Tóm tắt Luận văn Tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện phổi trung ương

viện Phổi Trung ương 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của viên chức bệnh viện Phổi Trung ương Thứ nhất, điều kiện vị trí địa lý, cơ sở vật chất của bệnh viện Phổi Trung ương Thứ hai, cách thức áp dụng chế độ chính sách của tổ chức Thứ ba, nhận thức của viên chức y tế Thứ tư, năng lực lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý tổ chức Thứ năm, đặc điểm nghề nghiệp, vị trí của nghề y trong xã hội Thứ sáu, năng lực tài chính 2.2.2. Các biểu hiện về động lực làm việc của viên chức Bệnh viện Phổi Trung ương 2.2.2.1. Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có 2.2.2.4. Mức độ nỗ lực làm việc 2.2.3. Đánh giá động lực làm việc của viên chức Về mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có không cao, nguyên nhân chính là do chế độ chính sách chưa đáp ứng được với nhu cầu của viên chức. Mỗi viên chức khi chưa đảm bảo được chế độ chính sách thì cũng cần phải bảo đảm một yếu tố khác như mức độ thăng tiến hoặc văn hóa bệnh viện là nơi làm việc, văn hóa ứng xử giữa viên chức với người lãnh đạo, viên chức với viên chức 9 tốt đẹp thì viên chức mới không thay đổi công việc và khả năng thăng tiến trong công việc. Về tình hình sử dụng thời gian chưa đạt hiệu quả, điển hình là thời gian làm việc tốt, hiệu quả chỉ tập trung vào một số khoa và cá nhân có chuyên môn, được tin tưởng. Một số phòng ban không sắp xếp thời gian hợp lý. Về mức độ hoàn thành công việc trung bình: Do chưa có công cụ đo lường cho từng vị trí công việc. Việc đánh giá chỉ ở mức độ tương đối. Thông qua khảo sát, mức độ đánh giá hoàn thành công việc thấp. Thông qua khảo sát, khi được hỏi “Anh/chị đánh giá khối lượng công việc hiện tại như thế nào?” học viên thu được kết quả với 03 mức độ khảo sát về khối lượng công việc là: Quá tải, vừa phải và ít. Kết quả thu được chỉ có 5,1% viên chức đánh giá khối lượng công việc được giao “ít”. Còn lại có đến 37,8% viên chức đánh giá khối lượng công việc được giao quá tải, mức độ quá tải về khối lượng công việc tập trung vào các bác sĩ đã có nhiều kinh nghiệm với trình độ cao. Cuối cùng là phần nhiều viên chức y tế đánh giá mức độ công việc được giao ở mức “bình thường” chiếm tỷ lệ 57,1% 2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương 2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương, phụ cấp, phúc lợi 2.3.2. Tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng 2.3.3. Tạo động lực thông qua công tác bố trí, sử dụng 2.3.4. Tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng 2.3.5. Tạo động lực thông qua đánh giá, quy hoạch, luân chuyển 2.3.6. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc làm việc thuận lợi 2.3.7. Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa tổ chức 2.3.8. Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp 2.4. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương 2.4.1. Ưu điểm của công tác tạo động lực làm việc tại Bệnh viện Phổi Trung ương Các chính sách về lương và các chế độ phụ cấp ưu đãi đối với viên chức đã được Bệnh viện nghiêm túc triển khai thực hiện. Các chế độ phụ cấp đã được vận dụng kịp thời, đầy đủ do có đủ nguồn chi trả (từ ngân sách Nhà nước và từ nguồn tài chính tự chủ). Về phúc lợi, phụ cấp cơ bản đáp ứng được nhu cầu của viên chức với 27,4% hài lòng, 1,7% rất hài lòng về phúc lợi; 77% hài lòng và 23% rất hài lòng về phụ cấp. Các khoản về phục lợi và phụ cấp phần nào bù đắp cho mức lương cơ bản còn hạn chế với đội ngũ viên chức nói chung và viên chức Bệnh viện nói riêng. 10 Việc áp dụng chính sách khen thưởng linh hoạt là một trong những phương thức tạo động lực rất hiệu quả trong việc tác động tới thái độ làm việc, mức độ gắn bó, sự tuân thủ quy định của tổ chức. Với 58% viên chức hài lòng, 28% rất hài lòng với mức thưởng và tiền thu nhập tăng thêm; 45,6% hài lòng, 24,7% rất hài lòng về tiêu chí khen thưởng cho thấy hiệu quả nhất định của việc áp dụng chính sách khen thưởng của Bệnh viện. Về điều kiện làm việc, Bệnh viện được đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại và đồng bộ, không gian làm việc và điều trị đạt tiêu chuẩn theo bộ tiêu chí chất lượng Bệnh viện năm 2016 (83 tiêu chí chất lượng Bệnh viện). Đây sẽ là một trong những yếu tố tác động tới tâm lý làm việc và hiệu suất lao động. Kết quả khảo sát cho thấy với trên 80% viên chức đánh giá rất tốt và tốt về điều kiện làm việc làm. Phong cách lãnh đạo của Bệnh viện là một trong các yếu tố quyết định tới sự phát triển. Trong những nhiệm kỳ gần đây lãnh đạo Bệnh viện không ngừng đưa ra các chính sách đổi mới, phù hợp với tình hình phát triển chung của xã hội (về chính sách, cơ sở vật chất, đào tạo, văn hóa,...), đồng thời sự quan tâm sát sao của lãnh đạo bệnh viện tới viên chức đã có những tác động tích cực trong việc tạo động lực cho viên chức trong quá trình làm việc, qua khảo sát với trên 70% viên chức đánh giá “Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới, nhận được sự hỗ trợ của cấp trên”. 2.4.2. Hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc Các chế độ lương, thưởng, thu nhập tăng thêm của bệnh viện được quy định rõ ràng và chi tiết trong Quy chế chi tiêu nội bộ. Mức thu nhập tăng thêm của viên chức có xu hướng tăng theo thời gian. Mặc dù chế độ phụ cấp, phúc lợi phần nào đáp ứng được nhu cầu về thu nhập, nhưng chính sách về lương lại là yếu tố quyết định và 72,6% viên chức cho rằng hình thức tạo động lực tốt nhất nên làm tại Bệnh viện là “Tăng lương”. Chế độ phúc lợi đã được bệnh viện thực hiện rất tốt viên chức đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngoài việc quy định của nhà nước, bệnh viện đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với viên chức đã có công sức đóng góp cho đơn vị. Tuy nhiên với điều kiện đặc thù của lao động ngành Y tế, các chính sách ưu đãi còn chưa thỏa đáng, chưa đảm bảo tính công bằng giữa cống hiến và đãi ngộ của cán bộ y tế so với cán bộ viên chức của một số ngành khác. Cơ chế thi đua, khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa thu hút được sự tham gia đông đảo của tập thể. Công tác khen thưởng còn nhiều hạn chế do: chưa xây dựng được tiêu chí khen thưởng cụ thể, tính chất kịp thời của khen thưởng. Bên cạnh đó, các mức khen thưởng chưa có tác dụng kích thích đối với viên chức, với 60,1% viên chức cho rằng chính sách khen thưởng chưa có tác dụng khuyến khích cao đối với họ. Đánh giá viên chức là một trong những khâu quan trọng của quá trình quản lý nhân sự. Đây là hoạt động có ảnh hưởng cực kỳ 11 to lớn đến động lực làm việc của viên chức, bởi công tác đánh giá có liên quan chặt chẽ đến các lợi ích mà viên chức được hưởng (khen thưởng, đào tạo, đề bạt). Chính sách khen thưởng hiện tại áp dụng tại bệnh viện áp dụng dựa trên các quy định chung về chính sách khen thưởng của nhà nước đối với viên chức các hình thức thưởng còn mang tính hình thức, bình quân, mức thưởng chưa cao, chỉ mang tính chất tượng trưng nên tính chất, mức độ, tiêu chí bị hạn chế chưa có tác dụng khuyến khích đến tinh thần nỗ lực cố gắng làm việc của viên chức. Các quy định, quy chế, nội quy của Bệnh viện được xây dựng và ban hành tương đối đầy đủ đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước. Tuy nhiên chưa căn cứ vào điều kiện thực tiễn hiện nay và chưa có ý kiến của viên chức trong bệnh viện nhiều, chưa thực sự phổ biến rộng rãi đến các khoa, phòng. Công tác đào tạo bồi dưỡng viên chức trong bệnh viện còn hạn chế. Cụ thể là viên chức bệnh viện ít được tham gia các khóa đào tạo về các kĩ năng mềm: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết công việc, kỹ năng quản lý thời gian nên đôi khi đã tạo ấn tượng không tốt cho bệnh nhân đến khám chữa bệnh ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ của bệnh viện. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đã được chú trọng tuy nhiên tính hiệu quả của đào tạo chưa cao và quá chú trọng đào tạo chuyên môn trong khi các kỹ năng mềm (cách giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống) còn hạn chế nhưng chương trình đào tạo còn ít. Bệnh viện chưa tạo được môi trường làm việc cả về vật chất và tâm lý tốt, các máy móc, trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại được trang bị đầy đủ tới các khoa, phòng; Công tác sắp xếp thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của viên chức bệnh viện còn hạn chế, chính vì vậy hiệu suất sử dụng thời gian của viên chức còn hạn chế, thể hiện động lực làm việc của viên chức vẫn ở mức thấp.. 2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương Thứ nhất, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương. Hiện nay Việt Nam là thành viên của AEC, TPP, AFTA, WTO, nên áp lực từ các tác động trong quá trình hội nhập mang lại là rất lớn. Khi chính sách của nhà nước chưa thể theo kịp với tình hình phát triển chung của khu vực và thế giới dẫn tới chính sách cho viên chức chưa thể đảm bảo và trực tiếp ảnh hưởng tới tâm lý, động lực của viên chức. Thứ hai, hệ thống chính sách của các cơ quan quản lý Nhà nước. Nhà nước với mục tiêu đầu tư cho y tế bảo đảm đầu tư cho y tế khoảng 50% cho tổng chi y tế. Chính sách về lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế còn nhiều bất cập. Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,. Thứ ba, cách thức áp dụng chế độ chính sách của tổ chức. Chế độ chính sách nói chung do Nhà nước ban hành, nhưng các chế độ phụ cấp, phúc lợi phần nhiều do quy định nội bộ của Bệnh viện. Nhiều khi chế độ chính sách của 12 Nhà nước được ban hành mới những chế độ phụ cấp lại được ban hành từ lâu và đã được áp dụng như một thông lệ của Bệnh viện, chính vì vậy, các chính sách mới của Nhà nước được ban hành lại không được thay đổi và áp dụng ngay, đặc biệt là với các chế độ phụ cấp, phúc lợi không bắt buộc. Thứ tư, nhận thức của viên chức y tế. Viên chức y tế trong giai đoạn hiện nay với các kênh thông tin mở, nhận thức của viên chức y tế là nguyên nhân không nhỏ dẫn đến sự hạn chế trong tạo động lực. Để tạo động lực làm việc cho viên chức được hiệu quả thì yếu tố năng lực của viên chức cũng rất quan trọng, đây là yếu tố nói đến sự thích ứng và phù hợp của các chính sách từ nhà nước đối với viên chức, nói tới khả năng tiếp cận, hiểu và vận dụng của viên chức trong thực tế. Thứ năm, năng lực lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý tổ chức. Năng lực lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý trong bệnh viện Phổi Trung ương còn có phần hạn chế, các lãnh đạo bắt nguồn từ cán bộ, công chức viên chức nhà nước, có phần kém năng động trong tư duy và cách thức quản lý. Thứ sáu, đặc điểm nghề nghiệp, vị trí của nghề nghiệp trong xã hội. Vị trí nghề nghiệp y tế trong xã hội là nghề nghiệp quan trọng tuy nhiên cần phải tiếp xúc và liên quan trực tiếp đến tính mạng, sức khỏe của mọi thành phần trong xã hội, trong quá trình đó, viên chức có khả năng sẽ bị hạn chế về động lực làm việc nhiều hơn các ngành nghề khác. Với vị trí đặc thù là chăm sóc sức khỏe cho nhân dân, viên chức y tế cần được tạo động lực một cách nghiêm túc và thực chất hơn, hoạt động tạo động lực cho viên chức y tế trong giai đoạn hiện nay của Bệnh viện Phổi Trung ương có phần chưa nổi bật và còn hạn chế. Tiểu kết chương 2 Như vậy, chương 2 đã làm rõ được vấn đề tạo động lực làm việc cho viên chức ngành y tế nói chung và viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương nói riêng. Bệnh viện Phổi Trung ương trong giai đoạn hiện nay đã có đến hơn 600 viên chức, người lao động làm việc tại bệnh viện với trên 800 giường bệnh. Hầu hết viên chức làm việc trong bệnh viện đều là những người có trình độ chuyên môn từ trung học chuyên nghiệp trở lên đến tiến sĩ. Thông qua sự đánh giá mức độ hài lòng của viên chức đối với công việc và phân tích những yếu tố tác động tới động lực làm việc chúng ta nhận thấy phần lớn các viên chức làm việc tại Bệnh viện Phổi Trung ương cũng đã có những nhận xét nhất định về các yếu tố tạo động lực làm việc. Từ thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện Phổi Trung ương tác giả có thể tìm ra những giải pháp trong chương sau để hoàn thiện pháp luật và thực tiễn thực hiện vấn đề tạo động lực làm việc cho viên chức y tế. 13 Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG 3.1. Định hướng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương Hoàn thiện công tác tạo động lực cho viên chức y tế là khuyến khích họ hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất đồng thời cũng giúp cho viên chức nhận ra rằng công sức, sự cống hiến của họ cho tổ chức luôn được coi trọng và họ xứng đáng được thưởng cho những đóng góp đó. Tại Đại hội Đảng lần thứ 11 đã đề ra mục tiêu đến năm 2020 đạt được 9 bác sĩ/1 vạn dân, hoàn chỉnh mô hình tổ chức và củng cố mạng lưới y tế cơ sở, tăng cường đào tạo và nâng cao chất lượng chuyên môn, y đức, tinh thần trách nhiệm của đội ngũ công chức viên chức y tế. Trong nghị quyết số 20-NQ/TW của Hội nghị lần thứ 6, Ban Chấp hành Trung ương Khóa XII về tăng cường công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ Nhân dân trong tình hình mới. Nghị quyết nhấn mạnh đến những kết quả trong công tác chăm sóc sức khỏe, góp phần quan trọng vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc; đồng thời chỉ ra những hạn chế yếu kém, 05 nguyên nhân khách quan và chủ quan của những hạn chế yếu kém đó; nêu rõ 05 quan điểm của Đảng về công tác y tế; các mục tiêu đến năm 2025 và 2030 với 09 nhiệm vụ, giải pháp để đạt được các mục tiêu. Trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa – hiện đại hóa hiện nay, Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết số 46-NQ/TW ngày 23-2-2005 “Về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới”, khẳng định “Sức khoẻ là vốn quý nhất của mỗi con người và của toàn xã hội. Bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân là hoạt động nhân đạo, trực tiếp bảo đảm nguồn nhân lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, là một trong những chính sách ưu tiên hàng đầu của Đảng và Nhà nước”. Phát triển đội ngũ viên chức y tế có chất lượng, cơ cấu phân bổ hợp lý được Bộ y tế xác định là mục tiêu chính trong Quy hoạch phát triển nhân lực y tế giai đoạn 2011 – 2020. Tiền lương, tiền thưởng luôn là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp có hiệu quả đối với viên chức. Thực hiện trả lương, trả thưởng đúng thời gian, đúng với năng lực và công sức mà viên chức đóng góp sẽ đảm bảo cho viên chức yên tâm công tác và gắn bó với Bệnh viện. Đánh giá thực hiện công việc theo hiệu quả công việc: xây dựng các tiêu chí đánh giá cá nhân, đơn vị dựa vào chức trách nhiệm vụ và năng suất, chất lượng, hiệu quả hoàn thành công việc; xét thưởng thi đua hàng tháng, hàng quý theo tiêu chí cụ thể. Tiếp tục nâng cao tinh thần làm việc cho viên chức thông qua các công tác chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của họ. 14 Xây dựng các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Bệnh viện. Tăng cường công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học: đổi mới công tác đào tạo dựa theo nhu cầu, theo năng lực và nghiên cứu khoa học mang tính mới ứng dụng thực tế cao. Xây dựng và củng cố đội ngũ viên chức đạt chuẩn, đủ kiến thức kĩ năng và chuyên môn để hoàn thành những nhiệm vụ của Bệnh viện trong thời gian sắp tới. Tất cả viên chức y tế được đào tạo đầy đủ về chuyên môn, kỹ thuật trong chăm sóc bệnh nhân. Hoàn thiện công tác quản trị để nâng cao hiệu quả sử dụng viên chức, hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức y tế tại Bệnh viện Phổi Trung ương trong giai đoạn hiện nay 3.2.1. Giải pháp cải cách chính sách tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi 3.2.1.1. Tiền lương, tiền thưởng Để cải cách chế độ lương, thu nhập tăng thêm bệnh viện cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, cần ban hành quy chế, quy định về tiền lương, thu nhập tăng thêm rõ ràng, cần xây dựng được một công thức tổng quát về cách tính tiền lương. Các quy định, quy chế, nội quy của Bệnh viện được xây dựng và ban hành rất đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước nhưng có phần chưa căn cứ vào điều kiện cụ thể thực tế và ý kiến của các thành viên trong bệnh viện. Các nội dung này chưa được phổ biến rộng rãi đến các khoa, phòng. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm sắp xếp nhân sự trên cơ sở tiêu chuẩn đó để khắc phục tình trạng phòng thì người nhiều việc ít, thì việc nhiều, người ít tránh cho việc gây lãng phí về nguồn nhân lực cũng như kinh phí chi trả tiền lương cho viên chức, tránh việc chồng chéo trong thực hiện nhiệm vụ. Cần xây dựng phương án trả lương Bệnh viện cần xây dựng một phương án lương xử đáng với công sức mà viên chức bỏ ra trong quá trình làm việc để họ làm việc ngày một hiệu quả cao hơn. Để xây dựng được phương án trả lương cần xây dựng tiêu chí và hệ số lương phù hợp. Thông qua các chỉ tiêu đánh giá như: Mức độ hoàn thành công việc, đảm bảo kỷ luật lao động của viên chức và của đơn vị. Cụ thể: - Đảm bảo hoàn thành công việc đề ra: hỉ tiêu này dùng để đánh giá quá trình thực hiện công việc được giao của viên chức trong tháng. Thể hiện mức độ hoàn thành công việc và hiệu quả thực hiện công việc đó. - Đảm bảo số ngày công trong tháng: Số ngày công dùng để xét xem trong tháng viên chức có đi làm việc đúng giờ hay đủ không, từ đó xác định mức độ tham gia công việc của viên chức. - Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động: Mục đích để đánh giá ý thức kỷ luật của người lao động trong quá trình làm việc, nhằm hạn chế tình trạng đi muộn vè sớm, phá hoại Bệnh viện Tinh thần trách nhiệm: i) Nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm cao, sẵn sàng giúp đỡ mọi người khi gặp khó 15 khăn. ii) Có tinh thần trách nhiệm nhưng chưa thật sự cố gắng, nhiệt tình/ Không có tinh thần trách nhiệm. Thứ hai, cải cách tiền lương theo hướng trả lương theo kết quả hoàn thành công việc là một công việc khó khăn nhưng thực sự cần thiết trong bối cảnh nền kinh tế - xã hội hiện nay. Để thực hiện thành công giải pháp này cần tiến hành đồng bộ với các hoạt động cải cách khác trong hệ thống hành chính nhà nước như sắp xếp lại bộ máy, tinh giản biên chế, nâng cao năng lực của viên chức trong quá trình giải quyết công việc. Thứ ba, tăng hệ số lương cho viên chức của bệnh viên theo quy chế mới. Thứ tư, thu nhập tăng thêm. Đó là phần tiết kiệm kinh phí tự chủ, trích phần thu được để lại từ số thu phí, lệ phí và phát triển thu từ hoạt động dịch vụ phù hợp với khả năng chuyên môn và khả năng của đơn vị. Thu nhập tăng thêm được phân hệ số theo chức vụ và trình độ chuyên môn, phụ thuộc vào tiêu chí xếp loại thi đua hàng tháng của các Khoa, phòng. Bệnh viện Phổi Trung ương với đặc trưng là trường đại học đa ngành, đa cấp nhưng một số ngành nghề đào tạo còn tuyển sinh được chưa nhiều, điều này ảnh hưởng tới thu nhập của viên chức nói chung. Đồng thời viên chức mới được tuyển dụng vào trường với mức lương còn hạn chế do đó nguồn thu nhập tăng thêm, quỹ thu nhập ổn định cần có chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các đối tượng viên chức này. 3.2.1.2. Tiền thưởng Cần thực hiện các giải pháp sau đây: Thứ nhất, xây dựng chính sách và tiêu chí khen thưởng cụ thể để phản ánh kịp thời tính chất của khen thưởng. Chính sách thi đua khen thưởng cần được thực hiện một cách kịp thời hơn, cần tăng mức khen thưởng để tăng tính kích thích đối với viên chức. Để có công tác khen thưởng đúng mức cần phải căn cứ vào tiêu chí đánh giá, xây dựng hệ tiêu chuẩn đnáh giá rõ ràng, công tác đánh giá phải được thực hiện kịp thời chính xác. Có như vậy mới thu hút được tập thể tham gia Thứ hai, cần mở rộng các hình thức thưởng: Hình thức thưởng có thể phong phú hơn, ngoài thưởng bằng tiền có thể thưởng bằng các hình thức khác như thưởng bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ, ghi danh người lao động, tuyên dương họ truớc toàn Tổng công ty Lãnh đạo Bệnh viện cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của nhân viên mà còn của cả gia đình họ nữa vì đa số gia đình là động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Đăc biệt, thời gian thưởng cần phải nhanh chóng, kịp thời và đa dạng cách thức thưởng. Đổi mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen thưởng. Phong trào thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh vực và đối tượng. Thông qua phong trào thi đua phải tạo được động lực làm việc, phát huy sức mạnh đoàn kết của tập thể. Phong trào thi đua phải được xác định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức. Nội dung và phương thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc thực hiện nhiệm vụ của 16 toàn ngành. Bên cạnh đó, cần có nội dung thanh tra, giám sát đối tượng, phạm vi, biện pháp thực hiện, tiến độ trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ chức phong trào thi đua phải phù hợp với nội dung. Các phong trào thi đua phải được phát động, tổ chức trong không gian rộng, thoáng và thu hút được sự tập trung và chú ý của mọi người. Thứ ba, việc khen thưởng đem lại giá trị tinh thần vì đó là sự tôn vinh. Mà đã là tôn vinh thì phải có sự thừa nhận khách quan. Nếu không công bằng, khách quan thì thi đua, khen thưởng sẽ phản tác dụng. Do vậy, việc khen thưởng phải đảm bảo công bằng: đúng người, đúng thành tích, đúng mục đích trọng tâm của thi đua để kịp thời động viên người tốt, tổ chức tốt nỗ lực hơn nữa, đồng thời có tác dụng khuyến khích người chưa tốt, đơn vị chưa tốt cố gắng phấn đấu hơn, tránh tình trạng cào bằng, hoặc năm trước đơn vị đó, người đó được khen thì năm nay nhường đơn vị khác, làm triệt tiêu sự nỗ lực phấn đấu của người đó, đơn vị đó. Thứ tư, việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng kết phong trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất của việc khen thưởng có vai trò chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người được khen thưởng phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả công việc đương nhiên sẽ tốt hơn. Cũng cần quan tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có tinh thần sáng tạo, vượt khó để hoàn thành nhiệm vụ. Thứ năm, chính sách khen thưởng cần được xây dựng theo hướng đánh giá đúng đóng góp của viên chức trong bệnh viện, không mang tính hình thức đối với từng người. Đổi mới cơ chế thi đua, khen thưởng đối với viên chức, kết hợp hài hòa chính sách khen thưởng vật chất với động viên tinh thần. Tổ chức tốt phong trào thi đua sẽ lựa chọn được những tập thể, cá nhân tiêu biểu, xứng đáng để khen thưởng; đồng thời khen thưởng đúng người, đúng việc sẽ là cơ sở để động viên, thúc đẩy phong trào thi đua. Nhờ đó, sẽ khơi dậy được ý thức tự giác, sức sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say, giải quyết những nhiệm vụ, công việc khó khăn. Đổi mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen thưởng. Phong trào thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh vực và đối tượng. Thông qua phong trào thi đua phải tạo được động lực làm việc, phát huy sức mạnh đoàn kết của tập thể. Phong trào thi đua phải được xác định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức. Nội dung và phương thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc thực hiện nhiệm vụ của toàn ngành. Bên cạnh đó, cần có nội dung thanh tra, giám sát đối tượng, phạm vi, biện pháp thực hiện, tiến độ trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ chức phong trào thi đua phải phù hợp với nội dung. Các phong trào thi đua phải được phát động, tổ chức trong không gian rộng, thoáng và thu hút được sự tập trung và chú ý của mọi người. Thứ sáu, Bệnh viện sửa đổi nội quy, quy chế của bệnh viện theo hướng tăng điều kiện thực tế của chính sách khen thưởng, đánh giá các tiêu chí khen thưởng 17 một cách thực chất. Việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng kết phong trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất của việc khen thưởng có vai trò chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người được khen thưởng phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả công việc đương nhiên sẽ tốt hơn. Cũng cần quan tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có tinh thần sáng tạo, vượt khó để hoàn thành nhiệm vụ. 3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá viên chức Cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh cụ thể làm cơ sở để xác định mức độ hoàn thành công việc. Thứ hai trong công tác đánh giá đòi hỏi người đánh giá phải là người khách quan, công tâm, không được lợi dụng công tác đánh giá để trù ép, gây khó khăn cho viên chức, không được lấy việc công trả tư thù. Đánh giá nên kết hợp hình thức đánh giá chủ quan của bản thân viên chức khối phòng ban với đánh giá của lãnh đạo và đánh giá của đồng nghiệp. Thứ ba cần lưu ý đối với viên chức làm việc trong khối phòng ban có đặc thù làm công việc hành chính nên công tác đánh giá có thể thực hiện theo tuần, tháng, quý. Việc thực hiện đá