Tóm tắt Luận văn Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần công thương Việt Nam – chi nhánh Đắk Lắk

t từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk. Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm thúc đẩy việc tạo động lực làm việc cho lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắktrong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk. - Phạm vi thời gian: 3 + Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2015 đến năm 2018 + Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 06/2018-tháng 07/2018. 4. Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp  Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát, Phương pháp tổng hợp, Phương pháp thống kê và thống kê phân tích, Phương pháp phỏng vấn trực tiếp, Phương pháp xử lý số liệu 5. Bố cục của luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau và có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu luận văn: “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-Chi nhánh Đắk Lắk”, tôi đã tham khảo một số luận văn nghiên cứu khoa học, luận văn đã được công bố về công tác tạo động lực. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [16, tr.88]. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp. 1.1.2. Động lực của người lao động “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [7, tr.134]. Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại. 1.1.3. Tạo động lực lao động “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện 5 pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [16, tr.87]. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động. 1.1.4. Mô hình Kovach Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị: thể hiện nhân viên cảm thấy công việc thú vị, có hứng thú làm việc (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty (3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm (5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân 6 và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của Công ty (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc sử lý kỷ luật của cấp trên một cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên [20]. 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1.2.1. Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 1.2.2. Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959) 1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 1.2.4. Lý thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963) 1.2.5. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner 1.3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Đối với cá nhân người lao động 1.3.2. Đối với tổ chức 1.3.3. Đối với xã hội 1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 7 1.4.1. Tỷ lệ thôi việc Tỷ lệ thôi việc của công ty tức là tỷ lệ nhân viên công ty tự nguyện nghỉ việc hay được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn vị hay công ty. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm. Công thức tính: Tỷ lệ thôi việc = Tổng số nhân viên thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Nhân sự trung bình (chỉ tính nhân viên chính thức). Tỷ lệ thôi việc là một điều các doanh nghiệp cần quan tâm, để luôn giữ nó trong một khoảng chấp nhận được và có thể kiểm soát để điều chỉnh kịp thời. 1.4.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) KPI – Key Performance Indicators, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân. 1.4.3. Năng suất lao động bình quân Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường số lượng sản phẩm hoặc giá trị sản phẩm mà một người lao động thực hiện trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng, năm), nó thể hiện mức độ hiệu quả của việc sử dụng lao động. Cách tính: Năng suất lao động bình quân = Tổng doanh thu / Số lao động bình quân năm 8 Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng thể hiện tính chất và trình độ của một đơn vị. Việc tăng năng suất ngày càng đóng vai trò quan trọng trong phát triển doanh nghiệp. 1.5. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.5.1. Công cụ tài chính a. Tiền lương, tiền công b. Tiền thưởng c. Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ 1.5.2. Công cụ phi tài chính a. Bản thân công việc b. Đánh giá thực hiện công việc c. Điều kiện làm việc d. Đào tạo và phát triển e. Cơ hội thăng tiến f. Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc g. Tác động của người lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên 9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017 Doanh thu và lợi nhuận của Ngân hàng cao sẽ góp phần tạo động lực lao động do chính sách lương, thưởng, đãi ngộ của Ngân hàng sẽ ổn định, phát triển và có tính cạnh tranh hơn trên thị trường lao động. Từ đó góp phần thu hút và giữ chân nhân viên về với tổ chức. Quy mô và kết quả kinh doanh của Ngân hàng Công Thương Chi nhánh Đắk Lắk trong giai đoạn 2015 – 2017 được thể hiện qua bảng số liệu sau: 10 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Vietinbank Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017 Đơn tính vị: Triệu đồng CHỈ TIÊU Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 ± % ± % Tổng tài sản 4.808.863 5.778.673 7.136.912 969.810 20,2 1.358.239 23,5 Dư nợ tín dụng 4.690.460 5.895.908 7.181.216 1.205.448 25,7 1.285.308 21,8 Huy động vốn cuối kỳ 2.561.796 3.284.222 4.000.182 722.426 28,2 715.960 21,8 Thu dịch vụ ròng 25.755 31.702 32.701 5.947 23,1 999 3,2 Doanh thu 546.287 742.283 837.081 195.996 35,9 94.798 12,8 Lợi nhuận trước thuế 95.685 104.449 112.902 8.764 9,2 8.453 8,1 (Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Vietinbank Đắk Lắk) 11 2.1.3. Tình hình nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk a. Cơ cấu tổ chức b. Đặc điểm lao động Lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh và là yếu tố quyết định của quá trình này. Chính vì vậy, cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Theo số liệu thống kê của Ngân hàng, tình hình lao động được thể hiện như sau: Bảng 2.2: Tình hình lao động tại Vietinbank Đắk Lắk giai đoạn từ năm 2015 đến tháng 06/2018 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tháng 06/2018 Tốc độ phát triển (%) 2016/2015 2017/2016 Tổng số nhân viên 131 139 147 159 6,1 5,8 (Nguồn Phòng TCHC – Vietinbank Đắk Lắk) 2.2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 2.2.1. Tỷ lệ thôi việc Theo số liệu thống kê của phòng Tổ chức hành chính Vietinbank Đắk Lắk từ năm 2015 – 2017 tỷ lệ nhân viên thôi việc như sau: 12 Bảng 2.6: Tỷ lệ thôi việc qua các năm 2015 – 2017 Chỉ tiêu Tổng số nhân viên (người) Số nhân viên thôi việc Tỷ lệ thôi việc (%) Năm 2015 131 1 0,76 Năm 2016 139 4 2,88 Năm 2017 147 0 0 (Nguồn Phòng TCHC – Vietinbank Đắk Lắk) Nhìn chung người lao động tại Vietinbank Đắk Lắk khá hài lòng về Ngân hàng, có tâm lý gắn bó làm việc lâu dài tại Ngân hàng. 2.2.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) Từ năm 2013, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã triển khai công tác đánh giá cán bộ theo KPI trong toàn hệ thống. Việc đánh giá theo KPI là tiền đề để thực hiện quy trình công tác cán bộ: bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển cán bộ; bố trí, sắp xếp nguồn lực hợp lý, khoa học; Đặc biệt là cơ sở để lãnh đạo phát hiện và xây dựng đội ngũ cán bộ tiềm năng, có trình độ, năng lực, có đóng góp thiết thực cho VietinBank. 2.2.3. Năng suất lao động bình quân Năng suất lao động bình quân của Vietinbank Đắk Lắk tăng trưởng qua các năm. Tuy nhiên, năng suất lao động bình quân năm 2017 lại tăng khá thấp so với năm 2016 là 354 triệu đồng/ người, tương đương với 6,6%. Điều này cho thấy tốc độ tăng trưởng về năng suất lao động bình quân tại Vietinbank Đắk Lắk đã giảm đi, nguyên nhân có thể là do năng suất lao động đã gần đạt ngưỡng tối đa đối với năng lực và trình độ của CBNV hoặc có thể do người lao động đang thiếu động lực làm việc để tăng năng suất lao động, 13 2.3. SỬ DỤNG MÔ HÌNH KOVACH ĐỂ ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 2.3.1. Lý do sử dụng mô hình Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau. Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực và đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. 2.3.2. Phương pháp nghiên cứu a. Nghiên cứu định tính b. Nghiên cứu định lượng 2.3.3. Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu 2.3.4. Xây dựng thang đo 2.3.5. Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến 2.3.6. Kết quả nghiên cứu a. Mô tả mẫu  Cơ cấu mẫu về giới tính:  Cơ cấu mẫu về độ tuổi:  Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn:  Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc: 14 b. Thống kê dữ liệu khảo sát Qua số liệu thống kê, các biến quan sát được đo bởi thang đo Likert (5 điểm) nhận thấy: Mức độ đồng ý của nhân viên đối với các phát biếu là từ min=1, max=5, với giá trị trung bình đều lớn hơn 2.5 và dao động từ 2.77 đến 4.11. Điều đó thể hiện rằng: phần lớn nhân viên thỏa mãn với các phát biểu nhưng cũng có ý kiến không đồng ý. Dựa trên số liệu trung bình của các biến ta thấy, 5 biến có giá trị trung bình cao nhất và 5 biến có giá trị trung bình thấp nhất là: Bảng 2.14: Thống kê 10 biến có giá trị trung bình cao nhất và thấp nhất Chỉ tiêu Biến Giá trị trung bình 5 biến có giá trị trung bình cao nhất Tôi được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp CV2 4.11 Tôi luôn được cấp trên tôn trọng và tin cậy GB1 4.04 Tôi được đề xuất ý kiến vào các quyết định liên quan đến công việc của mình TC2 4.03 Ngân hàng cho nhân viên có cơ hội chuộc lỗi KL2 4.02 Ngân hàng hoạt động ổn định và hiệu quả OD2 4.01 5 biến có giá trị trung bình thấp nhất Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi LC1 2.94 Tôi không bị áp lực công việc quá cao DK4 2.83 Tôi được công nhận đầy đủ công việc đã làm CN1 2.81 Ngân hàng luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực TT3 2.79 Tôi không phải thường xuyên làm thêm giờ DK3 2.77 (Nguồn: Khảo sát thực tế) 15 2.3.7. Thực trạng các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Vietinbank Đắk Lắk a. Các chính sách kích thích tài chính Về tiền lương VietinBank áp dụng cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh và vượt trội. Các cơ chế, chính này được thực hiện công bằng, minh bạch, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần. Chính sách chi trả tiền lương tại Vietinbank đáp ứng được đời sống của cán bộ nhân viên Về tiền thưởng VietinBank chú trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ đặc biệt cho người lao động có trình độ kỹ thuật công nghệ cao, thực hiện công tác thi đua, khen thưởng kịp thời để khích lệ cán bộ. Về chế độ phúc lợi Nhằm chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần, tái tạo sức lao động, tạo cân bằng giữa công việc và cuộc sống của cán bộ nhân viên, Vietinbank đã xây dựng chế độ phúc lợi – đãi ngộ với nhiều quy định hấp dẫn. Về phía Công đoàn, thường xuyên tổ chức các chương trình văn nghệ, thi đấu giao lưu thể thao với các đơn vị bạn với các môn thể thao như bóng đá, bóng bàn, cầu lông, quần vợt, tạo phong trào hoạt động sôi nổi thu hút đông đảo nhân viên tham gia. b. Các chính sách kích thích phi tài chính Về công tác Đào tạo và phát triển Để xây dựng các khóa đào tạo phù hợp với từng đối tượng, Vietinbank đã xây dựng khung năng lực, khung đào tạo bắt buộc đối với nhân viên/ lãnh đạo. Điều này giúp Vietinbank xây dựng được 16 đội ngũ nhân viên, cán bộ quản lý chuyên nghiệp, có năng lực, kiến thức, kỹ năng, để đáp ứng được yêu cầu công việc ngày càng cao của Ngân hàng. Về Cơ hội thăng tiến Hàng năm, Vietinbank đều thực hiện việc lập và rà soát danh sách quy hoạch, bổ nhiệm các chức danh quản lý. Việc xem xét, bình chọn cán bộ vào danh sách quy hoạch được thực hiện công khai, bỏ phiếu kín. Nhìn chung nhân viên biết và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình, tuy nhiên họ thường mất khá nhiều thời gian để có thể bổ nhiệm vào vị trí cao hơn do Ngân hàng thường có ít vị trí trống để bổ nhiệm nên khó tạo được cơ hội để thăng tiến cho cán bộ nhân viên. Về điều kiện làm việc Điều kiện làm việc tốt sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động, tuy nhiên với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế và khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại như ngành ngân hàng thì càng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực không ngừng để hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được đưa ra, điều đó tạo áp lực công việc khá lớn đến người lao động. Về bầu không khí làm việc Tại Vietinbank bầu không khí làm việc luôn được duy trì ở trạng thái thân thiện, hài hòa, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong Ngân hàng khá vui vẻ, hài hòa, thường xuyên hỗ trợ nhau trong công việc và chia sẻ khó 17 khăn trong cuộc sống. Về lãnh đạo Trình độ chuyên môn: Ban Giám đốc có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý, rất nhiệt huyết với sự phát triển của Ngân hàng và luôn trân trọng thế hệ trẻ, quan tâm phát triển các nhân tố mới cho sự phát triển sau này. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 2.4.1. Những mắt đã đạt được a. Đối với các chính sách tài chính b. Đối với các chính sách phi tài chính 2.4.2. Những mắt còn hạn chế a. Đối với các chính sách tài chính b. Đối với các chính sách phi tài chính 18 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 3.1.1. Chiến lược phát triển của Ngân hàng 3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 3.2. MỘT SỐ YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 3.2.1. Các giải pháp về tạo động lực làm việc phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị 3.2.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả 3.2.3. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả thi 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK Thông qua kết quả nghiên cứu các nhân tố động viên nhân viên, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện các nhân tố nhân viên chưa hài lòng như: Lương cao, Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Điều kiện làm việc tốt, qua đó thúc đẩy việc tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk. 19 3.3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương Xây dựng một phương án trả lương tương xứng với sức lao động mà người lao động bỏ ra để thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu quả cao hơn, đồng thời hệ thống lương cần cạnh tranh gắn với tính chất và mức độ phức tạp của công việc. Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên. Tiếp tục rà soát, điều chỉnh cơ chế khen thưởng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, thường xuyên tổ chức khen thưởng công khai để khích lệ, ghi nhận đối với những nhân viên có nhiều đóng góp cho Ngân hàng và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, 3.3.2. Cải thiện điều kiện làm việc Để cải thiện điều kiện làm việc tại Ngân hàng, cần thực hiện một số giải pháp sau: - Thường xuyên trang bị các vật dụng bảo vệ an toàn cho nhân viên, tránh độc hại như khẩu trang y tế, nước rửa tay,Đối với nhân viên làm trong môi trường độc hại cần hỗ trợ thêm so với nhân viên khác như phụ cấp độc hại, cộng thêm thời gian nghỉ phép, - Hạn chế tổ chức các khóa đào tạo vào cuối tuần hoặc ngoài giờ làm việc để nhân viên có nhiều thời gian dành cho gia đình, đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống. - Sắp xếp thời gian làm việc trong giờ hành chính, nâng cao hiệu quả trong ngày làm việc hành chính, hạn chế tối đa việc đi làm chủ nhật, ngoài giờ ảnh hưởng đến đời sống riêng tư của nhân viên. - Quản lý trực tiếp cần phân công công việc hợp lý, tránh để nhân viên phải làm kiêm nhiệm quá nhiều công việc khiến khối lượng công việc lớn và áp lực. Duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, hài hòa, mọi người 20 tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp. 3.3.3. Hoàn thiện chính sách thăng tiến và phát triển sự nghiệp Để tăng thêm động lực làm việc và tháo gỡ khúc mắc từ nhân viên, Ngân hàng cần chú ý đến những vấn đề sau: - Thường xuyên theo dõi, chia sẻ và hỗ trợ nhân viên trong quá trình phát triển bản thân và công việc để phù hợp với thang thăng tiến của Ngân hàng. - Giám sát trực tiếp phải luôn trao đổi và tiếp cận để hiểu rõ định hướng nghề nghiệp của nhân viên và có những lời khuyên bổ ích. - Hoạch định rõ mục tiêu, định hướng trong quá trình thăng tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn. - Những nhân viên làm việc lâu dài nhưng không có sự thăng tiến trong công việc thì phải được xem xét lại năng lực kịp thời để có chính sách hỗ trợ. - Hàng năm thực hiện luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho người lao động sao cho phù hợp với sở trường, năng lực của người lao động để họ phát huy tối đa được sở trường của mình. - Ngân hàng cần phải có chính sách đào tạo linh động, ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn. 21 3.3.4. Đánh giá đúng năng lực và thừa nhận khả năng của người lao động Vấn đề được công nhận thể hiện ở nhiều yếu tố khác nhau như khen thưởng, xếp loại cán bộ, tăng lương hay sự khích lệ, công nhận của cấp trên. Do đó, để có cở sở thực hiện được các nghiệp vụ trên đơn vị cần chú trọng đến các vấn đề sau: - Công tác đánh giá thực hiện công việc: Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, người đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của doanh nghiệp. - Ngân hàng nên tiến hành đánh giá thực hiện công việc thường xuyên theo tháng, theo quý, theo năm để có biện pháp khuyến khích kịp thời người lao động làm việc tốt hơn. - Người quản lý cần nắm bắt được công việc của nhân viên, khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ cần khen thưởng, khích lệ kịp thời.Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đó đóng góp cho đơn vị bằng các hình thức khác nhau. - Đối với những nhân viên có năng lực và trường hợp mức độ ảnh hưởng không cao, nhà quản lý nên trao quyền nhân viên xử lý như một cách để công nhận năng lực làm việc, đồng thời để đáp ứng kịp thời công việc, các tình huống đột xuất từ khách hàng, không nhất thiết trường hợp nào cũng phải xét duyệt trình ký lên các cấp trên làm cho thời gian xử lý kéo dài. 22 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Tạo động lực lao động là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực lao động là sự khao khát khẳng định năng lực và tự nguyện của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp cần vận dụng một các hệ thống các chính sách, các biện pháp, cách thức quản lý nh