Tóm tất Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần ô tô Trung Hàn trên thị trờng miền Trung và Tây Nguyên

guyên. Kết luận 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.1. KHÁI QUÁT VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.1.1. Khái niệm Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là việc ph n tích, lập ế hoạch, thực thi và iểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm x y dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động vi n và huyến hích lực lượng bán hàng. 1.1.2 Vai trò quản trị lực lượng bán hàng  Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường:  Nguồn tài năng lãnh đạo  Quản lý đội ngũ bán hàng  Quản lý hành chính:  Tiếp thị 1.1.3. Ý nghĩa của quản trị lực lƣợng bán hàng 1.1.4 Quy trình của bán hàng cá nhân 1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.2.1. Thiết kế lực lƣợng bán hàng a. Mục tiêu của lực lượng bán hàng iệc x y dựng mục ti u cho lực lượng bán phải căn cứ vào thị trường mục ti u và vị trí mong muốn của công ty tr n thị trường đó Bán hàng trực tiếp là một công cụ tiếp x c có chi phí cao nhưng nó sẽ là một công cụ hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng như: Đào tạo người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch 4 b. Chiến lược của lực lượng bán hàng Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn hàng của hách hàng Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp x c đ ng hách hàng, đ ng l c và đ ng cách Sau hi đã quyết định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng c. Cấu trúc lực lượng bán hàng + Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ + Lực lượng bán hàng cấu trúc theo sản phẩm + Lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng + Lực lượng bán hàng cấu trúc hỗn hợp. d. Xác định quy mô lực lượng bán hàng Một doanh nghiệp áp dụng phương pháp hối lượng công việc để xác định quy mô cho lực lượng bán hàng 1.2.2. Phân chia khu vực bán hàng Khu vực bán hàng là địa giới mà doanh nghiệp giao cho một người bán tiêu thụ sản phẩm Địa giới này phải được xác định rõ ràng về mặt địa lý, tiềm năng bán hàng, iểu và số lượng khách hàng cần gặp gỡ, và sản phẩm cần tiêu thụ. Khu vực bán hàng có thể có văn phòng của công ty, hoặc người bán lưu tr ở đ y hoặc không. 1.2.3. Quản trị lực lƣợng bán hàng a. Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể là rất lớn, và việc tuyển chọn kỹ lưỡng có thể gia tăng đáng ể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng. 5 b. Đào tạo các đại diện bán hàng Doanh nghiệp có thể cử những đại diện bán hàng của mình đi chào hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, số đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ Tuy nhi n là các chương trình đào tạo rất tốn ém Đào tạo nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty. c. Kích thích các đại diện bán hàng Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại diện bán hàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lý và những khích lệ tích cực hác như hoản tiền thưởng do bán vượt định mức doanh số, các khoản phúc lợi. d. Đánh giá các nhân viên bán hàng iệc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi ết quả hoặc hành vi của nh n vi n bán hàng 1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA DÒNG XE Ô TÔ THƢƠNG MẠI Dòng ô tô thương mại là dòng xe chuyên sử dụng để vận chuyển hàng hóa, sản phẩm ô tô thường có những đặc điểm sau: - Sản phẩm có kết cấu phức tạp: - Sản phẩm có giá trị rất lớn: Do đặc điểm này nên tại Việt Nam, ôtô được coi là loại hàng hóa ti u dùng đặc biệt. - Sản phẩm có sự đa dạng về chủng loại, phong phú về nhãn mác. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 6 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG DÒNG XE Ô TÔ THƢƠNG MẠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN TRÊN THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Công ty cổ phần ô tô Trung Hàn tiền thân là công Cổ phần ô tô Hoàn Cầu trực thuộc tập đoàn ô tô Đô Thành, từ năm 2014 nhằm đáp ứng nhu cầu tại thị trường công ty đổi tên thành công ty CP ô tô Trung Hàn với nhiệm vụ là nhập khẩu và phân phối các dòng xe ô tô thương mại tại thị trường Miền trung và T y nguy n 2.1.2 Bộ máy cơ cấu tổ chức a. Cơ cấu bộ máy tổ chức b. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần ô tô Trung Hàn a. Đặc điểm về tài chính Giá trị tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty CP ô tô Trung Hàn hông ngừng được tăng l n trong các năm của giai đoạn đáp ứng nhu cầu inh doanh của Công ty b. Cơ sở vật chất kỹ thuật Nhìn chung cơ sở vật chất hiện tại là tương đối có thể đáp ứng được đầy đủ nhu cầu hoạt động của công ty. Ngoài ra công ty trang bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ cần thiết để cán bộ công nhân viên thực hiện công việc của mình. c. Đặc điểm về nhân lực 7 Với đặc điểm Công ty cổ phần ô tô Trung Hàn là một doanh nghiệp thương mại dịch vụ, hoạt động trong nền kinh tế luôn có sự biến động với sự cạnh tranh để tồn tại Do đó Công ty luôn ch trọng đến nguồn nhân lực d. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần ô tô Trung Hàn tăng đều qua các năm Năm 2015 doanh thu thuần đạt 88 tỷ đồng, đến năm 2016 tăng l n 105 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng 19 3% Doanh thu năm 2017 đạt 120 tỷ đồng, tăng 15 tỷ đồng so với năm 2016 (tốc độ tăng 14 3%) Lợi nhuận trước thuế cũng tăng 20 3% năm 2016 và 18 9% năm 2017 Lợi nhuận sau thế năm 2016 là 7 5 tỷ tăng 29 3% so với năm 2015 Năm 2017 tăng l n 9 34 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 24 5% 2.1.4 Tình hình kinh doanh dòng xe ô tô thƣơng mại của Công ty a. Sản phẩm dòng ô tô thương mại của Công ty Bảng 2.4: Danh mục sản phẩm ôtô các loại TT Loại xe Trọng Tải Đặc điểm khách hàng của xe 1 Xe đầu kéo – Sơ mi romooc 38 tấn 24 tấn + Doanh nghiệp vận tải + Trường dạy lái xe + Cá nhân kinh doanh 2 Xe tải thùng 1 – 20 tấn + Công ty vận tải, xây dựng, thương mại, dịch vụ + Hộ kinh doanh cá thể 3 Xe tải ben 1 – 20 tấn + Công ty vận tải, xây dựng, thương mại, dịch vụ + Hộ kinh doanh cá thể 8 b. Mức độ tiêu thụ của dòng ô tô thương mại Bảng 2.5 Mức độ tiêu thụ của dòng ô tô thương mại từ năm 2015 - 2017 Loại xe 2015 2016 2017 2016/ 2015 2017/ 2016 Xe đầu kéo – Sơ mi romooc 50 59 74 18,0% 25,4% Xe tải thùng 50 53 72 6,0% 35,8% Xe tải ben 60 75 101 25,0% 34,7% Tổng 160 187 247 16,9% 32,1% (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG DÒNG Ô TÔ THƢƠNG MẠI CỦA CTCP Ô TÔ TRUNG HÀN 2.2.1 Công tác thiết kế lực lƣợng bán hàng hiện tại a. Mục tiêu của lực lượng bán hàng Trong những năm qua Công ty chưa đề ra mục tiêu riêng cho lực lượng bán hàng. Do bản chất là công ty thương mại nên mục tiêu của hoạt động bán hàng nói chung đều thể hiện qua định hướng kinh doanh của Công ty. Công ty Cổ Phần ô tô Trung Hàn luôn phấn đấu xây dựng và phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu dựa vào nguồn lực hiện có của công ty với các mục tiêu cụ thể là: -Tạo uy tín vững chắc, ổn định cơ cấu hoạt động cho toàn Công ty. -Tạo môi trường làm việc tốt, giải quyết công ăn việc làm ổn định cho toàn thể nhân viên trong Công ty. -Tăng sản lượng bán, tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi phí nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh ngày càng cao. b. Cấu trúc lực lượng bán hàng 9 Hiện nay CTCP Ô tô Trung Hàn tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực dựa theo địa điểm địa lý cụ thể là khu vực Tỉnh/thành phố. Quá trình tổ chức lực lượng bán hàng được mô tả như hình dưới đ y: Hầu hết lực lượng bán hàng của CTCP ô tô Trung Hàn đều đánh giá việc cấu trúc lực lượng bán hàng hiện nay ở mức bình thường và không hợp lý. c. Quy mô lực lượng bán hàng tại CTCP ô tô Trung Hàn Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm: Các nhân viên tại văn phòng, các nh n vi n bán hàng đại lý và nhân viên bán hàng tại Công ty Bảng 2.10. Doanh số bán theo từng loại nhân viên bán hàng (ĐVT: tỷ đồng) Phân loại nhân viên Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Giá trị TT(%) Giá trị TT(%) Giá trị TT(%) Nhân viên bán hàng bên ngoài 25.7 29.2% 34.4 32.8% 40 33.3% Nhân viên bán hàng tại văn phòng 62.3 70.8% 70.6 67.2% 80 66.7% Tổng doanh thu 88 100 105 100 120 100 (Nguồn: Phòng Kế toán - thống kê) 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại CTCP ô tô Trung Hàn a. Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng Đối với từng đối tượng khác nhau mà công ty có hình thức tuyển dụng hác Trong giai đoạn 2015 – 2017 lực lượng bán hàng 10 tại Công ty và lực lượng bán hàng b n ngoài đều tăng * Đối với lực lượng bán hàng tại Công ty Xuất phát từ nhu cầu thực tế hoạt động inh doanh của Công ty, phòng tổ chức và phòng inh doanh sẽ ết hợp tiến hành tổ chức thực hiện việc tuyển mộ * Đối với lực lượng bán hàng bên ngoài Công ty chủ yếu tuyển cộng tác viên là nhân viên bán hàng hoặc đại diện các đại lý phân phối xe ô tô ở các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên. b. Công tác đào tạo Công tác đào tạo hiện nay tại Công ty chủ yếu chỉ là sự hướng dẫn của những nh n vi n cấp tr n hay những người hoạt động l u năm hơn đối với những nh n vi n cấp dưới là những nh n vi n mới đến có ít inh nghiệm trong việc bán hàng Mặc dù đào tạo và phát triển là nhắm đến tương lai nhưng Công ty vẫn chưa có một chương trình ế hoạch đào tạo cụ thể đối với lực lượng bán hàng để họ có thể n ng cao được trình độ hả năng của mình c. Các chính sách động viên lực lượng bán hàng Công ty luôn có nhiều chính sách huyến hích nh n vi n bán hàng làm việc Thể hiện qua chính sách thù lao và các hoạt động động vi n tinh thần ề cơ bản thì Công ty sẽ trả cho nh n vi n bán hàng theo hai hoản lương, công tác phí, tăng ca, phụ cấp chức vụ 11 Bảng 2.12 Bảng lƣơng và phụ cấp nhân viên bán hàng ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 So sánh 2017/2016 Chên h lệch Tỷ lệ (%) Chên h lệch Tỷ lệ (%) Số nhân viên 36 42 45 6 17% 3 7% Lương cứng trung bình 4,200 5,550 6,000 1,350 32% 450 8% Thưởng trung bình 3,650 3,800 4,000 150 4% 200 5% Nguồn: Phòng Kế toàn Công ty cổ phần ô tô Trung Hàn So với mặt bằng chung thì mức lương thưởng cho lực lượng bán hàng tại Công ty hiện nay khá cao.Kết quả khảo sát cho thấy, mức hài lòng của lực lượng bán hàng của Công ty về chính sách hen thưởng và lương là há tốt, chính sách phúc lợi cho lực lượng bán hàng chưa được tốt. d. Đánh giá lực lượng bán hàng Hàng tháng, bộ phận bán hàng tại Công ty thường hay tổ chức thực hiện công tác iểm điểm, đánh giá hoạt động của mỗi cá nh n trong lực lượng bán hàng tại Công ty để có hình thức đánh giá hen thưởng đối với các nh n vi n đã hoạt động tích cực B n cạnh đó, có thể r t ra những mặt yếu ém của từng cá nh n và theo đó sửa chữa 12 chứ chưa có một hệ thống đánh giá thành tích, năng lực làm việc của cá nh n một cách phù hợp * Chỉ tiêu đánh giá - Doanh thu từ việc bán hàng của mỗi nhân viên so với chỉ tiêu mà phòng kinh doanh giao cho. + ượt kế hoạch + Hoàn thành kế hoạch + Không hoàn thành kế hoạch - Những đóng góp trong việc bán hàng (kết quả điều tra thị trường, quan hệ khách hàng...) * Cách thức đánh giá Các nhân viên phòng kinh doanh và các tổ trưởng bán hàng sẽ tổ chức họp để bình bầu đánh giá các nh n vi n Căn cứ vào các kết quả hoạt động bán hàng thực tế của từng nhân viên so với chỉ tiêu kế hoạch được giao Sau đó xếp loại nhân viên theo cấp bậc A, B, C. * Tiến trình kiểm tra được thực hiện như sau: - Hàng quý, cuối năm, bộ phận nghiệp vụ (phòng kế toán - thống kê) báo cáo số liệu thống kê hàng quý và gửi cho ban giám đốc xem xét. - Căn cứ vào số liệu báo cáo, cùng với các thông tin về thị trường, Ban giám đốc đưa ra quyết định tương ứng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN 2.3.1. Những mặt đạt đƣợc - Việc phân chia khu vực dựa vào đặc điểm địa lý và đặc điểm về kinh tế đã gi p Công ty hai thác thuận lợi thị trường tiêu thụ dòng xe thương mại trong thời gian qua. 13 - Công ty đã hình thành được mạng lưới đội ngũ bán hàng há rộng khắp, có cách tiếp cận hách hàng đa dạng do đó dễ dạng giới thiệu sản phẩm và bán dòng xe ô tô thương mại tại các thị trường trọng điểm. 2.3.2. Những hạn chế - Việc xác định định mức bán hàng cho từng khu vực chưa hợp lý do chỉ tính đến mức hoàn thành kế hoạch doanh thu, tăng trưởng thị trường nhưng chưa tính đến năng lực của lực lượng bán tại các khu vực thị trường. - Việc phân chia một số khu vực bán hàng hiện nay không còn phù do tốc độ tăng trưởng thị trường tăng nhanh, vùng thị trường khá rộng trong khi lực lượng bán còn mỏng, chưa đáp ứng tốt nhu cầu thị trường dẫn đến mất thị phần. - Công tác quản trị lực lượng bán còn một số bất cập như: Quy mô lực lượng bán chưa đáp ứng tốt nhu cầu, quá trình quản lý và hỗ trợ của cấp trên cho lực lượng bán hàng b n dưới chưa hiệu quả, công tác đào tạo chưa đem lại kết quả tốt, sự hài lòng về chính sách hoa hồng, hen thưởng chưa cao - Các hoạt động hỗ trợ hoạt động bán hàng như chăm sóc khách hàng, giải quyết phàn nàn khiếu nại chưa được thực hiện tốt. - Hầu hết các ti u chí đánh giá về các công tác quản trị lực lượng bán chưa thật sự tốt. Các mức đánh giá chủ yếu nằm ở mức trung bình. CTCP ô tô Trung Hàn chưa thật sự tạo ra một bầu không khí làm việc nhóm, chưa có sự liên kết và hoà hợp giữa các nhân viên. 2.3.3.Nguyên nhân - Công ty chưa có sự thay đổi kịp thời, linh hoạt trong việc xác định phân chia khu vực bán hàng. Bỏ qua nhiều yếu tố quan trọng 14 trong quá trình thực hiện công tác này. - Một số công tác như về chăm sóc hách hàng, giải quyết phàn nàn khiếu nại chưa được chú trọng. - Một số chính sách về động việc cho lực lượng bán chưa được chú trọng đ ng mức, thay đổi kịp thời dẫn đến hiệu quả chưa cao - CTCP ô tô Trung Hàn còn phụ thuộc các chính sách như cách tính lương, thưởng, mức hoa hồng cho đại lý, lực lượng bán ,.... vào Tổng Công ty nên sự chủ động thay đổi chưa thực sự linh hoạt. Việc xác định đ ng các nguy n nh n này gi p cho việc xây dựng giải pháp để nâng cao công tác quản trị hoạt động hoạt động bán hàng được hiệu quả hơn KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG DÒNG XE Ô TÔ THƢƠNG MẠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN 3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1 Tác động của các yếu tố môi trƣờng đến quản trị lực lƣợng bán hàng dòng xe ô tô thƣơng mại của Công ty CP ô tô Trung Hàn a. Môi trường vĩ mô b. Môi trường ngành 3.1.2 Dự báo về nhu cầu dòng xe ô tô thƣơng mại trong thời gian sắp tới Kinh tế Miền Trung – Tây Nguyên đang phát triển năng động với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong thời gian qua từ 9-14% Đ y là động lực cho tất cả các ngành phát triển trong đó có ngành ô tô. Theo 15 dự báo, thị trường ô tô năm 2018 trở đi sẽ có biến động mạnh do Việt Nam áp dụng thuế xuất 0% với các dòng xe nhập khẩu nguyên chiếc từ các nước ASEAN Đ y là cơ hội cho những doanh nghiệp kinh doanh các dòng xe tải nặng, xe đầu éo vì dòng xe này trước nay chủ yếu là nhập khẩu nguyên chiếc từ các nhà sản xuất nước ngoài. 3.1.3 Những cơ hội và thách thức đối với Công ty Cổ phần ô tô Trung Hàn * Cơ hội Kinh tế Miền Trung – T y Nguy n đang có sự phát triển nhanh tạo động lực cho tất cả các ngành nghề phát triển trong đó có Công ty CP ô tô Trung Hàn. Theo lộ trình hội nhập, những năm tiếp theo là cơ hội cho những nhà kinh doanh ô tô nhập khẩu khi thuế xuất giảm xuống 0%. Mức sống người d n tăng, inh tế phát triển làm nhu cầu về dòng xe thương mại cũng tăng Có nhiều cơ hội tiếp cận với nhà cung ứng ô tô đầu vào với các mức giá ưu đãi * Thách thức Cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, Trung Hàn không chỉ phải cạnh tranh với những nhà cung cấp ở các nước được ưu đãi về thuế xuất mà còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất và lắp ráp trong nước. Sức mạnh thương lượng của khách hàng lớn. 3.1.4 Định hƣớng phát triển chung của Công ty đến năm 2022 Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn đang hướng tới mục tiêu “Phát triển ổn định bền vững” với các mục tiêu cụ thể nâng cao chất 16 lượng và hiệu quả inh doanh Tăng hả năng cạnh tranh trên thị trường được giao. 3.2 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN 3.2.1 Thiết kế lực lƣợng bán hàng a. Xác định mục tiêu bán hàng Thâm nhập vào thị trường các tỉnh từ Quảng Trị tới Thanh Hóa và các Tỉnh Tây Nguyên, Gia Lai; Tăng mức độ bao phủ thị trường ở các Tỉnh Từ Đà Nẵng đến Bình Định và Kon Tum; Duy trì mức tăng doanh số trung bình 25%/năm; Tăng th m ít nhất 20 các đối tác mới là cộng tác viên ở các tỉnh thành từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa và 3 tỉnh Tây Nguyên; b. Tổ chức lực lượng bán hàng * Xác định khách hàng mục tiêu - Theo đặc điểm khách hàng + Doanh nghiệp kinh doanh vận tải chuyên nghiệp, đó là các công ty vận tải hàng hoá, công ty vận tải xây dựng: thường nhu cầu của đối tượng này là các loại xe tải, xe ben, đầu kéo. + Hộ kinh doanh cá thể: chủ yếu là nhu cầu về xe tải, ben - Theo vùng, địa lý Thị trường khai thác của Công ty CP ô tô Trung Hàn trải dài từ các tỉnh Thanh Hóa đến Khánh Hòa và các tỉnh Tây Nguyên. Dựa vào tỷ trọng doanh thu theo vùng qua các năm ta thấy Đà Nẵng luôn chiếm tỷ trọng cao nhất, Thừa Thiên Huế và Bình Định, Quảng Ngãi, Quảng Nam chiến tỷ trọng khá cao. Các khu vực này khả năng chuyển đổi hách hàng cũng cao nhất n n đ y được chọn là thị 17 trường mục tiêu cần khai thác của Công ty CP ô tô Trung Hàn sắp tới. * Xác định phương án tổ chức lượng lượng bán hàng Các vùng địa lý, qua ph n tích thực trạng, tham hảo ý iến của lực lượng bán hàng Luận văn đề xuất phương án ph n chia như hình dưới đ y: Hình 3.1. Mạng lưới bán hàng của CTCP ô tô Trung Hàn * Xác định quy mô lực lượng bán hàng Bảng: 3.2 Đánh giá phương án tăng số lượng các cấp kênh phân phối ở các thị trường trọng điểm TT Thị Trƣờng SL hiện tại SL đề xuất Cơ cấu Số lƣợng tăng/giảm 1 Đà Nẵng 12 17 25,8% 5 2 Quảng Ngãi 5 7 10,6% 2 3 Quảng Nam 4 5 7,6% 1 4 Huế - Quảng trị 4 5 7,6% 1 5 Ninh thuận –Bình thuận 2 5 7,6% 3 6 Bắc Trung Bộ 3 4 6,1% 1 7 Bình Định 4 5 7,6% 1 8 Gia Lai – Kom Tum 4 5 7,6% 1 9 Da la , L m Đồng, Đa Nông 3 5 7,6% 2 10 Phú Yên 2 4 6,1% 2 11 Khánh Hòa 3 4 6,1% 1 Tổng cộng 45 65 100% 20 (Nguồn: Đề xuất của tác giả) 3.2.2 Quản trị lực lƣợng bán hàng 18 a. Tuyển dụng lực lượng bán hàng iệc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã ảnh hưởng đến ết quả bán hàng Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng và đội ngũ công tác vi n có chất lượng và gắn bó l u dài, trước ti n phòng nh n sự phải tìm iếm các nguồn cung cấp nh n lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ ỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng vi n có lý lịch tốt Đối với đội ngũ công tác vi n: Ngoài việc thông tin tuyển dụng tr n các phương tiện thông tin như báo chí, internet thì Công ty n n ch trọng vào các nguồn là nh n vi n ở các gara ô tô, các đại lý ph n phối ô tô, thậm chí là các lái xe l u năm, có inh nghiệm Đối với nh n vi n bán hàng của Công ty, nguồn tuyển dụng là các nh n vi n có inh nghiệm trong inh doanh ô tô, các sinh vi n chuy n ngành mar eting, Công ty có thể thông qua phương tiện thông tin như báo chí, internet, li n ết các trường đại học, giới thiệu của người trong ngành, để có được nguồn tuyển dụng đa dạng Sau hi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộ phận nh n lực có thể lọc hồ sơ nào phù hợp và l n danh sách các ứng vi n thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng b. Đào tạo lực lượng bán hàng Công ty cần phải ch trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng th m những ỹ năng chuy n môn, đồng thời phải thường xuy n bổ sung việc đào tạo về iến thức sản phẩm mới Cụ thể như sau: - ề ỹ năng chuy n môn: Công ty n n ch trọng đến việc đào tạo để trang bị cho nh n vi n bán hàng các ỹ năng như: ỹ năng giao tiếp ứng xử, ỹ năng thuyết phục hách hàng, ỹ năng bán 19 hàng - ề iến thức sản phẩm mới: Mỗi người tư vấn bán hàng như một người có chuy n môn am hiểm về đặc điểm từng loại sản phẩm, ưu nhược điểm của từng dòng xe của từng đối thủ cạnh tranh từ đó mới có thể tư vấn, thuyết phục hách hàng lựa chọn sản phẩm Mỗi năm, hi có sản phẩm mới mà Công ty đưa ra thị trường thì n n có một buổi đào tạo ngắn cho nh n vi n về sản phẩm đó à trong 1 năm Công ty n n tổ chức hoảng từ 2 - 4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm ô tô thương mại nói chung cho lực lượng bán hàng - Hình thức đào tạo Công ty có thể lựa chọn là các lớp tập huấn, bồi dưỡng ngắn hạn, các buổi hội thảo, hội nghị chia sẽ inh nghiệm Công ty có thể gửi các nh n vi n bán hàng đi đào tạo dài hạn tại các cơ sở đào tạo c. Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng Đối với mỗi nhân viên thì một mức lương cao tương ứng với khả năng làm việc của họ cũng là một sự động viên, khích lệ làm cho họ có thể nỗ lực làm việc hơn nữa để n ng cao năng suất. Từ đó có thể đưa ra những chính sách hen thưởng xứng đáng đáp ứng được những nhu cầu nguyện vọng của bản thân họ Do đó thì hàng năm Công ty tổ chức hen thưởng cho các cá nhân hoàn thành kế hoạch. Chính sách chiết khấu cần rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nh n vi n thương lượng với khách hàng Do đó, tác giả đề xuất chính sách chiết khấu cụ thể như sau: Bảng 3.3: Mức hoa hồng cho lực lƣợng bán của CTCP ô tô Trung Hàn Tiêu chí Nội dung Ghi chú 1 Căn cứ vào giá trị hợp hàng Dưới 800 triệu đồng Áp dụng mức 20 Tiêu chí Nội dung Ghi chú hoa hồng 0 5% Từ 800 triệu đến 1 tỷ Mức hoa hồng 1 % tr n tổng giá trị đơn hàng Mức hoa hồng chỉ áp dụng đối với các hách hàng khi thanh toán. Từ tr n 1 tỷ đồng Mức hoa hồng 2% tr n tổng giá trị đơn hàng Mức hoa hồng chỉ áp dụng đối với các hách hàng khi thanh toán. (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Với các đối tượng hách hàng tương đối đa dạng, bao gồm cả hách hàng nhà ri ng, hách hàng dự án, Doanh nghiệp có công trình xây dựng đang thi công n n việc định giá bán sản phẩm cũng nên áp dụng cho từng đối tượng khách hàng nhất định. Nhân viên bán hàng tại các đại lý được hỗ trợ các chi phí để thu văn phòng làm việc giao dịch, mở các điểm bán hàng, hỗ trợ các trang thiết bị làm việc: bàn, ghế, tủ các văn phòng phẩm: giấy, mực, chi phí điện thoại, nước sinh hoạt, quảng cáo cho các sản phẩm bán hàng: biển quảng cáo trực tiếp tr n các phương tiện thông tin đại chúng, ngoài trời Chế độ hưởng phụ cấp trách nhiệm tổ trưởng, tổ phó, nhóm trưởng, nhóm phó, hàng tháng theo kết quả doanh thu khai thác của các thành viên trong bộ phận mình phụ trách. Chế độ về bảo hiểm xã hội, y tế: Nhân viên bán hàng tại CTCP ô tô Trung Hàn được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội theo hình thức tự nguyện đóng góp - Động viên bằng tinh thần Động viên tinh thần cũng là một hình thức cổ vũ, ích thích nhân viên làm việc hăng hái, hiệu quả hơn Trong đó, có thể tổ chức 21 nhiều dịp vui chơi, hội họp Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được cũng là một nguồn động vi n đối với các nh n vi n và đưa họ đến thành công. - Chính sách thanh toán Để gia tăng tính ưu đãi cho hách hàng cá nh n CTCP ô tô Trung Hàn có thể thay đổi mức yêu cầu thanh toán trong các đợt như sau: + Tại thời điểm ký hợp đồng: Yêu cầu đặt cọc 50% (giảm 20% so với chính sách cũ) + Tại thời điểm chuyển hàng đến địa điểm mua hàng: CTCP ô tô Trung Hàn có yêu cầu thanh toán thêm 30%. + Tại thời điểm nghiệm thu lắp đặt xong: thanh toán 20% còn lại. Tỷ lệ này phù hợp với phần đa các Công ty trong ngành nên có thể gi p Công ty n ng cao hơn lợi thế cạnh tranh. - Chính sách chiết khấu Bảng 3.4: Một số chính sách giá của CTCP ô tô Trung Hàn Tiêu chí Nội dung Ghi chú 1 Căn cứ vào đối tượng hách hàng Khách hàng truyền thống Chiết hấu 5% tr n tổng giá trị đơn hàng Hỗ trợ ảo trì một năm sau hi hết thời gian ảo hành Mức chiết hấu chỉ áp dụng đối với các hách hàng khi thanh toán. 22 Tiêu chí Nội dung Ghi chú Khách hàng mới Áp dụng chính sách giá hiện tại của CTCP ô tô Trung Hàn theo từng thời điểm Hỗ trợ ảo trì một năm sau hi hết thời gian ảo hành 2 Căn cứ vào giá trị hợp hàng Dướ