Tóm tắt Luận văn Quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát của công ty Cổ phần Prime group trên thị trường miền Trung

sản phẩm công ty trong vài năm tới. Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành đánh giá thị trường tiêu thụ tại công ty cổ phần Prime Group trên thị trường miền Trung. Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu là dữ liệu trong 3 năm gần đây và định hướng phát triển từ 2018-2020. 4. Phương pháp nghiên cứu - Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những phương pháp được sử dụng là: - Phương pháp thống kê: Trên cơ sở kết quả điều tra thu thập 3 được, tiến hành thống kê các số liệu và phân loại các số liệu theo các chủ đề, vấn đề có liên quan đến công tác quản trị kênh phân phối của công ty; - Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận cần thiết; - Phương pháp phân tích, hệ thống, tổng hợp: Dựa trên hệ thống tài liệu, số liệu cụ thể của công ty, tiến hành phân tích, hệ thống, tổng hợp theo cấu trúc đề cương đã được phê duyệt để hoàn thành luận văn. 5. Bố cục đề tài Bố cục đề tài gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối. - Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần Prime Group trên thị trường Miền Trung. - Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần Prime Group trên thị trường Miền Trung. 6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu Để nghiên cứu luận văn, tác giả đã tham khảo một số tài liệu và công trình nghiên cứu được công bố như sau: - Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. - Philip Kotler (2006), Quản trị marketing, Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. - GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh (2011), Bài giảng Marketing thương mại, NXB Thống kê - Giáo trình Quản trị marketing do PGS.TS Lê Thế Giới và TS. Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010 4 - PGS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. - Nguyễn Thị Mỹ Hạnh (2013), “Quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng”, luận văn Thạc sĩ tại Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng. - Dương Thảo (2013), “Quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Viglacera Hạ Long tại thị trường từ Quảng Bình đến Khánh Hòa”. 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của kênh phân phối a. Khái niệm kênh phân phối Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. b. Chức năng của kênh phân phối - Chức năng thông tin - Chức năng kích thích tiêu thụ - Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng - Chức năng cân đối. - Chức năng thương lượng đàm phán - Chức năng phân phối vật chất - Chức năng tài trợ - San sẻ rủi ro c.Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối có vai trò mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, điều hòa giữa sản xuất và tiêu dung về mặt không gian và thời gian, đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng 1.1.2. Các thành viên trong kênh phân phối - Người sản xuất 6 - Người bán buôn - Người bán lẻ - Người đại lý - Chi nhánh đại diện - Người phân phối công nghiệp - Người tiêu dùng 1.1.3. Các dạng cấu trúc kênh phân phối a. Chiều dài của kênh b. Bề rộng của kênh c. Các loại trung gian tham gia vào kênh phân phối 1.1.4. Phân loại cấu trúc kênh a. Kênh trực tiếp: Kênh trực tiếp là hình thức mà nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp cho khách hàng của mình mà không thông qua bất cứ trung gian thương mại nào. b. Kênh một cấp: Là kênh chỉ có một trung gian tham gia bán hàng trên thị trường. c. Kênh hai cấp: Là kênh có hai trung gian tham gia vào thị trường đó là người bán buôn và người bán lẻ. d. Kênh ba cấp: Là kênh dài dạng đầy đủ, nhà sản xuất thường sử dụng đại lý, hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách của nhà trung gian bán buôn hàng hóa. e.Kênh phân phối liên kết dọc (VMS): - VMS tập đoàn - VMS hợp đồng - VMS được quản lý 1.1.5. Các dòng chảy trong kênh phân phối Dòng sản phẩm 7 Dòng đàm phán Dòng chảy thông tin Dòng chảy xúc tiến 1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Khái niệm về quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống nhằm đảm bảo hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp 1.2.2. Mục tiêu của quản trị kênh phân phối Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Mục tiêu thứ hai là tạo ra một kênh có tính gắn kết và khả năng ứng dụng Mục tiêu cuối cùng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi và liên quan đến xuất và nhập khẩu 1.2.3. Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối - Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thỏa mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu. - Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường. - Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối. 1.3. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1. Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối a. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng b. Xác định tiêu chuẩn lựa chọn c. Thuyết phục các thành viên của kênh đã được tuyển chọn 8 1.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối - Trước hết, các nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. - Giúp đỡ các thành viên trong kênh: Sự hỗ trợ các nhà sản xuất dối với các thành viên trong kênh cần phải được tổ chức thành những chương trình. - Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh 1.3.3. Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột kênh a. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh Xung khắc về mục đích Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn Mẫu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra là do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất b. Các loại mâu thuẫn có thể phát sinh trong kênh phân phối - Mâu thuẫn chiều ngang - Mâu thuẫn theo chiều dọc - Mâu thuẫn đa kênh c. Các bước giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh - Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản - Tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối - Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao - Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các mâu thuẫn phải được điều giải một cách hiệu quả. 9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Prime Công ty được thành lập tại Vĩnh Phúc năm 1999 dưới tên gọi công ty TNHH Vĩnh Phúc, công suất 2 triệu m2 mỗi năm và 120 lao động. Trải qua 19 năm hình thành và phát triển công ty tiếp tục đẩy mạnh phát triển sản phẩm mới, nguồn lực nhân sự và sản xuất trở thành tập đoàn hàng đầu cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, một doanh nghiệp kiểu mẫu trong quản trị minh bạch và phát triển bền vững. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty a. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng b. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận quản lý 2.1.3. Nguồn lực của công ty a. Cơ sở vật chất kỹ thuật Tổng diện tích mặt bằng của công ty là 373.000 m2. Trong đó diện tích nhà máy gạch lát và văn phòng làm việc là 45.654 m2. Công ty nằm tại khu công nghiệp Bình Xuyên, thị trấn Hương Canh, tỉnh Vĩnh Phúc cách quốc lộ 7 km nên rất thuận tiện cho việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa. b. Nguồn nhân lực của công ty Tỷ lệ cán bộ công nhân viên thuộc khối trực tiếp sản xuất cao 10 phản ánh đúng bản chất của Công ty là doanh nghiệp thuần sản xuất. 2.1.4. Tình hình kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 a. Sản phẩm kinh doanh của công ty Công ty cổ phần Prime Group là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng vì thế các sản phẩm chủ yếu là gạch men với nhiều kích cỡ khác nhau, mẫu mã phong phú như 25x40, 25x25, 40x40, 50x50, 60x60, 80x80, 60x120 phù hợp với từng loại công trình và người dân. Trong cơ cấu mặt hàng của công ty thì gạch lát luôn chiểm tỷ lệ lớn trong tổng giá trị (60%). b. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Công ty hiện đang triển khai bán sản phẩm tại ba miền Bắc, Trung, Nam và xuất khẩu với tỷ trọng sản lượng trong nước chiếm hơn 90%. 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 Giai đoạn 2015-2017 được xem như là thời kỳ phát triển tốt cho công ty gạch Prime. Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy lợi nhuận của công ty tăng mạnh 31%, so với năm 2016, điều này chứng tỏ công ty đã triển khai các biện pháp khuyến khích kênh phân phối và đẩy mạnh bao phủ sản phẩm ra thị trường. 2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 2.2.1. Đặc điểm của thị trường Miền Trung Miền Trung là nơi giao thoa văn hóa của hai miền và tính chấp nhận sử dụng sản phẩm dễ dàng. Với một thị trường đầy tiềm năng, trong những năm qua ngành sản xuất VLXD Miền Trung đã có bước phát triển đáng khích lệ. Do nhu cầu sử dụng sản phẩm gạch ốp lát ở mức cao, nên miền Trung - 11 luôn là một thị trường tiềm năng để Công ty khai thác việc kinh doanh của mình. 2.2.2. Đặc điểm của sản phẩm gạch ốp lát - Các sản phẩm gạch men hầu hết là nặng, dễ vỡ khi vận chuyển - Tính mùa vụ của sản phẩm gạch men tương đối cao, vì chỉ trong mùa nắng nóng và dip Tết để sửa sang nhà cửa thì nhu cầu tiêu thụ gạch ốp lát. 2.2.3. Đặc điểm của người tiêu dùng sản phẩm - Thị trường Miền Trung thích các sản phẩm gạch có giá thấp, do vậy các sản phẩm gạch Prime dễ dàng xâm nhập thị trường và khả năng tiêu thụ rất lớn. - Nhu cầu tiêu dùng gạch ốp lát của thị trường Miền Trung trong thời gian sắp tới: Do xu hướng chuyển dịch tiêu dùng từ các kích thước nhỏ như 25x40 cm sang kích thước 30x45cm, 40x80cm tại các khu vực đô thị là nguyên nhân dẫn đến sản lượng bán hàng của Công ty thấp, làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Công ty. - Xu hướng chuyển dịch gia tăng sản lượng tiêu thụ từ khu vực thành thị sang khu vực nông thôn. 2.2.4. Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh ❖ Về sản phẩm: Hiện có nhiều thương hiệu sản phẩm trên thị trường như Viglacera, catalan, Vitto, TTC, Bạch Mã, Hoàn Mỹ, MikadoGạch Bạch Mã, Viglacera nhắm đến đối tượng khách hàng có thu nhập cao, ❖ Về giá bán: Giá thành gạch men của Công ty ở mức trung bình phù hợp với mức sống trung bình của người dân lao động. Chính vì có nhiều sản phẩm có giá bán tương đồng nên công ty cần có chính 12 sách giá bán linh hoạt, đem lại quyền lợi tốt nhất cho các thành viên kênh. 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát trên thị trường miền Trung của công ty CP Prime Group a. Chiều dài của kênh phân phối - Kênh phân phối trực tiếp - Kênh phân phối gián tiếp b. Chiều rộng của kênh phân phối - Nhà phân phối - Cửa hàng bán lẻ c. Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh Thông qua các nhà phân phối, Prime đẩy mạnh bán sản phẩm của mình bằng cách qua từng cấp độ cửa hàng, từng gian hàng trên từng địa bàn, hiện tại kênh gián tiếp chiếm tỷ lệ hơn 90% trong tổng số. d. Tình hình kinh doanh các vùng miền tại miền Trung Sản lượng tiêu thụ của các vùng có sự phân biệt rỏ rệt, tập trung mạnh ở các tỉnh từ Quảng trị đến Bình Định. 2.3.2. Sơ đồ quản lý kênh hiện tại của công ty Công ty quản lý các thành viên kênh thông qua Phòng bán hàng mà trực tiếp là bộ phận quản lý bán hàng, bao gồm quản lý vùng, nhân viên giám sát và nhân viên báo cáo tổng hợp. 2.3.3. Các thành viên của kênh phân phối a. Nhà phân phối b. Các cửa hàng bán lẻ 13 2.2.1. Hình thức tổ chức kênh phân phối - Hình thức tổ chức kênh phân phối mà công ty CP Prime áp dụng với nhà phân phối là hệ thống Marketing liên kết dọc (VMS) kiểu hợp đồng. - Các nhà phân phối và bán lẻ tổ chức liên kết dưới dạng kênh liên kết dọc kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ 2.3.4. Thực trạng dòng vận động của kênh phân phối - Dòng chuyển quyền sở hữu - Dòng đàm phán - Dòng vận động vật chất sản phẩm - Dòng thanh toán - Dòng thông tin - Dòng xúc tiến - Dòng đặt hàng - Dòng chia sẻ rủi ro 2.4. CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 2.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối a. Tìm kiếm các thành viên tiềm năng b. Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn c. Đánh giá và lựa chọn thành viên 2.4.2. Chính sách thúc đẩy các trung gian bán hàng a. Các phần thưởng tài chính: Lợi nhuận hoặc tiền hoa hồng phải phù hợp với nhu cầu của người trung gian và có thể thay đổi theo doanh số hàng hoá bán ra và mức độ các dịch vụ họ cung cấp. b. Chính sách tín dụng Công ty có chính sách chiết khấu hấp dẫn từ 1% đối với các khách hàng thanh toán nhanh, và ngược lại tính lãi phạt 0,09% lãi suất 14 trên số tiền nợ chưa thanh toán. c. Chính sách giá cả Việc xác lập chính sách giá cả một cách đúng đắn là một nội dung quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, có hiệu quả và chiếm lĩnh thị trường d. Chính sách hổ trợ bán hàng Công ty có các chính sách hổ trợ bán hàng cho các nhà phân phối bằng hình thức chiết khấu, khuyến mãi cho nhà phân phối theo khối lượng hàng nhập trong ngày. e.Chính sách về tinh thần Trên thực tế, những nhà phân phối và các nhân viên bán hàng thường rất hưởng ứng các phần thưởng về tinh thần cũng như sự công nhận về những việc mà họ đã làm. f. Chính sách hỗ trợ 2.4.3. Những vấn đề mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty - Mâu thuẫn theo chiều dọc: đó là mâu thuẫn giữa công ty và các nhà phân phối. - Mâu thuẫn về vai trò: các Nhà phân phối thường xuyên chờ đợi sự trợ giúp hoặc hổ trợ xúc tiến bán hàng từ công ty - Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận định của mỗi bên 2.4.4. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Doanh thu bán hàng trong tháng Mức tồn kho trung bình Số lượng thành viên trong kênh Thái độ hợp tác và sự nhiệt tình trong phân phối 15 2.5. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH MEN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 2.5.1. Những kết quả đạt được - Các tiêu chuẩn đánh giá của công ty đưa ra khá phù hợp với tình hình thực tế đối với nhà phân phối. - Công ty đã nắm bắt tốt tình hình hoạt động của các thành viên kênh nhờ sự sâu sát thị trường. - Chính sách khuyến khích tạo động lực là mối ưu tiên hàng đầu của công ty cho các nhà phân phối và đã thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên kênh với công ty. - Việc đánh giá hoạt động của các nhà phân phối một cách thường xuyên, định kỳ không chỉ đơn thuần là đánh giá hoạt động kênh đã giúp đôn đốc, thúc đẩy, động viên các thành viên kênh hoạt động theo đúng định hướng của công ty. 2.5.2. Những hạn chế ❖ Tồn tại trong công tác tổ chức kênh phân phối: - Công tác lựa chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác, khách quan còn phụ thuộc vào đánh giá chủ quan, - Việc đánh giá các thành viên của kênh, của nhà phân phối chưa được quan tâm đúng mức. - Kiểm soát của công ty với hoạt động của nhà phân phối: một số nhà phân phối vẫn còn tình trạng bán lấn vùng phá giá làm ảnh hưởng đến chênh lệch giá bán trên thị trường. ❖ Tồn tại trong việc tổ chức bán hàng tại nhà phân phối - Kho hàng của nhà phân phối: Nhiều nhà phân phối chưa đạt mức tồn kho chuẩn theo qui định hoặc bị lệch kho khá nhiều giữa tồn kho thực tế và tồn kho trên hệ thống máy tính bán hàng khi người giám 16 sát hệ thống đến kiểm tra thực tế. Do đó nhà phân phối bị mất tiền hỗ trợ đánh giá tiêu chí này. - Hoạt động bán của nhà phân phối: Trường hợp có vài nhà phân phối trong miền không đạt chỉ tiêu doanh số kế hoạch liên tục trong nhiều tháng, công ty chưa có biện pháp tích hỗ trợ họ. ❖ Tồn tại trong công tác tạo động lực từ lãnh đạo Công ty - Công ty không có những hỗ trợ cho nhà phân phối như chương trình thưởng thi đua bán hàng - Một số nhà phân phối không hoàn thành chỉ tiêu doanh số nhưng công ty không tìm hiểu hết các nguyên nhân khách quan hay chủ quan để tìm biện pháp hỗ trợ họ khắc phục - Công ty rất ít khi có chương trình thưởng thi đua như thi đua hoàn thành doanh số bán cao nhất miền cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại nhà phân phối. - Hành vi, thái độ của nhà phân phối với công ty: mức chi trả hoa hồng của công ty cho nhà phân phối như hiện nay chưa khuyến khích họ nỗ lực hết sức tiêu thụ sản phẩm. ❖ Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phối - Qua chiến lược sản phẩm: Prime Group không có chính sách thu hồi hoặc đổi sản phẩm bể vỡ cho nhà phân phối và các điểm bán lẻ để hỗ trợ họ và người tiêu dùng. - Kiểm soát giá bán: giá bán sản phẩm trên thị trường biến động liên tục gây tâm lý hoang mang cho các tạp hóa nhỏ lẻ, giá bán đến tay người tiêu dùng cuối cùng đôi khi bằng hoặc thấp hơn giá bán công ty qui định, giá bán của cùng một sản phẩm của công ty nhưng ở mỗi vùng miền địa lý khác nhau lại khác nhau. Nếu tình trạng này kéo dài những điểm bán nhỏ lẻ không có hoặc có ít lợi nhuận thì họ sẽ chuyển dần sang kinh doanh sản phẩm thay thế của công ty khác có lợi nhuận 17 cao hơn 2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối tại công ty - Lựa chọn thành viên - Số lượng thành viên kênh - Đánh giá tiêu chuẩn hoạt động của nhà phân phối - Bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh - Kiểm soát giá bán sản phẩm - Kho hàng nhà phân phối - Những nhà phân phối không hoàn thành chỉ tiêu nhiều tháng liên tục sẽ bị công ty thanh lý hợp đồng. - Khuyến mãi chưa thật sự hấp dẫn: Ngân sách của công ty dành cho khuyến mãi còn hạn chế, đã lên kế hoạch trước. 18 CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 3.1.1. Tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh a. Tổng quan ngành gạch ốp lát Việt Nam Dự báo của Bộ Xây dựng cho thấy nhu cầu gạch Granite năm 2020 đạt khoảng 140 triệu m2/năm (xuất khẩu 42 triệu m2). Với công suất hiện tại, trong các năm tới, công suất sản xuất của Việt Nam cần tăng trung bình trên 20% để đảm bảo nhu cầu tiêu thụ. b. Tình hình đối thủ cạnh tranh Prime chiếm lĩnh gần một nữa thị trường gạch ốp lát Việt Nam với thị phần 40%, tiếp đến là Royal Group chiếm 18%, Tasa, CMC, Thạch Bàn, Đồng Tâm, Catalan, Toko, Viglacera ...chia sẽ 42% thị phần còn lại. c. Những thách thức đối với ngành gạch ốp lát Số lượng dự án bất động sản khởi công mới dự kiến không nhiều, sự cạnh tranh của hàng ngoại nhập sẽ mạnh mẽ hơn. 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty CP Prime Group a. Mục tiêu về kết quả kinh doanh - Gia tăng doanh số và sản lượng tiêu thụ, - Gia tăng lợi nhuận của Công ty. - Bảo đảm bao phủ thị trường, thị phần tiêu thụ bằng việc tổ chức tiêu thụ hợp lý - Hỗ trợ các trung gian phân phối và mở rộng thị trường thông 19 qua phân phối trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ. - Tăng cường quản trị kênh phân phối góp phần tăng khả năng điều hành hoạt động của công ty giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh, - Tiết giảm chi phí hoạt động. b. Mục tiêu về cạnh tranh - Cần ổn định thị trường hiện có, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh kênh phân phối - Kênh phân phối của Công ty cần phải năng động, linh hoạt. - Tăng khả năng cạnh tranh kênh phân phối của Công ty nhằm quản lý hệ thống phân phối chặt chẽ hơn c. Mục tiêu về chất lượng dịch vụ - Kênh phân phối phải thường xuyên tăng cường nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng bằng việc sử dụng đội ngũ nhân viên có năng lực. - Đảm bảo giải quyết 100% đơn đặt hàng của khách hàng một cách nhanh chóng và theo đúng quy định chung. 3.1.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Công ty a. Nhân tố thị trường b. Nhân tố sản phẩm gạch men c. Nhân tố từ các đối thủ cạnh tranh: Về sản phẩm, Về giá bán 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 3.2.1 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát tại thị trường Miền Trung a. Hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng tổ chức b. Hoàn thiện cấu trúc kênh hiện tại 20 3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn và quy trình tuyển chọn thành viên kênh a. Bổ sung các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh - Về cơ sở vật chất: Các nội dung cần xem xét như quy định diện tích kho và phương thức quản lý kho hàng. - Khả năng quản lý: người quản lý hay chủ doanh nghiệp phải trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh và chịu trách nhiệm về việc ký hợp đồng với Công ty. - Tinh thần hợp tác của nhà phân phối: thực hiện nghiêm túc hợp đồng đã ký với công ty - Sản phẩm đang phân phối: các nhà phân phối gạch men thường làm đại diện cho nhiều nhà sản xuất khác b. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn các thành viên Bước 1: Liệt kê các chỉ tiêu định lượng (khả năng tài chính, khả năng thanh toán, khả năng tiêu thụ, uy tín kinh doanh, quy mô thị trường) Bước 2: tiến hành chọn lọc và sắp xếp thành bảng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá và xác định trọng số cho từng chỉ tiêu theo đánh giá. Bước 3: Tiến hành xem xét, phân tích và đánh giá nhà phân phối theo các thang điểm và trọng số theo mức độ quan trọng của các chỉ tiêu, tổng hợp kết quả phân tích đánh giá Bước 4: Xếp hạng từng nhà phân phối có tiềm năng trên cơ sở xác định tổng điểm, sau đó tùy theo số lượng nhà phân phối cần mở mà công ty sẽ đưa ra lựa chọn thích hợp. c. Hoàn thiện về thuyết phục các thành viên kênh - Chất lượng sản phẩm ổn định và uy tín thương hiệu. - Mức lợi nhuận mang lại. 21 - Sự hỗ trợ về kỹ thuật nghiệp vụ và hoạt động xúc tiến bán hàng. - Tính chuyên nghiệp trong hoạt động phân phối. - Chính sách buôn bán công bằng. 3.2.3 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối a. Bổ sung và hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp - Xây dựng chính sách bán tín dụng linh hoạt - Về chính sách giá: - Thúc đẩy sự quan tâm của Công ty với các thành viên kênh b. Công ty xây dựng phương thức hợp tác với các thành viên kênh Giai đoạn 1: Công ty đưa ra những chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực sau: sự sẵn có hàng hoá, hỗ trợ khuyến mãi, giá cả, dịch vụ đặt hàng, đào tạo kỹ năng cho lực lượng bán hàng của các cửa hàng bán lẻ Giai đoạn 2: Đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện nay về năng lực và khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ. Giai đoạn 3: Công ty cần thực hiện đánh giá thường xuyên các chính sách, xem xét mối quan hệ của công ty và trung gian phân phối còn thích hợp với tình hình cạnh tranh để điều chỉnh các chính sách hợp tác phù hợp. 3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối a. Hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá thành viên kênh - So sánh doanh số thực hiện kỳ trong so với kỳ trước - So sánh doanh số thực hiện của mỗi nhà phân phối với mức tổng doanh thu của tất cả các thành viên b. Áp dụng phương pháp đánh giá các thành viên 22 Bước 1: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá và các phương pháp đo lường các tiêu chuẩn đó. Bước 2: Xây dựng tỷ trọng phản ánh mức độ quan trọng tương đối mỗi tiêu chuẩn Bước 3: Cho điểm các tiêu chuẩn theo thang điểm từ 1 – 5 Bước 4: Lấy điểm của tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng các tiêu chuẩn đó (quy đổi điểm) Bước 5: Đánh giá từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để c. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động các thành viên Công ty cần tăng cường hơn nữa hoạt động kiểm tra và giám sát, cần kết hợp giữa kiểm tra đôn đốc thường xuyên với kiểm tra đột xuất để tạo sự tự giác, cố gắng liên tục của mọi thành viên nhằm phát hiện và khắc phục kịp