Tóm tắt Luận văn Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần sông Ba

anh b. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp c. Phân tích SWOT Bảng 1.5: Bảng ma trận SWOT Các điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp Các điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp Các cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài Kết hợp SO Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài Kết hợp WO Khắc phục các điểm yếu để tận dụng cơ hội bên ngoài Các nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài Kết hợp ST Tận dụng điểm mạnh bên trong tổ chức nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài Kết hợp WT Cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm/tránh tác động nguy cơ từ bên ngoài. d. Quyết định lựa chọn chiến lược Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được (ma trận QSPM) như sau: Môi trường Bên trong Môi trường Bên ngoài 7 Bảng 1.6: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược lựa chọn Chiến lược A Chiến lược B ĐHD T.ĐHD ĐHD T.ĐHD (1) (2) (3) (4) (5) (6) Liệt kê yếu tố bên trong Liệt kê yếu tố bên ngoài TỔNG SỐ (ĐHD: Điểm hấp dẫn; T. ĐHD: Tổng điểm hấp dẫn) Tiến trình phát triển ma trận QSPM như sau: - Cột (1): Liệt kê các cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong Công ty (lấy từ ma trận SWOT); - Cột (2): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào. Cách phân loại: + Đối với các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng. + Đối với yếu tố bên trong: 1-là điểm yếu lớn nhất, 2-là điểm yếu nhỏ nhất, 3-là điểm mạnh nhỏ nhất và 4-là điểm mạnh lớn nhất. - Các chiến lược lựa chọn: Là các nhóm chiến lược đã được xác định trong phần phân tích SWOT. - Cột (3): Xác định số điểm hấp dẫn: Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. - Cột (4): Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược bằng cách lấy cột (2) nhân với cột (3). - Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện. 8 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty a. Giới thiệu về Công ty Bảng 2.1: Các thông tin giới thiệu về SBA Tên giao dịch tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA Tên giao dịch quốc tế: SONG BA JOINT STOCK COMPANY Tên giao dịch viết tắt: SBA Logo Hệ thống quản lý đạt tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9001:2015 Vốn điều lệ: 604.882.610.000 đồng Địa chỉ trụ sở chính: 573 Núi Thành, P.Hòa Cường Nam, Q. Hải Châu, TP. Đà Nẵng, Việt Nam Website: www.songba.vn Email: sba2007@songba.vn b. Lịch sử hình thành và phát triển Ngày 02/01/2003 Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Điện Sông Ba (nay là Công ty Cổ phần Sông Ba) được thành lập với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng. Tháng 9/2003, Công ty khởi công đầu tư Dự án thủy điện Khe Diên, công suất 9 MW tại tỉnh Quảng Nam. Ngày 26/5/2007, Nhà máy thủy điện Khe Diên chính thức đi vào vận hành phát điện thương mại. Ngày 19/5/2005 Công ty khởi công công trình thuỷ điện Krông H’năng; đến tháng 9/2010 nhà máy đi vào vận hành thương mại. Tổng số vốn điều lệ của Công ty do cổ đông đóng góp đến thời điểm hiện nay là 604,88 tỷ đồng. 9 c. Hoạt động sản xuất kinh doanh Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty: Sản xuất và kinh doanh điện năng; Tư vấn khảo sát, thiết kế các công trình thủy điện; Tư vấn giám sát xây dựng, quản lý dự án các công trình thủy điện; Tư vấn kiểm định, giám định chất lượng đập; Đầu tư xây dựng các dự án thủy điện; Sửa chữa, bảo dưỡng nhà máy thủy điện; Chuyển giao công nghệ về kỹ thuật xây dựng, thiết bị. d. Các dự án Công ty SBA đã và đang thực hiện * Nhà máy thủy điện Khe Diên: Thuộc huyện Nông Sơn, tỉnh Quảng Nam; Công suất: 9MW, tổng mức đầu tư: 187 tỉ đồng. * Nhà máy thủy điện Krông H’năng: Thuộc hai tỉnh Đăk Lăk và Phú Yên; Công suất: 64MW; tổng mức đầu tư: 1.400 tỉ đồng. * Dự án đang triển khai: Dự án mở rộng nhà máy thủy điện Khe Diên công suất hiện tại 9MW, nâng thêm 6MW: Tổng công suất 15MW. * Ngoài ra, Công ty đã ký hợp tư vấn thuê cho một số dự án như: Dự án thủy điện Tầm Phục, Sông Bung 3A tại tỉnh Quảng Nam; Nhà máy thủy điện Đăk Pone, tỉnh Kon Tum; Nhà máy thủy điện Ia Grai 2, tỉnh Gia Lai; Cung cấp, lắp đặt thiết bị đo mực nước hồ cấp chính xác mm cho Nhà máy thủy điện Lai Châu (tỉnh Lai Châu) và Định Bình (tỉnh Bình Định); ... 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty gồm có 3 chi nhánh và 05 phòng ban chức năng, tổng cộng 114 cán bộ công nhân viên. * Trụ sở chính: Các Phòng chuyên môn nghiệp vụ: Phòng Kinh tế - Kế hoạch, Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Cơ điện, Phòng Nghiên cứu và Phát triển. Chi nhánh Công ty: Nhà máy Thuỷ điện Khe Diên; Nhà máy thủy điện Krông H’năng; Trung tâm Tư vấn và Kiểm định An toàn đập. 10 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn. a. Đại hội đồng cổ đông b. Hội đồng quản trị c. Ban kiểm soát d. Ban điều hành e. Các đơn vị trong Công ty 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 2.2.1. Sản phẩm, thị trường, khách hàng của Công ty Sản phẩm chính của Công ty là Điện năng, bán cho người mua duy nhất là Công ty mua bán Điện thuộc EVN, sản phẩm điện năng sau khi được Công ty bán ra sẽ được các Trung tâm điều độ miền và điều độ Quốc Gia phân phối toàn quốc theo nhu cầu của phụ tải. Các sản phẩm khác từ dịch vụ tư vấn: Thị trường trên khắp cả nước với các khách hàng là các doanh nghiệp Chủ đầu tư/Quản lý vận hành các nhà máy thủy điện trên lãnh thổ Việt Nam. 2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2015 - 2017 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2015 - 2017 (ĐVT: Triệu đồng) Stt Chỉ tiêu tài chính Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 6 tháng đầu năm 2018 1 Tổng giá trị tài sản 1.456.557 1.402.885 1.385.650 1.299.579 2 Tổng doanh thu 194.926 211.905 333.016 118.447 3 Giá vốn hàng bán 67.182 67.904 111.750 33.287 4 Chi phí tài chính 63.738 64.385 58.633 26.590 5 Chi phí quản lý DN 8.259 9.515 17.597 8.377 6 Lợi nhuận từ HĐKD 55.834 70.134 145.310 50.573 7 Lợi nhuận khác 1.689 -517,5 -238,9 48,7 8 Lợi nhuận trước thuế 57.523 69.617 145.071 50.622 9 Chi phí thuế TNDN 5.753 5.410 9.162 4.977 10 Lợi nhuận sau thuế 51.770 64.207 135.909 45.645 (Nguồn: BCTC đã kiểm toán công bố trên website SBA) 11 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA 2.3.1. Sứ mệnh. “SBA cam kết mang lại lợi ích cho khách hàng, cổ đông, người lao động phù hợp với lợi ích cộng đồng thông qua các hoạt động quản lý, sản xuất kinh doanh hiệu quả của Công ty. SBA nỗ lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về điện năng và các dịch vụ liên quan khác, góp phần phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, an ninh quốc phòng của đất nước”. Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Sông Ba được tuyên bố lần đầu từ năm 2007; Tại thời điểm tuyên bố Sứ mệnh, hoạt động của SBA chịu sự chi phối của cổ đông sáng lập là Tổng Công ty Điện lực Miền Trung do đó tuyên bố sứ mệnh chịu nhiều ảnh hưởng từ cổ đông sáng lập; mặt khác, mục đích ban đầu thành lập SBA chỉ phục vụ cho việc đầu tư dự án thủy điện Krông H’năng, không có định hướng mở rộng và phát triển khác nên bản tuyên bố Sứ mệnh còn rất hạn chế. Đến nay, Công ty đã mở rộng và phát triển hơn nhiều so với mục đích thành lập ban đầu; Cổ đông sáng lập hiện nay không còn nắm quyền chi phối và môi trường hoạt động của Công ty đã có nhiều thay đổi, các hoạt động của Công ty chịu áp lực lớn hơn từ cổ đông và các bên quan tâm. Do vậy, Sứ mệnh trên không còn phù hợp, Công ty phải điều chỉnh lại để thích nghi và phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay. 2.3.2. Tầm nhìn. SBA luôn phát triển bền vững, hướng đến một trong các Công ty có uy tín về đầu tư, quản lý, thực hiện các dự án nguồn điện và các dịch vụ liên quan khác ở trong và ngoài nước. Tương tự như đã đánh giá tại phần “Sứ mệnh”: Tầm nhìn do Công ty tuyên bố từ năm 2007 bị hạn chế và đến nay không còn phù hợp, cần điều chỉnh lại để phù hợp hơn với định hướng thực tế hiện nay của Công ty. 12 2.3.3 Công tác hoạch định chiến lược, lập kế hoạch hiện nay Hiện nay trong Công ty "Kế hoạch" còn đang sử dụng một cách phổ biến, mặc dù xét về thực chất và nội dung của chúng lại như "chiến lược". Công ty chủ yếu có kế hoạch ngắn hạn (1 năm), đối với kế hoạch kế hoạch dài hạn (3 năm trở lên) Công ty đã lập nhưng việc xem xét nguồn lực và môi trường chưa kỹ lưỡng nên thường không bám sát vào kế hoạch này mà chỉ căn cứ vào kế hoạch hằng năm. Công tác kế hoạch trong Công ty chủ yếu kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch dài hạn chưa được quan tâm đúng mức nên nên thiếu tính khả thi; Công ty chưa xây dựng được chiến lược cụ thể, rõ ràng nên chưa có hướng đi tổng thể và dài hạn. 2.3.4 Các kết quả đã đạt được a. Về nguồn lực của Công ty * Nguồn nhân lực: Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực qua các năm (2015-2017) Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 96 100% 101 100% 114 100% I. Số lượng lao động 1. Lao động chính thức 86 89,6% 101 100% 114 100% 2. Lao động mùa vụ 10 10,4% 0 0,0% 0 0,0% II. Giới tính 1. Nam 93 92,7% 98 97,0% 108 94,7% 2. Nữ 3 7,3% 3 3,0% 6 5,3% III. Cơ cấu lao động 1. Lao động trực tiếp 53 55,2% 42 41,6% 45 39,5% 2. Lao động gián tiếp 43 44,8% 59 58,4% 69 60,5% IV. Trình độ lao động 0,0% 0,0% 1. Đại học trở lên 34 35,4% 45 44,6% 61 53,5% 2. Cao đẳng 10 10,4% 10 9,9% 9 7,9% 3. Trung cấp 38 39,6% 36 35,6% 34 29,8% 4. Công nhân kỹ thuật 4 4,2% 4 4,0% 4 3,5% 5. Lao động phổ thông 10 10,4% 6 5,9% 6 5,3% 13 * Các nguồn lực vật chất: Công ty đã hoàn thành đầu tư nhà máy thủy điện là Khe Diên với tổng mức đầu tư gần 187 tỷ đồng và Krông H’năng công suất 64MW với tổng mức đầu tư 1.400 tỷ đồng, các nhà máy này đang mang lại nguồn thu khoảng 200-300 tỷ đồng mỗi năm. * Nguồn lực về Công nghệ: Công ty đã được Cục sở hữu trí tuệ - Bộ Khoa học và Công nghệ cấp bằng độc quyền về Giải pháp hữu ích về thiết bị đo nước. * Danh tiếng: Công ty đã tạo dựng được niềm tin đối với chính quyền địa phương các tỉnh Quảng Nam, Phú Yên, Đăk Lăk và các khách hàng, đối tác. b. Hiệu suất tài chính Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính của Công ty Stt Các chỉ số tài chính Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 I Khả năng thanh toán 1 Khả năng thanh toán hiện thời 0,79 0,67 0,84 2 Khả năng thanh toán nhanh 0,78 0,65 0,83 II Thông số hoạt động 1 Vòng quay tổng tài sản 0,13 0,15 0,24 2 Vòng quay hàng tồn kho 3 Vòng quay các khoản phải thu 1,92 3,18 4,36 4 Kỳ thu tiền bình quân 187 113 83 III Thông số đòn bẩy tài chính 1 Thông số nợ trên tài sản 0,49 0,46 0,42 2 Thông số nợ trên vốn chủ sở hữu 1,06 0,95 0,82 IV Khả năng sinh lời 1 Lợi nhuận gộp biên (%) 65,5% 68,0% 66,4% 2 Lợi nhuận ròng biên (%) 26,6% 30,3% 40,8% 3 Lợi nhuận trên tài sản (%) 3,6% 4,6% 9,8% 4 Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (%) 8,6% 10,6% 22,5% 2.3.5 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty thời gian qua. * Thuận lợi * Khó khăn 14 2.4. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY * Khả năng cạnh tranh về chi phí * Khả năng cạnh tranh về sự học hỏi * Khả năng cạnh tranh nhờ sử dụng tốt năng lực sản xuất * Khả năng cạnh tranh nhờ hội nhập dọc 2.5. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 2.5.1. Những thành công 2.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân tồn tại Bên cạnh những thành công đạt được Công ty còn có những tồn tại cần khắc phục. Không có một chiến lược rõ ràng trong khi môi trường đang biến động hằng ngày là một thiếu sót lớn của Công ty. Công ty không có chiến lược thì sẽ rất khó nhận biết những thách thức, đe dọa phía trước để lường tránh, đồng thời có thể bỏ lỡ cơ hội kinh doanh tốt mà không biết. Hơn thế nữa Công ty không biết mình mạnh gì, yếu gì so với đối thủ cạnh tranh để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu. Do đó vấn đề đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải xây dựng một chiến lược phù hợp để giữ vững và nâng cao vị thế trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 15 CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO SBA 3.1. VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC Nội dung tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược thường xuyên được Lãnh đạo Công ty đưa ra trong các cuộc họp giao ban tháng, trong quá trình điều hành công việc của Công ty, trong báo cáo trình Hội đồng quản trị, Đại hội đồng cổ đông và thể hiện qua các hoạt động thực tiễn của Công ty; Tuy nhiên, các nội dung tuyên bố mới này chưa được ban hành thành văn bản chính thức; Tại bản Luận văn tốt nghiệp này, tác giả đã tổng hợp các nội dung Lãnh đạo SBA đã tuyên bố trong suốt thời gian qua. Nội dung tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của SBA trong giai đoạn hiện nay như sau: 3.1.1. Viễn cảnh SBA phấn đấu để trở thành một trong những doanh nghiệp uy tín tại Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư nguồn năng lượng tái tạo và dịch vụ tư vấn, quản lý, thực hiện các dự án nguồn điện. Trở thành doanh nghiệp đi đầu tại Việt Nam trong nghiên cứu ứng dụng các công nghệ điều tiết lũ, khai thác và vận hành hồ chứa”. 3.1.2 Sứ mệnh ‟SBA luôn nỗ lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về năng lượng tái tạo và các dịch vụ liên quan khác, góp phần phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng của đất nước. Mang lại lợi ích cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng thông qua hoạt động quản lý, sản xuất kinh doanh hiệu quả của Công ty. Đi đầu trong việc nghiên cứu ứng dụng các công nghệ vận hành xả lũ nhằm điều tiết giảm lũ cho vùng hạ du hồ chứa”. 16 3.1.3 Mục tiêu của Công ty đến năm 2030 Mục tiêu cụ thể của SBA đến năm 2030 như sau: (1) Hoàn thành đầu tư dự án thủy điện Krông H’năng 2 (công suất 15 MW) vào năm 2022, đầu tư dự án điện mặt trời (công suất 05 MW) trên lòng hồ Krông H’năng vào năm 2024. (2) Tiếp tục tìm kiếm và đầu tư vào các dự án năng lượng tái tạo. Trong đó, chú trọng đầu tư vào dự án thuỷ điện có công suất thiết kế dưới 30 MW. Phấn đấu đến năm 2030 nâng tổng công suất các nhà máy điện do Công ty sở hữu lên 150 MW. (3) Doanh thu hàng năm từ công tác dịch vụ tư vấn, cung cấp thiết bị đo mưa, đo mực nước hồ tối thiểu 7,0 tỷ đồng. (4) Tỷ lệ cổ tức hàng năm tối thiểu 15%. (5) Tìm các nhà đầu tư chiến lược hoặc kêu gọi cổ đông góp thêm vốn để bổ sung khoảng 200 tỷ đồng vốn điều lệ vào năm 2025; đến năm 2030 vốn điều lệ Công ty là 1.000 tỷ đồng. (6) Phấn đấu đến năm 2030, SBA trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp uy tín hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực phát triển các dự án năng lượng tái tạo và là doanh nghiệp đi đầu trong việc nghiên cứu ứng dụng các công nghệ vận hành xả lũ nhằm điều tiết giảm lũ cho vùng hạ du hồ chứa. (7) Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty: 20 triệu đồng/người/tháng. 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô a. Môi trường Chính trị - Pháp luật: Tình hình chính trị và trật tự xã hội ổn định, Việt Nam là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư. Gần đây, quan hệ giữa Việt Nam và một số nước về vấn đề Biển đông đang có những diễn biến phức tạp, tuy nhiên vấn đề này sẽ không gây biến động chính trị của Việt Nam. 17 * Về quy hoạch phát triển điện Quốc gia: Theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ V/v: Phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020 có xét đến năm 2030” thì Chính phủ tiếp tục ưu tiên phát triển nguồn năng lượng tái tạo; Đẩy nhanh phát triển nguồn điện từ năng lượng tái tạo, từng bước gia tăng tỷ trọng điện năng sản xuất từ nguồn năng lượng tái tạo trong cơ cấu nguồn điện. * Chiến lược phát triển năng lượng tái tạo đến năm 2030: Theo quyết định của Thủ tướng về việc: “Phê duyệt chiến lược phát triển năng lượng tái tạo của Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050”: Nhà nước khuyến khích huy động mọi nguồn lực từ xã hội và người dân cho phát triển năng lượng tái tạo để tăng cường khả năng tiếp cận nguồn năng lượng hiện đại, bền vững, tin cậy với giá cả hợp lý cho mọi người dân. Tiếp tục thực hiện chính sách ưu đãi và hỗ trợ cho phát triển và sử dụng năng lượng tái tạo về: Thuế nhập khẩu; thuế thu nhập doanh nghiệp; Ưu đãi về đất đai; * Rủi ro về biến động giá bán điện: Ngày 26/01/2006 Thủ tướng đã phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam; Khi tham gia thị trường sẽ làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà máy điện, tiềm ẩn rất nhiều rủi ro và nguy cơ thua lỗ nếu Công ty không có chiến lược chào giá hợp lý, đây là một thách thức lớn đối với Công ty. * Các quy định về môi trường: Nhà nước đã và sẽ tiếp tục thắt chặt các quy định về bảo vệ môi trường để đảm bảo sự phát triển bền vững cho Đất nước. Điều này sẽ gây khó khăn và làm tăng thêm các chi phí liên quan đến bảo vệ môi trường cho doanh nghiệp và doanh nghiệp phải am hiểu, thực hiện đúng các quy định về môi trường để tránh bị xử phạt do vi phạm các quy định về môi trường. * Các quy định về vận hành hồ chứa thủy điện: Các quy trình vận hành liên hồ có xu hướng thắt chặt hơn, yêu cầu các chủ hồ tuân 18 thủ nghiêm ngặt các quy định về vận hành hồ trong mùa khô, mùa mưa để đảm bảo an toàn cho công trình xây dựng và vùng hạ du hồ chứa. Điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong công tác vận hành hồ và có thể làm giảm sản lượng phát điện, giảm doanh thu bán điện do yêu cầu tích/xả nước theo từng thời kỳ trong năm; Tuy nhiên, để chủ động trong công tác vận hành, nâng cao hiệu quả phát điện yêu cầu các chủ hồ phải nâng cao độ tin cậy, độ chính xác trong việc dự báo nguồn nước về hồ, đây là cơ hội để Công ty phát triển lĩnh vực dự báo nguồn nước và giải pháp vận hành hồ chứa hiệu quả. * Các quy định Pháp luật khác như: Luật Doanh nghiệp, Luật thuế, Luật tài nguyên nước, Luật đầu tư, ... đều có khả năng thay đổi và có những tác động nhất định đến hoạt động của Công ty. Đánh giá chung: Với hệ thống Pháp luật hiện tại, khả năng vẫn có thể có những thay đổi về chính sách ưu đãi đầu tư, thuế, trong tương lai. Điều này sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. b. Môi trường Kinh tế: Theo nghị quyết của BCH trung ương Đảng ‟về định hướng xây dựng chính sách phát triển công nghiệp quốc gia đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045” thì mục tiêu cụ thể đến năm 2030: Tỷ trọng công nghiệp trong GDP đạt trên 40%; tỷ trọng công nghiệp chế biến, chế tạo trong GDP đạt khoảng 30%, trong đó công nghiệp chế tạo đạt trên 20%. Tốc độ tăng trưởng giá trị công nghiệp đạt bình quân trên 8,5%/năm, trong đó công nghiệp chế tạo đạt bình quân trên 10%/năm. Đối với nền kinh tế đang ưu tiên cho phát triển Công nghiệp như Việt Nam thì nhu cầu năng lượng sẽ còn rất lớn; sau nhiều năm đầu tư phát triển điện năng nhưng đến nay sức cầu luôn vượt sức cung. Vì vậy, sự ảnh hưởng nền kinh tế nói chung và nền Công nghiệp nói riêng đối với thị trường đầu ra của điện năng là không đáng kể. 19 * Lãi suất: Việc đầu tư xây dựng một công trình điện đòi hỏi một nguồn vốn lớn trong đó tỷ trọng vốn vay thường chiếm đến 70%, 30% còn lại là vốn tự có, vì vậy sự dao động lãi suất sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vay vốn, trả nợ và lợi nhuận của Công ty. * Rủi ro về tỷ giá: Đối với SBA, khi đầu tư các dự án điện mới sẽ phải đi vay ngoại tệ để mua máy móc thiết bị (thiết bị trong nước chưa sản xuất được). Do đó, rủi ro về tỷ giá sẽ tác động trực tiếp đến lợi nhuận cuối cùng của Công ty. c. Môi trường công nghệ Với ngành điện, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và công nghệ phát điện đến giai đoạn hiện tại đã phát triển gần như hoàn thiện, ít có cách mạng và đột phá. Việc cải tiến công nghệ chỉ nhằm nâng cao hiệu suất thiết bị, khả năng điều khiển và tự động hóa nhằm nâng cao năng suất và tính tin cậy trong sản xuất. Do vậy, sự biến động về công nghệ không được coi là thách thức đối với SBA. d. Môi trường tự nhiên Các rủi ro bất khả kháng như động đất hỏa hoạn, chiến tranh, đều gây ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động của Công ty. Rủi ro đặc thù ngành sản xuất kinh doanh thủy điện: Các hình thái thời tiết cực đoan El Nino và La Nina (gây hạn hán, mưa lũ, bão lốc, ) đã và đang tác động trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của các nhà máy thủy điện, các hình thái thời tiết này ngày càng diễn biến khó lường và khó dự báo làm cho công tác lập kế hoạch sản xuất của các nhà máy rất bị động, khó chính xác. 20 3.2.2 Phân tích môi trường ngành a. Quá trình hình thành và phát triển của ngành điện Việt Nam b. Chu kỳ phát triển của ngành điện: Hình 3.1: Chu kỳ ngành Điện từ năm 1954 đến nay c. Phân tích môi trường ngành theo 5 tác lực cạnh tranh: * Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Lượng điện sản xuất ra chưa đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước, sản lượng điện sản xuất ra đều được bán cho EVN; mặc dù những năm gần đây Nhà nước có chủ trương phát triển thị trường điện cạnh tranh, tuy nhiên cơ chế chính sách cũng như hệ thống hạ tầng để phát triển thị trường điện cạnh tranh hiện nay vẫn chưa hoàn thiện nên chưa mang tính thị trường thực sự. Do vậy, mức độ cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành là một tác lực yếu, đây là cơ hội của SBA. * Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng của SBA là EVN, vừa đại diện là nguồn mua, vừa đại diện là người bán điện duy nhất trên thị trường. Tuy nhiên đối với ngành điện, do có sự điều tiết của Nhà nước nên với những quy định hiện hành thì người mua không phải là người có quyền lực nhất. Do vậy, Năng lực thương lượng của người mua là một tác lực yếu, đây là cơ hội của SBA. 21 * Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Đối với các nhà máy thủy điện, nguồn nguyên liệu đầu vào là nước, do đó nguồn nguyên liệu đầu vào chỉ phụ thuộc vào lượng dự trữ nước trong hồ của nhà máy và yếu tố thời tiết. Đối với các loại vật tư, thiết bị nhà máy rất đa dạng về chủng loại và chất lượng. Các sản phẩm của các nước trên có sự tương đồng, ít khác biệt và dễ thay thế. Do vậy, năng lực thương lượng của nhà cung cấp là một tác lực yếu, đây là cơ hội của SBA. * Các đối thủ tiềm ẩn: Rào cản gia nhập ngành: Để xây dựng một nhà máy điện cần một nguồn vốn đầu tư lớn, thời gian xây dựng lâu; Các thủ tục, hành lang pháp lý rườm rà, phức tạp; Do vậy, việc gia nhập ngành vẫn còn là 1 rào cản đối với các Công ty muốn tham gia vào hoạt động trong lĩnh vực này. Do vậy, đối thủ cạnh tranh tiềm ấn là một tác lực yếu, đây là cơ hội của SBA. * Sản phẩm thay thế: Điện là sản phẩm cuối cùng, hiện tại không có sản phẩm nào có khả năng thay thế. Do vậy, sản phẩm thay thế là một tác lực rất yếu, đây là cơ hội của SBA. d. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành: Đảm bảo năng lực tài chính; Công nghệ; Thay đổi về chính sách của Nhà nước; Công tác dự báo nguồn nước 3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 3.3.1. Phân tích nguồn lực a. Các nguồn lực hữu hình b. Nguồn lực vô hình 22 3.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo năng lực cốt lõi Bảng 3.2: BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÕI CỦA CÔNG TY Stt Danh mục nguồn lực và khả năng tiềm tàng Các tiêu chuẩn đánh giá Kết luận Đáng giá Hiếm Khó Bắt chước Không thể thay thế 1 Nguồn tài chính X O O O Bình đẳng 2 Nguồn lực tổ chức X O O O Bình đẳng 3 Nguồn vật chất X O O O Bình đẳng 4 Công nghệ/Kỹ thuật X O O O Bình đẳng 5 Nguồn nhân lực X O X X Lợi thế cạnh tranh tạm thời 6 Năng lực đổi mới/ Sáng kiến X O X X Lợi thế cạnh tranh tạm thời 7 Danh tiếng X O X X Lợi thế cạnh tranh tạm thời 8 Cấu trúc tổ chức X O O O Bình đẳng 9 Hệ thống kiểm soát X O O X Bình đẳng 10 Văn hoá tổ chức X O X O Lợi thế cạnh tranh tạm thời Trong đó: X: có O: không Từ các nội dung phân tích trên, ta thấy rằng Công ty chưa xây dựng được năng lực cốt lõi. 3.3.3. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty a. Điểm mạnh của Công ty b. Điểm yếu của Công ty 3.4. PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Phân tích hình thành nhóm phương án chiến lược a. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - Cơ hội và nguy cơ. b. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Điểm mạnh và điểm yếu. c. Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - Điểm mạnh và