Tóm tắt Luận văn Phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Bắc Đăk Lăk

Nhân lực

Nhân ực của mỗi con người gồm thể lực, trí

lự Thể lực là sức lực của cơ thể con người, là sức khỏe

của thân thể con người. Trí lực là năng lực trí tuệ, đó là sức suy nghĩ, sự

hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm lòng

tin, nhân cách, của từng con người.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết

và cơ bản nhất là tiềm năng lao động (gồm: thể lực, trí lực, nhân cách

của con người) được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng

mục tiêu của một tổ chức, doanh nghiệp.

pdf26 trang | Chia sẻ: lavie11 | Lượt xem: 440 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tóm tắt Luận văn Phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Bắc Đăk Lăk, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG --------------- TRẦN VĂN LÂM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC ĐĂK LĂK Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, năm 2014 Công trình đƣợc hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Trƣơng Sĩ Quý Phản biện 1: TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 2: TS. Đỗ Thị Nga Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quaûn trò kinh doanh, họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 03 tháng 11 năm 2014 ` Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. ốn, khoa học–công nghệ và nguồn nhân lực; muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong điều kiệ ời cấu tạo nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bạ ồn nhân lự không thể thiếu đượ ọng đối với mọi tổ chứ . Để đạt các mụ cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và tinh về chất lượng. Bắc đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lự ằm đảm bảo cho cho chiến lược kinh doanh của Tuy nhiên, Bắc nguồn Bắc TMCP Bắc 2. - . 2 - Bắc - Bắc 3. i - N Bắc . - u Bắc . 4. Phƣơng - - , chuyên gia; - Phươn . 5. Ý Nghĩa thực tiển - Luận giải cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực - Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc ĐắLắk. - Đề xuất được những giải phát cơ bản nhằm phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Bắc ĐắLắ đến năm 2016 3 6. chia Chương 1 Chương 2 TMCP Bắc Chương 3 Chi TMCP Bắc 4 CHƢƠNG 1 1.1. 1.1.1. Nhân lực Nhân ực của mỗi con người gồm thể lực, trí lự Thể lực là sức lực của cơ thể con người, là sức khỏe của thân thể con người. Trí lực là năng lực trí tuệ, đó là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm lòng tin, nhân cách, của từng con người. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động (gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người) được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một tổ chức, doanh nghiệp.. P 1.1.2. - . - P 5 - P . 1.2. 1.2.1. s - Xác định số lượng nguồn nhân lực cần thiết có vai trò quan trọng, nó gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức. Mục tiêu chỉ có thể hoàn thành tốt khi số lượng nguồn nhân lực được xác định một cách đúng đắn, vừa đủ để thực hiện tốt các nhiệm vụ . - : + + 1.2.2. Xây - Cơ cấu nguồn nhân lực là tỷ trọng các thành phầ ộ phận có trong tổ chức đó.. - Xác định cơ cấu nguồn nhân lực tứ . - + + + 6 1.2.3. Nâng cao chuyên môn - ệp vụ của người lao động được hiểu là cấp bậc đào tạo hay trình độ ợc đào tạo để người lao động thực hiện các nhiệm vụ cụ thể do tổ chức phân công.. - Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thực chất là việc nâng cao trình độ đào tạo, phát triển năng lực nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược trong tương lai của tổ chức.. - Chỉ tiêu chủ yếu khi đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là: Tỷ lệ ạ 1.2.4. ... - - - 1.2.5. c - , - 7 + Y . + C . + C . + S 1.3 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG 1.3.1. Đại bộ phận lao động ngân hàng là những lao động đã qua đào tạo Ngày nay, từng hoạt động của nhân viên đều nằm trong hệ thống và các quyết định đều phải căn cứ vào dữ liệu của hệ thống cũng như phản ánh trên hệ thống nên tất cả các nghiệp vụ đều được vi tính hóa. Nhân viên ngân hàng nhất thiết phải có kỹ năng sử dụng máy tính. Xuất phát từ yêu cầu này, hầu hết các nhân viên ngân hàng phải qua đào tạo ít nhất ở bậc sơ cấp và quá trình phát triển của mỗi cá nhân là quá trình đào tạo và tự đào tạo để có kỹ năng tốt hơn, trình độ đào tạo cao hơn. 1.3.2. Lao động trong ngân hàng đòi hỏi độ trung thực cao Thực hiện các dịch vụ tín dụng và cả phi tín dụng trong ngân hàng, nhân viên ngân hàng hoạt động gắn liền với quyền sở hữu và sử dụng tiền và thường ở khối lượng lớn, gấp nhiều lần so với tiền lương của mình. Dù hệ thống kiểm soát trong ngân hàng rất chặt chẽ nhưng không thể nói là không có kẻ hở để những nhân viên có mưu đồ xấu lợi dụng. Vì vậy, bên cạnh việc củng cố hệ thống kiểm soát, yêu cầu sự trung thực cao của nhân viên cần phải quán triệt ngay từ khâu tuyển dụng, thường xuyên giáo dục và nhắc nhở nhân viên trong quá trình đào tạo và sử dụng. 1.3.3. Lao động trong ngân hàng phải có khả năng giao tiếp tốt Khác với sản xuất công nghiệp, công nhân chỉ tiếp xúc chủ yếu với máy móc, thiết bị, nhiều nhân viên ngân hàng phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Những nhân viên này ngoài kỹ năng tau nghề là nghiệp vụ ngân hàng, để làm hài lòng khách hàng, họ cần phải có khả năng giao 8 tiếp. Tuyển dụng đội ngũ này cần phải tính đến ngoại hình, chất lượng giọng nói, sự nhiệt tình. Trong quá trình đào tạo phải thường xuyên giáo dục tính sẵn sàng phục vụ, rèn luyện phong cách làm việc, cách xử lý các tình huống giao tiếp. Trong quản lý hàng ngày cũng cần phải quan tâm đến trang phục, cách ứng xử với khách hàng của nhân viên. 1.3.4. Lao động trong ngân hàng có tính thời vụ Là dịch vụ, hoạt động của nhân viên chỉ được khởi động khi có yêu cầu của khách, vì vậy, khối lượng công việc sẽ dồn dập nhiều hơn vào cuối năm, cuối quý, đầu tuần. Đối với dự án xây dựng, đó là những tháng mùa khô, công trình xây dựng diễn ra khẩn trương, hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng khẩn trương theo. Các thời điểm còn lại tương đối nhàn hạ hơn. Ngoài ra, đa số nhân viên cần phải hoàn thành các báo cáo tháng, quý, năm nên thời điểm này càng thêm căng thẳng. Vì vậy, quy mô lao động cần phải xác định căn cứ vào thời điểm căng thẳng, việc tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, bố trí nghỉ phép cũng nên tổ chức vào những thời điểm ít căng thẳng. 9 CHƢƠNG 2 BIDV BẮC 2.1. 2.1.1. BIDV a. BIDV Bắc được trở thành chi cấp cấp 1 từ 01/10/2006 đến ngày 01/05/2012 được đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc ĐắkLắk, trên 20 năm . b. c. 2.1.2. BIDV Bắc a. L Bắc 10 ... b. Là một doanh nghiệp hoạt động lâu nên qu Bắc , tương đối lớ người lao động. c. Nguồn lực cơ sở vật chất của chi nhánh rất đa dạng, bao gồm nhà cửa, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, quyền sử dụng đất 10 2.1.3. Số liệu chi tiết về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2013 TT Chỉ 2010 2011 2012 2013 1 14,2 13,4 19,5 28,42 2 Lợi nhuận trước thuế/đầu người 0,140 0,127 0,188 0,258 3 ối kỳ 306 365 460 493 4 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 980 1.100 1.320 1.401 T , Bắc luôn c do do , do . 2.2. BIDV 2.2.1. V 11 T T Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 SL TL (%) TL (%) TL (%) TL (%) 101 100 105 100 107 100 110 100 1 Ban giám đốc 3 3 3 3 3 2,8 3 2,7 2 18 18 19 18 20 18,7 21 19,1 3 Khối trực thuộc 36 36 39 37 40 37,4 41 37,3 4 22 22 22 21 22 20,6 23 20,9 5 4 4 4 4 4 3,7 4 3,6 6 18 18 18 17 18 16,8 18 16,4 – /quy mô Bắc ở mức vừa phải, có 2.2.2. V a. C : GĐ 2010-2013 TT Đvt Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 % 50,9 50,7 51,5 48,6 2 % 7 7,5 7,4 8,6 3 % 22,8 23,9 23,5 24,3 4 % 3,5 3 2,9 2,9 5 % 15,8 14,9 14,7 15,7 Tổ 100 100 100 100 ngân . 12 b. Cơ C BIDV Bắc u 8 10-2013 – . 2.2.3. T , n T qua T T Trình độ chuyên môn Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 SL ) TL (%) SL i) TL (%) SL TL (%) SL TL (%) 1 Trên Đại học - 0,0 0 0,0 0 0,0 1 0,9 2 Đại học 78 77 82 79 86 80 89 80,9 3 Dưới Đại học 23 23 23 21 21 20 20 18,2 – TT Nội dung Đ VT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 % 24,8 25,7 25,2 25,5 2 % 75,2 74,3 74,8 74,5 100 100 100 100 13 2.2.4. . t T T n (%) (%) (%) 1 25 19 76,00 6 24,00 0 0,00 2 25 20 80,00 5 20,00 0 0,00 3 25 23 92,00 2 8,00 0 0,00 4 25 20 80,00 5 20,00 0 0,00 5 25 21 84,00 4 16,00 0 0,00 6 25 18 72,00 7 28,00 0 0,00 7 25 7 28,00 17 68,00 1 4,00 2 T T Ng (%) (%) (%) 1 75 40 53,3 22 23,9 13 17,3 2 75 41 54,7 19 25,3 15 20,0 3 75 50 66,7 24 32,0 1 1,3 4 75 23 30,7 34 45,3 18 24 5 75 54 72,0 18 24,0 3 4,0 c 14 2.2.5. V hơn đây: TT SN đ 1 100 - 4 57 39 2 Anh/ch 100 - - 52 48 3 100 - 2 57 41 4 100 - 1 52 47 5 100 0 2 56 42 6 100 - 1 56 43 7 giao 100 - 1 61 38 8 a cơ quan 100 - 7 60 33 9 100 - 4 50 46 10 100 - - 44 56 11 100 - 2 44 54 ồng ý và hoàn toàn đồ ức tốt. 15 đ . 2.2.6. a. 2.15 10-2013 T T ĐVT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 13,51 15,57 16,49 17,69 2 8,51 9,27 9,60 9,80 3 1,58 1,67 1,71 1,8 ( ) . b. chi TT 1 100 - 1 56 43 2 100 2 5 43 40 3 100 3 52 45 4 100 1 7 44 48 5 100 - - 53 45 6 100 5 52 43 7 100 1 8 63 28 8 100 6 62 32 16 Qua môi trường làm việc, đ , , t n.. c. nhân viên 2.3. BẮC GIAN QUA 2.3.1. C , 2.3.2. th TP. Hồ Chí Minh N 2.3.3. ếu năng lực công tác, trách nhiệm phân công từng cán bộ quản lý chưa rõ ràng tạo sức ỳ lớn, công tác tham mưu xây dựng chính sách quản lý . ra, 17 . 18 CHƢƠNG 3 BẮC BIDV 3.1. 3.1.1. - - - 3.1.2. Bắc ngân hang bán lẻ làm trọng tâm, , n 3.1.3. quan - . - - - - 3.2. 3.2.1. . T 14 – 2016 như sau: 19 14 – 2016 T T Nội dung 2014 2015 2016 113 115 119 1 Ban giám đốc 3 3 4 2 23 23 25 3 23 23 23 4 4 4 4 5 18 18 18 6 Khối trực thuộc 42 44 45 3.2.2. Trên cơ sở . xác định nhu cầu nguồn nhân lực , đưa ra các chính sách hữu hiệu đảm bảo cho có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. TT Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 1 Ban giám đốc 2,65 2,61 3,36 2 Phòng KTTC 6,19 6,09 5,88 3 Phòng TCHC 3,54 3,48 3,36 4 Phòng KHCN 13,27 13,04 13,45 5 Phòng KHDN 7,08 6,96 7,56 6 Phòng DVKH 9,73 9,57 9,24 7 Phòng KHTH 3,54 3,48 3,36 8 Phòng QTTD 5,31 5,22 5,04 9 Phòng QLRR 3,54 3,48 3,36 10 Tổ Điện toán 2,65 2,61 2,52 11 Tổ Kho quỹ 5,31 5,22 5,04 12 37,17 38,26 37,82 20 Nguồn: TT Năm2014 Năm2015 Năm2016 1 49,3 50,7 51,9 2 9,6 9,3 8,9 3 23,3 22,7 22,8 4 2,7 2,7 2,5 5 15,1 14,7 13,9 100 100 100 Chi nhánh phân bổ nguồn nhân lực vào đúng chức năng nhiệm vụ các phòng ban để phát huy hiệu quả của người lao động, từ đó phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực theo kế hoạch kinh doanh và điều chỉnh (chênh lệch về lượng và chênh lệch về chất) theo yêu cầu công việc, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho các các phòng thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 3.2.3. Yếu tố quan trọng góp phần tăng hiệu quả kinh doanh đó là hiệu quả sử dụng lao động. Để đạt được cần thiết phải nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên chi nhánh. T TT Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 1 Trên Đại học 3 6 8 2 Đại học 93 90 95 3 Dưới Đại học 17 17 16 113 115 119 21 a. 4-2016 TT - 2016 LĐ qua 1 Trên Đại học 8 8 2 Đại học 95 5 4 3 Dưới Đại học 16 1 2 119 14 6 b. c. d. e. Tóm lại, để đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu công việc, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động là một vấn đề cần thiết. 3.2.4. TT GĐ 2014 - 2016 CB QL 1 6 6 - 2 39 5 34 3 37 2 35 4 5 5 0 5 32 4 28 6 32 7 25 7 70 18 52 221 47 174 - Người lao động tự nhận thức, tự kiểm tra, tự đánh giá bản thân về điểm yếu, điểm mạnh và tiềm năng có thể đáp ứng công việc hiện tại và những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. 22 3.2.5. . 3.2.6. a. quy c K m sang B a cho CBC b. + . + Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm, học hỏi kiến thức, thảo luận về kế hoạch công việc... . + Nâng cao S n 23 . c. - Thực hiện tốt công tác phát triển đội ngũ. - Cải tiến công tác đánh giá cán bộ. - Cải tiến công tác giới thiệu, đề bạt cán bộ . - Xây dựng chính sách động viên, bồi dưỡng, giáo dục, giúp đỡ cá nhân thăng tiến. 3.3. - Phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong công tác tổ chức và thực hiện còn hạn chế và tồn tại, để ra . - Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người đọc nhằm giúp cho tác giả hoàn thiện đề tài nghiên cứu. 24 KẾT LUẬN Phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng cấu tổ chức, về mô hình hoạt động. Trước hết, lãnh đạo doanh nghiệp đã dành nhiều quan tâm đến người lao động, coi trọng công tác đào tạo và duy trì lực lượng lao động tại các vị trí chủ chốt bằng cách xây dựng hệ thống lương theo từng vị trí cụ thể. Từ đó giao nhiệm vụ và thực hiện giao ước đến từng phòng ban nhằm mục đích phát huy năng lực của người lao động và góp phần hoàn thành mục tiêu kinh doanh của chi nhánh. ghiên cứu nói trên. Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người đọc nhằm giúp cho tác giả hoàn thiện đề tài nghiên cứu.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdftranvanlam_tt_6872_1948683.pdf
Tài liệu liên quan