Tóm tắt Luận văn Quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 3 sao ở hà nội theo nội dung dự án EU. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn

MỤC LỤC

MỤC LỤC. 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT . .

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU . 5

PHẦN MỞ ĐẦU. 5

CHƢƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI

DUNG DỰ ÁN EU. 9

1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh

nghiệp du lịch. 9

1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch. 9

1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch. 10

1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du

lịch theo dự án EU. 11

1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực . 11

1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc. 14

1.2.3. Tuyển dụng . 15

1.2.4. Tuyển chọn. 16

1.2.6. Đào tạo . 19

1.2.7. Phát triển quản lý . 20

1.2.8. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng. 21

1.2.9. Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực. 22

1.2.10 Chi phí và năng suất lao động. 23

1.2.11. Tổ chức nguồn nhân lực. 23

1.2.12. Quản lý con người. .

1.2.13 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ .

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU TẠI KHÁCH SẠN KIM

LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÕN . .

2.1. Hệ thống các khách sạn ba sao ở Hà Nội .

2.1.1. Khái quát về các khách sạn ba sao ở Hà Nội .

2.1.2. Những điểm chung của các khách sạn ba sao ở Hà Nội.

  .2.1.2.1. Quy mô và hình thức sở hữu . .

2.1.2.2. Vị trí kiến trúc và cảnh quan. .

2.1.2.3. Trang thiết bị và dịch vụ . .

2.1.2.4. Đội ngũ lao động và nhà quản lý .

2.2. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạnSài Gòn . .

2.2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn .

2.2.1.1 Vài nét khái quát. .

2.2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn .

2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Sài Gòn hiện nay . .

2.2.2.1 Theo giới tính, độ tuổi . .

2.2.2.2 Theo trình độ chuyên môn. .

2.2.2.3 Theo trình độ ngoại ngữ và tin học .

2.2.3. Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Sài

Gòn theo dự án EU. .

2.2.3.1. Quản lý nguồn nhân lực . .

2.2.3.2. Thiết kế công việc và mô tả công việc .

2.2.3.3. Tuyển dụng . .

2.2.3.4. Đào tạo . .

2.2.3.5. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng .

2.2.3.6. Phát triển quản lý. .

2.2.3.7. Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ. .

2.3. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạnKim Liên. .

2.3.1.Giới thiệu về khách sạn Kim Liên . .

2.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý tại khách sạn Kim Liên .

2.3.2.1 Cơ cấu quản lý tổ chức của Công ty cổ phần Khách sạn du

lịch Kim Liên . .2.3.2.2 Cơ cấu quản lý của khối khách sạn .

2.3.2.3 Cơ cấu quản lý của khối nhà hàng

.

2.3.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên. .

2.3.3.1. Theo độ tuổi. .

2.3.3.2. Theo trình độ chuyên môn. .

2.3.3.3. Theo trình độ ngoại ngữ, tin học .

2.3.4 Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn

Kim Liên theo dự án EU . .

2.3.4.1 Quản lý nguồn nhân lực . .

2.3.4.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc .

2.3.4.3 Tuyển dụng . .

2.3.4.4 Đào tạo . .

2.3.4.5 Phát triển quản lý. .

2.3.4.6 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng .

2.3.4.7 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ. .

CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN BA SAO Ở HÀ NỘI NÓI CHUNG, TẠI

KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÕN NÓI RIÊNG. .

3.1. Đề xuất một số giải pháp góp phần đẩy mạnh công tác quản lý và

phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và khách sạn SàiGòn. .

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên. .

3.1.2 Mục tiêu phát triển của khách sạn Sài Gòn .

3.1.3 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản lý và phát triển

nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và Sài Gòn

 .3.1.3.1 Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực. .

3.1.3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tuyển chọn.

  .3.1.3.3 Tổ chức công tác đào tạo một cách hợp lý .

3.1.3.4 Quản lý, đánh giá chất lượng lao động

.3.1.3.5 Chế độ khen thưởng và xử phạt công minh, hợp lý. .

3.2 Một số bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý và phát triển

nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội .

3.1.1 Công tác tuyển dụng - tuyển chọn nguồn nhân lực . .

3.1.2 Tổ chức và thực hiện công tác đào tạ

pdf28 trang | Chia sẻ: lavie11 | Lượt xem: 567 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tóm tắt Luận văn Quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 3 sao ở hà nội theo nội dung dự án EU. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ồngError! Bookmark not defined. 2.3.4.7 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ................. Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN BA SAO Ở HÀ NỘI NÓI CHUNG, TẠI KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÕN NÓI RIÊNG ............................................................................. Error! Bookmark not defined. 3.1. Đề xuất một số giải pháp góp phần đẩy mạnh công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn .................................................................. Error! Bookmark not defined. 3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên .. Error! Bookmark not defined. 3.1.2 Mục tiêu phát triển của khách sạn Sài GònError! Bookmark not defined. 3.1.3 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và Sài GònError! Bookmark not defined. 3.1.3.1 Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực ....... Error! Bookmark not defined. 3.1.3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tuyển chọn ..... Error! Bookmark not defined. 3.1.3.3 Tổ chức công tác đào tạo một cách hợp lýError! Bookmark not defined. 3.1.3.4 Quản lý, đánh giá chất lượng lao độngError! Bookmark not defined. 3.1.3.5 Chế độ khen thưởng và xử phạt công minh, hợp lý ........ Error! Bookmark not defined. 3.2 Một số bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà NộiError! Bookmark not defined. 3.1.1 Công tác tuyển dụng - tuyển chọn nguồn nhân lực ................ Error! Bookmark not defined. 3.1.2 Tổ chức và thực hiện công tác đào tạoError! Bookmark not defined. 3.1.3 Duy trì nguồn nhân lực .................. Error! Bookmark not defined. 3.3. Một số đề xuất........................................ Error! Bookmark not defined. 3.3.1 Đối với các Bộ, ngành Trung ƯơngError! Bookmark not defined. 3.3.2 Đối với khách sạn Kim Liên .......... Error! Bookmark not defined. 3.3.3 Đối với khách sạn Sài Gòn ............ Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN ........................................................ Error! Bookmark not defined. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 trên toàn thế giời đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam, trong đó phải kể đến ngành du lịch, lượng khách giảm đáng kể kéo theo sự sụt giảm doanh thu của các doanh nghiệp lữ hành, khách sạn và dịch vụ... Bước sang năm 2009, cũng như các quốc gia khác, Việt Nam đang từng bước nỗ lực khôi phục và phát triển kinh tế, trong đó có ngành du lịch. Đặc biệt tháng 9 năm 2009, Quan họ Bắc Ninh đã chính thức được UNESCO công nhận là di sản văn hóa phi vật thể. Đồng thời cả nước nô nức đón chào các đại lễ lớn, các lễ hội tại khắp các tỉnh thành và chào đón sự kiện 1000 năm Thăng Long Hà Nội. Chưa khi nào các vấn đề phát triển du lịch Việt Nam lại được quan tâm nhiều như hiện nay. Góp phần quan trọng vào sự phát triển du lịch phải kể đến là hệ thống khách sạn. Với sản phẩm là các dịch vụ rất đa dạng, ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động lớn, có tay nghề, nghiệp vụ và cả trình độ quản lý cao, yếu tố con người là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp khách sạn. Trong kinh doanh khách sạn, kinh doanh lưu trú là lĩnh vực kinh doanh cơ bản, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra nguồn doanh thu cho khách sạn và tạo nên hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng. Mặt khác, trong thị trường cạnh tranh hiện nay khi mà các khách sạn đều trang bị cơ sở vật chất hiện đại thì điểm tạo nét khác biệt và tạo ấn tượng thu hút khách hàng chính là chất lượng phục vụ. Do đó quan tâm đến chất lượng phục vụ và không ngừng cải tiến hoàn thiện chất lượng phục vụ là một vấn đề rất cần thiết để tạo ra một lượng khách hàng thường xuyên và trung thành đối với khách sạn. Hiện nay các khách sạn quy mô từ ba đến năm sao tập trung tại hai trung tâm du lịch lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thu hút lực lượng lao động rất lớn cả về số lượng và chất lượng. Đặc biệt tại Hà Nội hiện nay, nhu cầu lưu trú tại các khách sạn bốn đến năm sao là rất lớn, thậm chí một số thời điểm trong năm, các khách sạn này bị quá tải. Người ta dự đoán rằng tình trạng này còn tiếp tục kéo dài trong vài năm tới. Để bổ sung sự thiếu hụt này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức trong việc xây dựng, tuyển chọn và đào tạo đội ngũ lao động giỏi chuyên môn và nghiệp vụ. Do đó, chính các khách sạn ba sao ở Hà Nội có cơ hội đón tiếp khách, cả khách du lịch thuần túy và khách công vụ, khách thương gia. Trong số các khách sạn được xếp hạng sao ở Hà Nội hiện nay, khách sạn ba sao chiếm số lượng đông đảo gồm 21khách sạn nhà nước và phần lớn là khách sạn tư nhân. Có thể nói các khách sạn ba sao ở Hà Nội hiện nay đã đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ cho khách du lịch trong và ngoài nước, bước đầu là địa điểm lưu trú thường xuyên của khách công vụ trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, một vấn đề khó khăn tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội là sự biến động nhân sự diễn ra thường xuyên do nhiều nguyên nhân như chế độ lương thưởng, phụ cấp, đào tạo..... Để nâng cao chất lượng phục vụ và khả năng thu hút khách , các khách sạn ba sao tại Hà Nội phải nâng cấp về nhiều mặt trong đó đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng và mang tính quyết định. Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực. Từ năm 2004, Dự án “Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam” (thường được gọi tắt là Dự án EU) do Cộng Đồng Châu Âu và Chính phủ Việt Nam thực hiện đã tạo nên một bước phát triển tích cực trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam. Kết quả của Dự án này là tạo ra Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề cho ngành du lịch, có thể coi đây là giáo trình, là “kim chỉ nam” cho hoạt động nghiệp vụ trong ngành du lịch. Chương trình này được phổ biến rộng rãi tại các khách sạn quy mô lớn nhưng tại các khách sạn ba sao – là loại hình khách sạn phổ biến trong kinh doanh cơ sở lưu trú lại chưa thực sự được quan tâm. Do đó tác giả chọn đề tài “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội theo dự án EU. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn” làm đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở quan điểm của Dự án EU về quản lý và phát triển nguồn nhân lực du lịch, thông qua việc nghiên cứu thực trạng tại hai khách sạn ba sao ở Hà Nội, tác giả đưa ra một số bài học kinh nghiệm và đề xuất cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói chug và hai khách sạn Sài Gòn và Kim Liên nói riêng. 3. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn bàn về vấn đề quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội theo Dự án EU. Trên cơ sở khoa học về quản lý và phát triển nguồn nhân lực, thông qua việc khảo sát thực trạng tại hai khách sạn ba sao để thấy được thực trạng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn bao sao tại Hà Nội. Từ đó đưa ra những bài học kinh nghiệm và đề xuất cho các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói chung và hai khách sạn được khảo sát nói riêng. Tác giả tiến hành khảo sát hai khách sạn ba sao là khách sạn Sài Gòn và khách sạn Kim Liên từ các số liệu trong ba năm từ năm 2007 đến nay. Thực tế khách sạn Kim Liên là tên gọi chung của khách sạn Kim Liên 1 và khách sạn Kim Liên 2 thuộc Công ty cổ phần du lịch Kim Liên. Trong phạm vi luận văn của mình, tác giả dùng thống nhất tên gọi khách sạn Kim Liên cho tổ hợp 333 phòng được xếp hạng ba sao của công ty này. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: - Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu. - Phương pháp chuyên gia. - Phương pháp quan sát tham dự. 5. Bố cục của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được bố cục thành ba chương: Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du lịch theo nội dung Dự án EU. Chương 2 : Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực theo nội dung Dự án EU tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn. Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói chung, tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn nói riêng. CHƢƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU 1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du lịch Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể có cơ sở kỹ thuật hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng không có một đội ngũ nhân sự chất lượng để tạo ra dịch vụ hoàn hảo thì khó đi đến thành công. Có thể nói nhân sự là linh hồn của doanh nghiệp. Từ các khái niệm về nguồn nhân lực, nguồn nhân lực du lịch được hiểu là lực lượng lao động có khả năng và đủ điều kiện cần thiết tham gia vào hoạt động du lịch, đóng góp cho quá trình phát triển du lịch. 1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch Trong những năm gần đây, khái niệm “Quản lý nguồn nhân lực” được sử dụng rộng rãi. Có thể thấy rằng, trong quá trình sản xuất, nguồn nhân lực là một nhân tố đóng vai trò quyết định cho sự phát triển, song nó không thể tự phát huy khả năng của mình mà phải liên kết với các nguồn lực khác như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Cũng như khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động mà người quản lý thực hiện để thu hút, động viên, phát triển và giữ chân người lao động cho doanh nghiệp đó. Quản lý nguồn nhân lực sẽ thực hiện các chức năng cơ bản sau: - Lập kế hoạch và tuyển dụng. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Duy trì nguồn nhân lực (đánh giá hiệu quả công việc, thực hiện các chế độ khen thưởng và xử phạt.). 1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch Cũng như các thuật ngữ tăng trưởng và phát triển kinh tế, thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Theo các quan điểm về quản lý nguồn nhân lực ở phần trước, chúng ta có thể thấy phát triển nguồn nhân lực là một nội dung của quản lý nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực ở đây có thể thấy là sự phát triển cả về mặt số lượng và chất lượng, thể hiện ở việc nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, sức khỏe, ý thức, đạo đức. Xuất phát từ quan điểm về phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động nhằm tăng cường số lượng, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên và giúp họ phát triển bản thân. Có các hình thức đào tạo và phát triển như sau: - Theo định hướng nội dung đào tạo có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp. - Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức là đào tạo hướng dẫn công việc, đào tạo an toàn lao động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật. - Theo cách thức tổ chức có đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo theo các lớp học. Phát triển nguồn nhân lực du lịch có ý nghĩa quyết định với sự phát triển của ngành du lịch, nguồn nhân lực được thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau nhưng đào tạo là con đường quan trọng và chủ yếu. Nó thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp và người lao động để đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. 1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du lịch theo dự án EU Trong quy hoạch tổng thể Du lịch Việt Nam giai đoạn 1995 đến 2010, Chính phủ Việt Nam đã xác định phát triển nguồn nhân lực là yếu tố trọng tâm trong công cuộc phát triển ngành công nghiệp Du lịch Việt Nam. Dự án "Phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam" (Mã số: VNM / B7-301/ IB / 97 / 0234) do Cộng đồng Châu Âu tài trợ khai trương văn phòng Ban Quản lý Dự án ngày 02 tháng 06 năm 2004. Bên thụ hưởng là Chính phủ Việt Nam thông qua Tổng cục Du lịch Việt Nam, lực lượng lao động của ngành Du lịch, các trường đào tạo và khách du lịch. Các nội dung trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước đề cập đến. Dự án EU cùng với Viện nghiên cứu Châu Á đã đưa ra quan điểm về quản lý và phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung sau: 1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực Tài sản con người của một doanh nghiệp là một trong những chi phí lớn nhất với hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ du lịch. Do đó việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với thành công của doanh nghiệp. Tại các doanh nghiệp nhỏ, quản lý nhân sự được chính các người chủ doanh nghiệp phụ trách. Tại các doanh nghiệp lớn, hoạt động này sẽ được các nhà quản lý nhân sự hỗ trợ trong các vấn đề quản lý nhân sự. Chính sách nguồn nhân lực thường là một phần của chính sách tổng thể của tổ chức bao gồm nhiều bộ phận, bên cạnh chính sách tài chính, chính sách thị trường. Tuy nhiên các chính sách nguồn nhân lực không hoạt động riêng rẽ mà nó thay đổi năng động theo tình hình của từng tổ chức. Đồng thời, quan điểm này đã đưa ra các bước, các thành phần trong công tác quản lý nhân sự (Xem bảng 1.1). Bảng 1.1: Các thành phần của chức năng quản lý nhân sự [5;7] Chính sách nguồn nhân lực/ Kế hoạch nguồn nhân lực/ Chính sách quan hệ người lao động Tuyển dụng Tuyển lựa Bổ nhiệm Lương và quyền lợi Hồ sơ và thống kê Bổ nhiệm chính thức/ Định hướng Đánh giá hiệu suất làm việc Đào tạo và phát triển/ Kế hoạch công ty / Nhu cầu cá nhân Đánh giá hiệu suất làm vi c Chấm dứt Sa thải Từ chức Về hưu Dư thừa Xem xét, tình huống, thủ tục Phỏng vấn Lúc rời đi Hỗ trợ chăm sóc, các kế hoạch xã hội cho người về hưu Sắp xếp việc bên ngoài, tư vấn và hỗ ttợ Toà án lao động Các dịch vụ, câu lạc bộ, và hiệp hội cho cựu nhân viên Thuyên chuyển Thăng tiến 1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc “Thiết kế công việc được xem là quá trình mà người chủ bắt tay vào tối đa hóa sản lượng của lực lượng lao động”. [5;6] “Mô tả công việc là tuyên bố rõ ràng về phạm vi, mục đích, phận sự và trách nhiệm liên quan đến một công việc. Mục đích là : - Để người lao động hiểu công việc của họ và tiêu chuẩn làm việc. - Làm sáng tỏ phận sự, trách nhiệm và quyền lực để thiết kế cơ cấu tổ chức. - Giúp đánh giá hiệu suất công việc của người lao động. - Giúp tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên. - Giúp giới thiệu nhân viên mới làm quen với công việc. - Đánh giá công việc để quản lý tiền lương và cấp bậc. - Cung cấp thông tin cho đào tạo và phát triển quản lý”. [5;7] Bản mô tả công việc gồm các yếu tố sau - Nhận dạng công việc : Xác định công việc theo chức danh, bộ phận và cấp bậc trong hệ thống cấp bậc. - Phạm vi công việc : Mô tả ngắn gọn về phạm vi công việc của từng bộ phận. - Nội dung : Bao gồm những danh mục, phận sự và cách thực hiện chúng cùng những tiêu chuẩn hoạt động theo yêu cầu. - Điều kiện làm việc : Mô tả các điều kiện cụ thể khiến công việc trở nên khó khăn hoặc ít khó khăn hơn. - Quyền hạn : Mô tả những hạn chế đối với quyền lực của người lao động. Trong Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam giới thiệu về Nghiệp vụ lễ tân, các công việc lễ tân trong tiêu chuẩn này bao gồm: - Chuẩn bị làm việc. - Các kiến thức về sản phẩm. - Các kỹ năng điện thoại. - Nhận đặt buồng. - Làm thủ tục nhận buồng khách sạn. - Các yêu cầu của khách. - Các công việc trong ca. - Làm thủ tục trả phòng. - Kiểm toán đêm. - An toàn và an ninh. Ở mỗi phần việc, Bộ tiêu chuẩn này đưa ra nội dung của từng công việc, mô tả công việc cho từng nhóm và cách làm. Có thể nói đây là các quy định cà giải thích rất cụ thể về nghiệp vụ lễ tân. Nó giúp lễ tân mới làm quen với công việc một cách nhanh nhất và giúp các lễ tân đang làm việc có cái nhìn tổng quát và thống nhất về các bước làm việc và tiêu chuẩn của từng công việc. 1.2.3. Tuyển dụng Tuyển dụng là một nội dung quan trọng trong quản lý và phát triển nhân sự. Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên phù hợp trong đó người phù hợp nhất được chọn cho một công việc cụ thể. Việc tuyển dụng cần diễn ra được cả trên thị trường lao động của yếu và thị trường lao động thứ yếu. Quá trình tuyển dụng thường dựa vào các hình thức sau: Tuyển dụng nội bộ: Thông thường bước đầu tiên trong việc bổ nhiệm một vị trí là xem xét thăng chức cho những nhân viên hiện tại để tránh sự xáo động cáng ít càng tốt cho doanh nghiệp. Do đó một thông lệ quản lý tốt là thông báo nội bộ trên bảng tin nhân viên hoặc dùng thông báo về những vị trí còn trống trong công ty. Tuyển dụng từ bên ngoài: Nếu không có nhân viên hiện tại nào phù hợp, bước tiếp theo là tuyển từ thị trường lao động bên ngoài. Các phương pháp phổ biến được dùng trong hình thức tuyển dụng này là : - Quảng cáo - Sử dụng các địa lý tuyển dụng - Truyền miệng Tuyển dụng giống như các hoạt động kinh doanh khác tốn nhiều thời gian và chi phí, do đó trong mỗi giai đoạn tuyển dụng cần hoạch định được chi phí và xem xét chi phí này có hiệu quả hay không. Đó là các chi phí sử dụng các phương tiện truyền thông. Người ta thường lấy chi phí tuyển dụng trên số ứng viên thành công để ra chi phí trên một ứng viên thành công. 1.2.4. Tuyển chọn Trong ngành dịch vụ du lịch, thị trường lao động có tính cạnh tranh cao nên các doanh nghiệp phải rất nỗ lực trong việc thiết kế công việc, điều kiện làm việc, phát triển kỹ thuật chọn lựa nhân viên. Quá trình tuyển chọ được đơn giản hóa theo mô hình sau (Xem bảng 1.3): Bảng 1.3: Thủ tục chọn lựa đƣợc đơn giản hóa [5;24] Có “bản mô tả công việc hoặc vai trò” và chi tiết về điều khoản lao động được đưa ra cho ứng viên Thảo luận và thỏa thuận các chi tiết với Trường bộ phận liên quan Dùng thư đăng ký, đơn xin việc, phỏng vấn và các kỹ thuật tuyển chọn khác Quảng cáo nội bộ và bên ngoài Gửi thư “cáo lỗi” Tạo “bản mô tả nhân sự chi tiết Thu hút ứng viên So sánh ứng viên với “bản mô tả nhân sự chi tiết” Bổ nhiệm những ứng viên thành công Từ chối các ứng viên không thành công Lưu giữ thông tin về các ứng viên phù hợp trong hồ sơ để tham khảo trong tương lai, ví dụ nếu một ứng viên thành công từ chối 1.2.5. Quản lý hiệu suất lao động Hiện nay vấn đề quản lý hiệu suất lao động được các tổ chức và doanh nghiệp rất quan tâm đến và trong quá trình hoạt động, nhu cầu đánh giá hiệu suất lao động là rất lớn. Mỗi tổ chức thường có các phương pháp quản lý hiệu suất lao động khác nhau nhưng đều nhằm mục đích cải thiện hiệu suất lao động của người lao động. Để từ đó các nhà quản lý sẽ có các phương pháp quản lý phù hợp như các hình thức khen thưởng, kỷ luật, nhu cầu đào tạo thêm, tuyển dụng..để đạt được kết quả cao trong hoạt động kinh doanh. Chương trình này đã đưa ra một số yếu tố căn bản trong quản lý hiệu suất lao động như sau: - “Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với giám đốc và các bộ phận chức năng. - Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với cá nhân và nhóm nhân viên. - Thông báo các chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch đến những người liên quan. - Yêu cầu cá nhân và các nhóm tham gia phân bố tổ chức công việc với những chỉ tiêu, vai trò và trách nhiệm được đặt ra rõ rang. - Chuẩn bị sẵn sàng các nguồn nhân lực dựa theo số lượng và kỹ năng. - Chuẩn bị các nguồn lực và nguồn hỗ trợ dành cho việc hoàn thành các chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch. - Xác định các cơ hội, khó khăn thông qua quá trình tư vấn và thông tin thích hợp. - Xác định nhu cầu đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của nhân viên và các nhóm người lao động. - Xây dưng hệ thống giám sát, đánh giá và đưa vào hoạt động để thu được thông tin kịp thời và chính xác về HSLĐ. - Tạo cơ hội cho các nhân và nhóm người lao động tham gia việc kiểm tra đánh giá HSLĐ của mình. - Cung cấp thông tin phản hồi phù hợp và xem xét đánh giá kế hoạch phát triển. - Xác định nguyên nhân các tình huống mâu thuẫn và xây dựng quy trình xử lý. - Đảm bảo các quy định pháp lý như nhu cầu sức khỏe và an toàn, cũng như tiến trình giải quyết các việc hiếu hỷ.” [5;49] 1.2.6. Đào tạo Nhu cầu đào tạo, tích lũy kinh nghiệm đã trở thành một nhu cầu thiết yếu với mỗi con người lao động trong thời đại hiện nay. Trong nền kinh tế phát triển với sự gia tăng không ngừng của công nghệ hiện đại, các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng cần xem trọng công tác đào tạo. Đối với các doanh nghiệp du lịch, sức cạnh tranh trên thị trường rất lớn, do đó đào tạo sẽ trang bị cho họ kiến thức – kỹ năng - thái độ phục vụ khách ngày càng tốt ơn. Chính chất lượng dịch vụ hoàn hảo là điểm ấn tượng, tạo ra sự khác biệt đối với các doanh nghiệp qua sự cảm nhận của du khách. Do đó nhu cầu đào tạo và được đào tạo là rất lớn. Trước hết một phần trách nhiệm đào tạo thuộc về Nhà nước, đó là các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề..Trong đó không chỉ có các chương trình đào tạo tại chỗ mà các quốc gia cần hướng đến mô hình đào tạo mở hoặc đào tạo từ xa. Thứ hai trách nhiệm đào tạo thuộc về các nhà quản lý, muốn doanh nghiệp hoạt đông hiệu quả, năng suất cao buộc họ phải cung cấp các hình thức đào tạo, hỗ trợ nhân viên trong việc nâng cao tay nghề và phẩm chất của mình. Một số hình thức đào tạo phổ biến trong ngành du lịch là đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài giờ. Đào tạo tại chỗ đóng vai trò quan trọng trong các phương pháp đào tạo. Du lịch là nganh kinh tế dịch vụ, do đó đào tạo tại chỗ giúp người lao động được trực tiếp quan sát, giao tiếp với đồng nghiệp và với khách hàng. Phương pháp này đòi hỏi người đào tạo có kỹ thuật đào tạo tốt và người giám sát phải thường xuyên kiểm tra kỹ năng của người được đào tạo. Đào tạo ngoài giờ là việc đào tạo được thực hiên ngoài giờ làm việc. Những người đào tạo thường sử dụng các phương pháp như nói chuyện, thảo luận, nghiên cứu các trường hợp điển hình. Đào tạo là một trong những công cụ quản lý cần thiết để nâng cao hiệu suất lao động, hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao chất lượng phục vụ của người lao động. Đồng thời được đào tạo là cơ hội tốt cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình, để luôn đạt được hiệu quả tốt nhất trong công việc, mở ra cho người lao động cơ hội trong phát triển nghề nghiệp của mình. 1.2.7. Phát triển quản lý “Phát triển quản lý là những hoạt động được thiết kế để cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ quản lý đủ năng lực, có khả năng đáp ứng những mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.”[5;72] Khái niệm này cho thấy rằng người quản lý cấp cao phải luôn đảm bảo có kế hoạch và nguồn lực đầy đủ để tuyển dụng, đào tạo, phát triển.của những nhà quản lý hiện tại và tương lai. Người ta cũng cho rằng “Việc phát triển quản lý cấp điều hành bền vững và hiệu quả nhất không chỉ đơn giản thực hiện thông qua các khóa học – đó là sản phẩm của kinh nghiệm thực tế”.[5;73] Do đó trình độ chuyên môn của một nhà quản lý được tích lũy thông qua kinh nghiệm của thực tế công việc. Đó không phải là công việc trong một thời gian ngắn mà đó là một giai đoạn liên tục trong cuộc đời của người quản lý. 1.2.8. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng Với tính chất kinh doanh là ngành dịch vụ đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp nhưng lao động mùa vụ, phân cấp nhiều bộ phận..làm cho tỷ lệ thay thế lao động trong ngành du lịch khá cao và là thử thách cho rất nhiều nhà quản lý trong ngành du lịch. Họ đưa ra nguyên nhân của sự thay thế lao động là: - “Mức lương bổng không bằng các công ty cạnh tranh. - Điều kiện làm việc của các công ty cạnh tranh tốt hơn. - Suy giảm chất lượng giám sát và quản lý ở bộ phận. - Việc tuyển dung, lựa chọn các hoạt động làm quen công việc và đào tạo cần cải thiện. - Phân công công việc không công bằng và không đồng đều”. - Thủ tục chấm dứt hợp đồng được chia làm hai loại là tự nguyện chấm dứt và chấm dứt bắt buộc. - Một vấn đề quan trọng là chương trình này đưa ra chi phí của việc thay thế lao động, chi phí chính sẽ bao gồm: - Các chi phí liên quan đến rời bỏ công việc như tiền lượng, quản lý nhân sự - Các chi phí liên quan đến thay thế vị trí như quảng cáo tìm người, tuyển dụng, tuyển chọn. - Các chi phí liên quan đến chuyển đổi như chi trả thêm giờ, chi phí đào tạo, thời gian làm quen nghề nghiệp - Các chi phí gián tiếp như thời gian quản lý, giám sát, kiểm tra..các thiệt hại không mong muốn từ phía khách hàng do nhân viên mới

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfv_l2_01815_9422_2003106.pdf
Tài liệu liên quan