3 Mẫu nghiên cứu và thang đo định lượng 4.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 15 Số phiếu trả lời được sử dụng trong luận án là 711 phiếu đến từ 285 DN, trong đó ở Miền Bắc là 291 phiếu (chiếm 40,93%), Miền trung là 178 phiếu (25,04%) và Miền Nam là 242 phiếu (34,04%). 4.3.2 Thống kê mô tả biến độc lập Kết quả thống kê mô tả các biến độc lập cho thấy ý kiến trả lời cho các phát biểu của thang đo các biến độc lập khá đa dạng. Giá trị trung bình khía cạnh VHTC giao động ở mức từ 2,992 đến 3,945. 4.3.3 Thống kê mô tả biến phụ thuộc Kết quả thống kê mô tả biến phụ thuộc, ý kiến lựa chọn cho các phát biểu của thang đo các biến phụ phong phú. Giá trị trung bình của khía cạnh GKNV với tổ chức giao động ở mức từ 2,866 đến 3,754. 4.4 Kết quả kiểm định thang đo và tương quan 4.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Với kết quả số liệu điều tra, tất cả thang đo biến độc lập sử dụng đều có độ tin cậy tốt; thấp nhất là Cronbach’s Alpha = 0,875 là của thang đo “hiệu quả ra quyết định” và cao nhất là Cronbach’s Alpha = 0,932 là thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai”. Với thang đo biến phụ thuộc, các hệ số Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,88. Cụ thể, hệ số Cronbach’s Alpha của biến sự trung thành là 0,941; sự tự hào là 0,938; sự cố gắng 0,896. Đồng thời, các hệ số tương quan với biến tổng của cả biến độc lập và phụ thuộc đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát đều có tương quan tốt với biến tổng. 4.4.2 Kiểm định tính xác thực thang đo Kiểm định tính xác thực của thang đo GKNV với tổ chức, kết quả KMO bằng 0,932 thỏa mãn điều kiện KMO lớn hơn 0,5 (Kaiser, 1974). Hơn nữa, kiểm định Bartlett cho biết P < 5%. Kết quả phân tích EFA, cả 16 biến quan sát đạt yêu cầu. Tổng phương sai giải thích được khi nhóm nhân tố được rút ra là 76,472% (>50%). Kiểm định tính xác thực của thang đo VHTC. KMO bằng 0,952 thỏa mãn điều kiện KMO lớn hơn 0,5. Kiểm định Bartlett cho biết P < 5%. Hơn nữa, tiêu chuẩn phương sai trích là 74,831% (>50%) cho biết trong tám nhân tố này giải thích được trên 74,831% sự biến thiên của dữ liệu. 4.4.3 Kết quả kiểm định tương quan Luận án sử dụng kiểm định tương quan Pearson để kiểm tra MQH giữa các biến với nhau. Kết quả các hệ số tương quan cho thấy tồn tại mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc tương đối hợp lý cả về hướng và mức độ. Cụ thể, các giá trị hệ số tương quan đều lớn hơn 0 và nhỏ hơn 0,8. Các giá trị hệ số tương quan đều có số dương và có mức ý 16 nghĩa (Sig bằng 0,000). Ngoài ra, độ lớn của các hệ số tương quan đảm bảo không có hiện tượng đa cộng tuyến. 4.5. Kết quả hồi quy và kiểm định giả thuyết 4.5.1 Kết quả hồi quy Mô hình ước lượng thực nghiệm đề cập trong mô hình (1)
=  +  +  + (1) Tác động của VHTC đến sự GKNV với tổ chức được thể hiện kết quả của mô hình hồi quy đa biến, trình bày ở bảng 4.19. Bảng 4.19: Kết quả ước lượng tác động của VHTC tới sự GKNV trong tổ chức Biến GKNV với tổ chức VIF β Sig. Giới tính 0,013 0,511 1,085 Tuổi -0,034 0,158 1,621 Trình độ học vấn -0,003 0,881 1,153 Vị trí công tác -0,027 0,235 1,462 Thời gian làm việc tại DN 0,029 0,186 1,408 Số năm hoạt động 0,017 0,411 1,178 Quy mô doanh nghiệp 0,011 0,582 1,182 Nông nghiệp -0,020 0,345 1,315 Dịch vụ 0,003 0,885 1,376 DN nhà nước -0,050** 0,014 1,157 DN nước ngoài -0,023 0,244 1,111 Giao tiếp trong tổ chức 0,141*** 0,000 1,553 Đào tạo và phát triển 0,155*** 0,000 1,683 Khen thưởng và ghi nhận 0,130*** 0,000 1,694 Hiệu quả việc ra quyết định 0,102*** 0,000 1,842 Định hướng kế hoạch tương lai 0,168*** 0,000 1,638 Đổi mới và chấp nhận rủi ro 0,207*** 0,000 1,621 Định hướng làm việc nhóm 0,101*** 0,000 1,775 Hành vi lãnh đạo 0,209*** 0,000 1,676 Số quan sát 711 R2 hiệu chỉnh 0,750 F 112,863*** 17 Ký hiệu *, ** và *** thể hiện mức độ ý nghĩa lần lượt ở mức 10%, 5% và 1%. Nguồn: Tính toán từ số liệu khảo sát của tác giả Kết quả ở bảng 4.19 cho thấy các đặc điểm của NLĐ và DN không ảnh hưởng đáng kể đến sự GKNV với tổ chức trong DNVN. VHTC có tác động đáng kể tới sự GKNV với tổ chức (R2=0,750; F=112,863, p<000,1). Có thể nói 75,0% sự biến thiên của sự GKNV với tổ chức được giải thích bởi VHTC. Mặc dù VHTC có tác động mạnh đến sự GKNV với tổ chức, nhưng mức độ tác động của nó tới các thành phần cấu thành sự GKNV với tổ chức là khác nhau. Bảng 4.20: Kết quả ước lượng tác động của VHTC đến các khía cạnh GKNV với tổ chức trong các DNVN Các biến Sự trung thành Sự tự hào Sự cố gắng Mô hình 1 Mô hình 2 Mô hình 3 Mô hình 4 Mô hình 5 Mô hình 6 Giới tính -0,019 0,010 -0,067* -0,023 0,037 0,050 Tuổi -0,012* -0,054 0,023 0,005 -0,034 -0,035 Trình độ học vấn -0,005 -0,019 0,012 0,010 -0,010 0,002 Vị trí công tác -0,060 -0,042 -0,021 0,004 -0,060 -0,030 Thời gian làm việc tại DN 0,089** 0,058** 0,014 -0,009 0,042 0,025 Số năm hoạt động -,018 -0,017 0,065 0,042 0,043 0,015 Quy mô DN 0,142*** 0,056** 0,095** 0,013 0,020 -0,047 Nông nghiệp -0,032 -0,010 -0,043 -0,015 -0,049 -0,026 Dịch vụ -0,062 0,011 -0,081* -0,004 -0,080 0,001 DN nhà nước -0,020 -0,060** -0,025 -0,055** 0,016 -0,003 DN nước ngoài -0,093** -0,054** -0,051 -0,006 -0,041 0,006 MGT 0,120*** 0,171*** 0,050 MDT -0,005 0,212*** 0,178*** MKT 0,019 0,030 0,295*** MHQ 0,095*** 0,092*** 0,062 MDH 0,342*** 0,082*** -0,026 MDM 0,312*** 0,246*** -0,076** MLV 0,071** 0,040 0,147*** MHV 0,106*** 0,201*** 0,214*** Số quan sát 711 711 711 711 711 711 R2 điều chỉnh 0,028 0,649 0,018 0,602 0,001 0,431 F-test 2,865 70,169 2,179 57,588 1,051 29,290 18 Ký hiệu *, ** và *** thể hiện mức độ ý nghĩa lần lượt ở mức 10%, 5% và 1%. Nguồn: Tính toán từ số liệu khảo sát của tác giả Kết quả ở bảng 4.20, tác động của các yếu tố quan sát đến sự trung thành của nhân viên có ý nghĩa. Ở mô hình 1, R2 hiệu chỉnh = 0,028; mô hình có ý nghĩa thống kê. Ở mô hình 2, khi xét tác động của VHTC đến “sự trung thành của nhân viên với tổ chức”, mô hình có R2 hiệu chỉnh = 0,649 (p < 0,001); mô hình có ý nghĩa thống kê và giải thích được 64,9% biến động “sự trung thành của nhân viên với tổ chức”. Với mô hình 3, tác động của các yếu tố quan sát đến “sự tự hào của nhân viên” có ý nghĩa. Mô hình có R2 hiệu chỉnh = 0,018, P<0,05; mô hình có ý nghĩa thống kê và giải thích được 1,8% biến động sự tự hào của nhân viên với tổ chức. Kết quả mô hình 4, khi xét tác động của VHTC đến “sự tự hào của nhân viên với tổ chức”, mô hình có đầy đủ ý nghĩa thống kê (R2 hiệu chỉnh là 0,602; F= 57,588; p < 0,001); cho thấy mô hình giải thích được 60,2% biến động sự tự hào của nhân viên. Với mô hình 5, tác động của các yếu tố quan sát đến sự cố gắng của nhân viên không có ý nghĩa (R2 hiệu chỉnh = 0,001; P>0,05); có thể kết luận rằng mô hình 5 gồm các biến kiểm soát không ảnh hưởng đến sự cố gắng của nhân viên. Với mô hình 6, khi xét tác động của VHTC đến sự cố gắng của nhân viên, mô hình có đầy đủ ý nghĩa thống kê (R2 hiệu chỉnh là 0,431; F = 29,29; p < 0,001); mô hình giải thích được 43,1% biến động sự cố gắng của nhân viên. Tất cả các biến kiểm soát trong mô hình không có ý nghĩa thống kê với “sự cố gắng của nhân viên”. Kết quả cũng cho thấy các mô hình này có hệ số phóng đại VIF của các biến kiểm soát và các khía cạnh VHTC đều có giá trị nhỏ hơn 2, nên tính đa cộng tuyến của các biến kiểm soát và biến VHTC trong mô hình được chấp nhận. Kết quả phân tích hồi quy trong bảng 4.20, một số thang đo khía cạnh VHTC được chấp nhận và tác động đến ba thành phần của sự GKNV nhưng mức độ tác động của từng khía cạnh là khác nhau: - VHTC chú trọng đến “giao tiếp trong tổ chức” tác động thuận chiều đến 2 thành phần của sự GKNV với tổ chức đó là sự trung thành và sự tự hào, nhưng lại không ảnh hưởng đáng kể đến sự cố gắng của nhân viên. 19 - VHTC chú trọng đến “Đào tạo và phát triển” tác động thuận chiều đến 2 thành phần của sự GKNV với tổ chức, đó là sự tự hào và cố gắng của nhân viên, nhưng lại ảnh hưởng không đáng kể đến “sự trung thành của nhân viên”. - VHTC chú trọng đến “Khen thưởng và ghi nhận” tác động thuận chiều đến “sự cố gắng của nhân viên”, nhưng lại không ảnh hưởng đến “sự trung thành và sự tự hào của nhân viên”. - VHTC chú trọng đến “Hiệu quả việc ra quyết định” tác động thuận chiều đến 2 thành phần của GKNV đó là “sự trung thành và sự tự hào của nhân viên”, nhưng lại không ảnh hưởng đáng kể đến sự “cố gắng của nhân viên”. - VHTC chú trọng đến “Định hướng về kế hoạch tương lai” tác động thuận chiều đến 2 thành phần của GKNV đó là sự trung thành và sự tự hào của nhân viên, nhưng lại không ảnh hưởng đến sự cố gắng của nhân viên. - VHTC chú trọng đến “Đổi mới và chấp nhận rủi ro” tác động thuận chiều đến cả 2 thành phần của sự GKNV với tổ chức đó là sự trung thành và sự tự hào của nhân viên; nhưng lại tác động ngược chiều đến “sự cố gắng của nhân viên”. - VHTC chú trọng đến “Định hướng làm việc nhóm” tác động thuận chiều đến thành phần sự trung thành và sự cố gắng của nhân viên. - VHTC chú trọng đến “Hành vi l