Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010

Lời mở đầu 1

Phần I: Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2

1. Quá trình hình thành và phát triển 2

2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 3

3. Vốn điều lệ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội 4

4. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội 4

Phần II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội 6

I. Phân tích môi trường 6

1. Phân tích môi trường bên ngoài 6

1.1. Môi trường quốc tế 6

1.2. Môi trường trong nước 7

2. Phân tích môi trường ngành 9

2.1. Các đặc tính chung của ngành thương mại - dịch vụ Việt Nam từ năm 2001 - 2005 9

2.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành 9

3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 13

3.1. Nguồn lực vật chất 13

3.2. Nguồn nhân lực 14

3.3. Thương hiệu 15

3.4. Văn hoá Tổng Công ty 16

3.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2003 - 2005 18

II. Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty theo phương pháp SWOT 20

III. Đánh giá chương trình chiến lược giai đoạn 2003 - 2005 21

1. Chương trình xuất nhập khẩu 21

2. Chương trình tạo nguồn hàng 22

3. Chương trình thị trường trong nước 23

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập chiến lược Tổng Công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến năm 2010 24

I. Chiến lược phát triển công ty đến năm 2010 24

1. Định hướng phát triển 24

2. Quan điểm phát triển 24

3. Mục tiêu phát triển đến năm 2010 25

4. Đề xuất các chương trình phát triển trọng điểm đối với Tổng công ty 26

4.1. Chương trình phát triển nguồn nhân lực 26

4.2. Chương trình xúc tiến thương mại 27

4.3. Chương trình tái quy hoạch, đầu tư nâng cấp và phát triển mới hạ tầng thương mại 29

4.4. Chương trình tạo nguồn hàng 29

4.5. Chương trình xây dựng thương hiệu mạnh 30

4.6. Chương trình xây dựng văn hoá Hapro 31

II. Một số đề xuất và kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước 31

1.Hoàn thiện môi trường kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho hoạt động thương mại 31

2. Nhà nước cần hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác dự báo thị trường và mạng lưới thông tin 32

3. Tạo môi trường pháp lý huy động vốn đầu tư 32

Kết luận 34

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

 

 

 

 

 

 

doc46 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 09/09/2015 | Lượt xem: 721 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
anh nghiệp củng cố khả năng cạnh tranh, củng cố và mở rộng thị phần, giúp nâng cao doanh số và lợi nhuận. - Thương hiệu là công cụ giao tiếp của doanh nghiệp với khách hàng là sức hút đối với các nhân tài. - Tăng khả năng chống đỡ trước khủng hoảng và suy thoái của thị trường. - Nhận được sự hỗ trợ và hợp tác thương mại nhiều hơn từ các đối tác. - Thương hiệu được bảo hộ sẽ được pháp luật bảo vệ trước sự cạnh tranh không lành mạnh của các đối thủ. * Với khách hàng: - Bảo vệ quyền lợi chính đáng cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm có thương hiệu (biết rõ nguồn gốc xuất xứ và trách nhiệm của nhà cung cấp sản phẩm). - Giảm thiểu rủi ro trong tiêu dùng. - Tiết kiệm chi phí tìm kiếm. - Khẳng định giá trị bản thân khách hàng sử dụng sản phẩm. - Yên tâm về chất lượng . * Hiện nay Tổng Công ty đang sở hữu khá nhiều thương hiệu, trong đó số thương hiệu của Tổng Công ty đã có vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: Hapro, Artex, Unimex và tại thị trường Hà Nội và các địa bàn lân cận như: Thuỷ Tạ, Thăng Long, Hafasco, Thực phẩm Hà Nội có được những thương hiệu nổi tiếng như vậy trước hết là do sự nhận thức đúng đắn của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty và sự quan tâm của UBND thành phố Hà Nội, trong quá trình xây dựng thương hiệu của Tổng Công ty. Đây chính là nền tảng quan trọng làm đầu đề Tổng Công ty tiếp tục mở rộng và phát triển trong giai đoạn tới. Tuy nhiên trong bối cảnh Việt Nam đang thực hiện cam kết AFTA, hiệp định thương mại Việt - Mỹ và sắp tới là gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO Tổng Công ty phải thừa nhận rằng. Tài sản thương hiệu của Tổng Công ty chưa đủ mạnh so với yêu cầu hội nhập. Ngoài thương hiệu Hapro đã có vị trí nhất định tại thị trường trong nước và thế giới các thương hiệu khác mới chỉ có vị trí nhất định tại Hà Nội và các địa bàn lân cận, chưa đủ mạnh trên phạm vi toàn quốc và khu vực. Đó là điểm yếu công ty cần khắc phục ngay. 3.4. Văn hoá Tổng Công ty Trong những năm qua dưới sự quan tâm của UBND thành phố Hà Nội và một tinh thần làm việc hết mình toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên thuộc Tổng công ty đã đưa công ty phát triển không ngừng. Sản phẩm của công ty đã có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, và được người tiêu dùng đánh giá rất cao, không những tại thị trường trong nước và ngay cả các thị trường xuất khẩu khó tính như Mỹ, Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản thì sản phẩm của Tổng Công ty cũng có mặt và được người tiêu dùng tại đó rất tín nhiệm, đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, công nhân viên trong Tổng Công ty không ngừng được nâng cao, có đựơc kết quả như vậy phải nói đến một nhân tố vô cùng quan trọng đó là đạo đức kinh doanh của Tổng Công ty. Hay nói cách khác đó chính là văn hoá Tổng Công ty, bởi vì nền tảng của văn hoá Tổng Công ty chính là đạo đức Tổng Công ty. Chính văn hoá Tổng Công ty đã làm cho cán bộ, công nhân viên coi Tổng Công ty như một cộng đồng, họ coi Tổng Công ty là một môi trường sinh hoạt, trong đó họ sống , phát triển và phục vụ, họ chia sẻ những khó khăn và chở ngại với Tổng Công ty, làm cho Tổng Công ty ngày càng phát triển. Văn hoá Tổng Công ty còn được thể hiện thông qua lời cam kết đem đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nữa với phương châm và tôn chỉ hành động là: + Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết với khách hàng. + Hapro liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. + Hapro là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung với khách hàng. Mặt khác cũng phải thừa nhận rằng do đặc điểm là mới thành lập nên văn hoá doanh nghiệp của Tổng Công ty chưa định hình rõ, chưa thúc đẩy hơn nữa cho sự phát triển đó là một trong những yếu kém mà Tổng Công ty cần phải khắc phục ngay. 3.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2003-2005 Biểu tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2003 - 2005 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005 Số tuyệt đối % so với năm trước Số tuyệt đối % so với năm trước Số tuyệt đối % so với năm trước 1 Doanh thu tiêu thụ Theo giá hiện hành. Tỷ đ 2996 153,4 3779 126,2 4.000 105,8 2 Tổng số CNV Người 5682 107,3 5909 103,9 6146 104 3 Tổng số vốn KD Tỷ đ 112,3 142 142 126,4 151 106,3 a. Vốn CĐ Tỷ đ 21,3 113 27 126,7 29 107,4 b. Vốn LĐ Tỷ đ 91 148 115 126,8 122 106 4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đ 16 123,0 21 131,2 23 109,5 5 Nộp ngân sách Tỷ đ 149 147,5 202 135,5 220 108,9 6 Tiền lương bình quân của 1 CNV Đồng 890.086 124,2 1086000 122 1282.000 118 7 Năng suất LĐ 1 CNV (1:2) Tỷ đ 0,527 142,9 0,639 121,3 0,65 101,7 8 LN/ DTTT (4:1) % 0,0053 80,1 0,0055 104 0,0057 103,4 9 LN/Vốn KINH DOANH (4:3) % 0,142 86,6 0,147 103,7 0,152 103 10 Vòng quay VLĐ (1:3b) Số vòng 32,923 103,6 32,860 99,8 32,786 99,8 (Nguồn, số liệu từ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội) * Chỉ tiêu 1 cho biết Doanh thu tiêu thụ năm sau đều cao hơn năm trước, tuy nhiều tốc độ tăng giữa các năm là không đều nhau và có xu hướng giảm dần. Cụ thể năm 2003 là 153,4%, năm 2004 là 126,1 % và năm 2005 là 105% có được kết quả đó là do Tổng Công ty đã chú ý phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. * Chỉ tiêu 4 (Lợi nhuận sau thuế) phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là tốt, lợi nhuận 4 năm đều dương và năm sau cao hơn năm trước. Thêm vào đó số tiền nộp vào ngân sách đều tăng trong 3 năm từ 2003 - 2005, tiền lương của công nhân viên cũng không ngừng tăng trong 3 năm. * Chỉ tiêu 7 cho biết 1 công nhân viên tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu thuần trong một năm. Ta thấy rằng năng suất lao động tăng đều trong 3 năm, năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên tỷ lệ năng suất lao động giữa các năm giảm dần năm 2003 so với 2002 là 142,9 % năm 2004 so với 2003 là 121,3 % và năm 2005 so với năm 2004 là 101,7 %. Đó là do trong 3 năm Tổng công ty đã chú ý tới công tác đầu tư phát triển nguồn hàng phục vụ thị trường nội địa và xuất khẩu chính vì thế mà những người công nhân mới làm việc chưa thực sự đáp ứng được những đòi hỏi của công việc. * Chỉ tiêu 8 (Lợi nhuận trên doanh thu tiêu thụ) cho biết 1 đồng doanh thu tiêu thụ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong 1 năm.Năm 2003 chỉ số này đạt 0,0053 năm 2004 là 0,0055 năm 2005 là 0,0057. Có được kết quả đó là do Tổng công ty đã kiểm soát và giảm được chi phí do áp dụng những công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty * Chỉ tiêu 9 (Lợi nhuận trên vốn kinh doanh). Phản ánh 1 đồng vốn kinh doanh bình quân trong kỳ thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2003 chỉ số này là 0,142 năm 2004 là 0,147 và năm 2005 là 0,152. Thể hiện hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Tổng Công ty là tốt, có được kết quả tốt như vậy trước hết phải kể đến công tác lập kế hoạch chiến lược kinh doanh của Tổng công ty với các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2003 - 2005 là: xuất nhập khẩu - tạo nguồn hàng - thị trường nội địa, là rất phù hợp. * Chỉ tiêu 10 (Vòng quay vốn lưu động) phản ánh số vòng chu chuyển được của vốn lưu động trong 1 kỳ ( 1 năm). Năm 2003 là 32,923vòng, năm 2004 là 32,860 vòng, năm 2005 là 32,786 vòng. Qua đây ta cũng thấy hiệu suất sử dụng vốn lưu động là tốt. Tuy tỷ lệ số vòng quay vốn lưu động giữa các năm ngày một giảm cụ thể: năm 2003 so với 2002 là 103,6 %; năm 2004 so với 2003 là 99,8%; năm 2005 so với 2004 là 99,8% đó là do Tổng công ty đã phát triển thị trường xuất khẩu và nội địa dẫn tới tăng mức hàng dự trữ, tăng chi phí dự trữ. Tóm lại, trong 3 năm 2003-2005 tinh hình kinh doanh của tổng công ty là tốt. Sự tăng trưởng của công ty là vững chắc,tốc độ tăng trưởng không đều nhưng cao, tăng trưởng toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu, xây dưng được hệ thống các đơn vị sản xuất thực phẩm chế biến mang thương hiệu HAPRO, phục vụ thị trường trong nước và hướng tới xuất khẩu. Các công ty cổ phần do Tông Công ty sáng lập đã ổn định sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động góp phần nâng cao mức sống của công nhân viên trong Tổng Công ty. Có được thành quả như vậy là do Tông Công ty đã chú ý đến công tác đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, để thực hiện nhiệm vụ chiến lược là tạo nguồn hàng và phát triển thị trường trong nước. II. Phân tích môi trường kinh doanh của tổng công ty theo phương pháp SWOT Ma trận Cơ hội- Thách thức/ Điểm mạnh- Điểm yếu Ma trận Cơ hội (O) 1. Tham gia vào thị ttường toàn cầu 2. Mở rộng và phát triển thị trường Việt Nam. 3. 3. Chiếm lĩnh thị trường Hà Nội để chi phối thị trường miền bắc. Thách thức (T) 1. Phải đối đầu với các tập đoàn mạnh của nước ngoài. 2. Chảy máu chất xám 3. Phải đối đầu với các rào cản thương mại. 4 4. Mặt hàng xuất khẩu phải cạnh tranh gay gắt với các mặt hàng của Thái Lan, Trung Quốc... Điểm mạnh (S) 1. Hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con. 2. Tại Hà Nội Cty có rất nhiều lợi thế cạnh tranh. 3. Một số thương hiệu đã có chỗ đứng tại thị trường trong và ngoài nước. 4. Đội ngũ cán bộ công nhân viên rất chung thành với Tổng công ty S1O1, S1O2, S1O3 S2O1, S2O2, S2O3 S3O1... S4O1... S1T1, S1T2, S1T3 S2T1, S2T2... S3T1... S4T1... Điểm yếu (W) 1. Hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại còn nhỏ lẻ, manh mún, phân tán. 2. Chưa hình thành được sự liên kết chuỗi để chủ động nguồn hàng. 3.Một số cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu . 4. Tài sản thương hiệu chưa đủ mạnh so với yêu cầu hội nhập. 5. Nhiều doanh nghiệp thuộc Tổng công ty kinh doanh chông chéo... 6. Văn hóa doanh nghiệp chưa định hình làm đông lực cho phát triển. W1O1, W1O2, W1O3 W2O1... W3O1... W4O1... W5O1... W6O1... W1T1... W2T1... W3T1... W4T1... W5T1... W6T1... Từ ma trận trên, ta có thể phân tích các phương án cụ thể hơn ví dụ: - P/A (S1O1): Phát huy sức mạnh đan xen các hình thức để tạo thành sự liên kết phân công và hợp tác lao đông giữa Tổng công ty và các Cty thành viên và công ty vệ tinh để tham gia vào thị trường toàn cầu. - P/A (S2O3): Tại Hà Nội công ty phát huy được lợi thế về cơ chế chính sách, vốn, hạ tầng của thành phố với mạng lưới kinh doanh rộng khắp... để chiếm lĩnh thị trường Hà Nội từ đó chi phối thị trường Miền Bắc. - PA Tương tự đối với các phương án còn lại. III. Đánh giá các chương trình chiến lược giai đoạn 2003- 2005 1. Chương trình xuất nhập khẩu Thành tựu Năm 2003 kim ngạch xuất nhập khẩu là 71tr USD, năm 2004 là149tr USD và đến năm 2005 con số đó đã lên tới 159tr USD. Thị trường xuất nhập khẩu của Tông Công ty ngày càng mở rộng. Hiện nay Tổng Công ty có thị trường xuất nhập khẩu tại 61 nước và khu vực như: Châu Âu, Châu Mỹ, Nhật, các nước Liên Xô cũ và đông Âu... Một số thương hiệu của Tổng công ty đã có vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: HAPRO, ARTEX, UNIMEX, ... Tồn tại Thị trường nước ngoài của Tổng công ty được mở rộng nhưng vẫn con khiêm tốn so với tiềm năng. Trong lĩnh vực xuất khẩu nhiều nhóm mặt hàng xuất khẩu của Tổng công ty như: nông sản, nguyên liệu thô, hàng thủ công mỹ nghệ... đang phải cạnh tranh gay gắt về chất lượng, giá cả của các nước xuất khẩu các mặt hàng tương tự như: Thái Lan, Trung Quốc... do đó thị phần của Việt Nam nói chung và của Tổng công ty nói riêng đang có nguy cơ giảm đáng kể. Ngoài ra việc xúc tiến thương mại còn chậm chạp, chưa được coi trọng, đặc biệt thiếu thông tin về thị trường là một điểm yếu kém lớn của các doanh nghiệp tham gia xuất nhập khẩu thuộc Tổng công ty. 2. Chương trình tạo nguồn hàng. Thành tựu Để chủ động tạo nguồn hàng Tổng công ty đã đầu tư xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm HAPRO, ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao về chất lượng và dịch vụ, qua đó nhăm giữ được khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới để tăng sức cạnh tranh. Đặc biệt là việc Chính Phủ và thành phố Hà Nội thành lập Tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con với 23 công ty thanh viên là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty nâng cao khả năng cạnh tranh. Tồn tại Bên cạnh những thành tựu đã đạt được Tổng công ty phải đối mặt với một số vấn đề như tình hình triển khai các dự án trong cụm công nghiệp HAPRO còn chậm, đặc biệt Tổng công ty chưa hình thành được sự liên kết chuỗi trong phân công lao động một cách hiệu quả và vững chắc giữa các thành viên trong Tổng công ty cũng như với các công ty và các đơn vị thành viên để có thể chủ động chủ động tạo nguồn hàng phục vụ xuất nhập khẩu và phân phối dưới thương hiệu HAPRO. 3. Chương trình thị trường trong nước Thành tựu Xây dựng được hệ thống tiêu thụ hàng hóa tại các thành phố lớn như: Hà Nôi, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh... Hệ thống tiêu thụ này gồm các siêu thị, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Nhiều thương hiệu như: HAPRO, UNIMEX, Thăng Long, Thuỷ Tạ... đã được người tiêu dùng ở các thành phố lớn và các vùng lân cân Hà Nội biết đến. Chính vì vậy doanh thu nội địa của Tổng công ty không ngừng tăng qua 3 năm: năm 2003 doanh thu đạt 2456 tỷ, năm 2004 đạt 3059 tỷ và năm 2005 là 3.175 tỷ Tồn tại Thị trường nội địa chủ yếu tập chung tại các thành phố lớn trong nước, thị trường nông thôn chiếm tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu giá cả sản phẩm dịch vụ khá cao, giá cả các mặt hàng còn khá cao so với mức thu nhập bình quân đầu người do vậy khả năng đáp ứng những nhu cầu của những khách hàng có thu nhập thấp bị bỏ qua. Công tác quả lý mạng lưới kinh doanh kém, không ít doanh nghiệp thực hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc tư nhân núp bóng Nhà Nước để kinh doanh làm ảnh hưởng đến uy tín của Tổng công ty . phần iii một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập chiến lược của tổng công ty thương mại hà nội từ nay đến 2010 I. Chiến lược phát triển công ty đến năm 2010 1. Định hướng phát triển * Xây dựng Tổng công ty hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành có tiềm lực mạnh về tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống phân phối, có một thương hiệu mạnh với phạm vi kinh doanh mở rộng ra khu vực và thế giới, đạt hiệu quả kinh doanh cao, có sức cạnh tranh cao ngang tầm với các tập đoàn kinh tế trong khu vưc Đông Nam á vào năm 2020. * Tổng công ty kinh doanh đa ngành trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ và sản xuất trong đó trọng tâm là các hoạt động thương mại. Ưu tiên đầu tư vào các hoạt động kinh doanh bán buôn, bán lẻ và xuất nhập khẩu đồng thời tiến hành đầu tư và hợp tác đầu tư trong các ngành dịch vụ và sản xuất khác có vai trò hỗ trợ phát triển chung của Tổng công ty và mang lại lợi nhuận cao. Khai thác tiểm năng và cơ hội kinh doanh không chỉ tại Hà Nội mà mở rộng ra các thị trường khác đặc biệt là khu vực Bắc Bộ. Xúc tiến giao lưu hàng hóa với các thị trường trong và ngoài nước. * Tái cơ cấu quy hoạch, đầu tư nâng cấp, và đầu tư mới cơ sở hạ tầng thương mại tại Hà Nội như các trung tâm thương mại, siêu thị lớn, các cửa hàng tự chọn, cửa hàng chuyên doanh, tuyến phố thương mại, phố ẩm thực... theo hướng hiện đại, hiệu quả, và văn minh làm cơ sở vững chắc cho Tổng công ty trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh mở rộng ra thị trường thế giới. 2. Quan điểm phát triển * Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phát huy tinh thần chủ động, linh hoạt, sáng tạo của đội ngũ công nhân viên toàn Tổng công ty làm nền tảng cho sự phát triển. * Phát huy sức mạnh của sự đan xen các hình thức sở hữu để tạo sự liên kết phân công và hợp tác lao động giữa Tổng công ty với các công ty thành viên và công ty vệ tinh. Trong mối liên kết đó công ty mẹ giữ vai trò chính, lôi kéo sự phát triển của toàn Tổng công ty, còn các công ty thành viên tự chủ về tổ chức kinh doanh, tài chính và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh trong tổ chức, quản lý và điều hành, lấy các yếu tố kinh tế và thị trường làm cơ sở. * Xây dựng thành công hệ thống các thương hiệu mạnh của Tổng công ty bao gồm thương hiệu mẹ HAPRO và các thương hiệu con, đồng thời nghiên cứu xây dựng một số nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ đặc trưng cho các sản phẩm chủ lực để tăng lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ Tổng công ty phát triển nhanh và vững trắc trong bối cảnh cạnh tranh mới. * Xây dựng văn hoá doanh nghiệp HAPRO để làm động lực cho sự phát triển của Tổng công ty trên nên tảng văn hoá Việt Nam, sử dụng tinh hoa văn hoá kinh doanh thế giới kết hợp với bản sắc và phong cách kinh doanh riêng của Tổng công ty. * Đẩy mạnh đầu tư áp dụng khoa học công nghệ, phát huy tối đa vai trò của công nghệ tin học, đặc biệt trong quản lý và hạ tầng cơ sở phục vụ kinh doanh để nhanh chóng nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và của các công ty thành viên và toàn Tổng công ty * Quản lý nghiêm ngặt chất lượng và giá thành sản phẩm dịch vụ. * Phát triển nhanh nhưng vững trắc, lấy hiệu quả làm thước đo. 3. Mục tiêu phát triển đến 2010 * Phấn đấu để hướng tới một tập đoàn kinh doanh đa ngành về xuất nhập khẩu, thương mại, sản xuất và dịch vụ. * Là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu cả nước về kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng nông sản, thực phẩm và thủ công mỹ nghệ * Xây dựng vững chắc thị trường nội địa. Thiết lập và kinh doanh có hiệu quả các trung tâm thương mại và siêu thị của Tổng công ty tại các quận nội thành, và các siêu thị, trung tâm bán hàng quy mô vừa tại các huyện ngoại thành Hà Nội. Đồng thời phát triển các trung tâm thương mại siêu thị của Tổng công ty ra các tỉnh và thành phố Hải Phòng, Hạ Long, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Thành Phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ... Thiết lập và kinh doanh có hiệu quả hệ thống các cửa hàng kinh doanh tiêu chuẩn tại mỗi khu vực dân cư trọng điểm tại Hà Nội và một số thành phố lớn khác như thành phố Hồ Chí Minh. Hình thành hệ thống các nhà hàng, cửa hàng dịch vụ ăn uống tại các tuyến phố trọng điểm và khu trung tâm thương mại lớn có chất lượng dịch vụ cao mang bản sắc riêng của Tổng công ty. Là nhà đại lý phân phối lớn cho nhiều nhà sản xuất trên thế giới những mặt hàng thiết yếu, số lượng lớn, công nghệ cao như: nguyên vật liệu phục vụ các nhà sản xuất, công nghệ thông tin, hàng tiêu dùng. * Thông qua xuất khẩu và mạng lưới bán buôn, bán lẻ để hình thành các cơ sở sản xuất, đặc biệt chú trọng xây dựng mạng lưới vệ tinh sản xuất, gia công hàng hoá theo thương hiệu HAPRO, tập trung vào nông sản, thực phẩm chế biến, đồ uống, hàng tiêu dùng thiết yếu và thời trang may mặc... tại tất cả các tỉnh thành trong cả nước. * Đầu tư và mở rộng phạm vi và lĩnh vực kinh doanh bao trùm các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu hỗ trợ sự phát triển chung của Tổng công ty như ngân hàng cổ phần, công ty quản lý và kinh doanh siêu thị và trung tâm thương mại, công ty đâù tư và kinh doanh bất động sản... * Thiết lập các văn phòng hệ thống đại diện đồng thời tham gia đầu tư trực tiếp và gián tiếp để thành lập các công ty con và công ty liên kết tại các thị trường trọng điểm như Trung Quốc, Nga, các nước Đông Âu, Indonesia... * Phấn đấu đến hết năm 2010, thương hiệu Tổng công ty có uy tín lớn ở thị trường trong nước và thị trường quốc tế, có nguồn hàng lớn, có thị trường trong nước và ngoài nước ổn định, vững trắc và bước đầu nghiên cứu tiến tới hình thành mô hình tập đoàn kinh tế đa ngành của thủ đô. 4. Đề xuất các chương trình phát triển trọng điểm đối với Tổng công ty Trong thời gian qua, Tổng công ty mới được thành lập, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai nó chưa thực sự kỹ lưỡng. Về nguyên tắc Tổng công ty đã đưa ra được những định hướng cơ bản cho chiến lược phát triển Tổng công ty như đề ra được: định hướng, quan điểm phát triển, và mục tiêu phát triển đến năm 2010. Trong triển khai chiến lược kinh doanh đó, Tổng công ty mới triển khai ba chương trình: chương trình xuất nhập khẩu, chương trình tạo nguồn hàng và chương trình thị trường trong nước. Theo em như vậy là chưa đủ, chưa bài bản. Để đạt được mục tiêu phát triển đến 2010 toàn công ty cần thực hiện đồng bộ 6 chương trình phát triển trọng điểm theo thứ tự ưu tiên dưới đây. 4.1. Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tái cơ cấu quản lý điều hành tại văn phòng Tổng công ty để nâng cao khả năng và làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên đáp ứng nhu cầu phát triển của Tổng Công ty. Đồng thời sắp xếp lại và nâng cao năng lực cho bộ máy quản lý, điều hành của các công ty thành viên. Tiến hành tái quy hoạch, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ nhân viên hiện có và tuyển dụng bổ sung những người có năng lực có tiềm năng phát triển, có tư cách đạo đức tốt phù hợp với yêu cầu phát triển của Tổng Công ty để hình thành đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu cán bộ cho quá trình phát triển của Tổng Công ty. Tiến hành các chương trình đào tạo, bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tiếp nhận chuyển giao kiến thức, kỹ năng quản lý, kỹ năng tiếp thị sản phẩm, kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng hiện đại theo chuẩn quốc tế cho đội ngũ cán bộ nhân viên, trong đó ưu tiên các đối tượng là cán bộ quản lý cấp chiến lược (Giám đốc, Chủ tịch HĐQT, Đại diện quản lý nguồn vốn tại công ty thành viên), cán bộ trực tiếp điều hành quản lý kinh doanh, cán bộ xây dựng thị trường, và đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng. Sớm mở chương trình đào tạo giám đốc doanh nghiệp. Lựa chọn và cử các cán bộ có trình độ quản lý và năng lực kinh doanh có tư cách đạo đức tốt làm đại diện quản lý nguồn vốn của Tổng công ty của các công ty thành viên. Xây dựng và áp dụng các quy định, quy chế khen thưởng đề bạt xứng đáng đi kèm với các hình thức kỷ luật nghiêm minh để khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên nỗ lực làm việc, phát huy sáng tạo, cống hiến hết mình cho sự phát triển của Tổng Công ty. Thành lập Trung tâm Đào tạo nguồn nhân lực Hapro để chủ động đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV thuộc Tổng công ty cũng như đáp ứng nhu cầu đào tạo của các doanh nghiệp khác khi có điều kiện 4.2. Chương trình xúc tiến thương mại Tiến hành thường xuyên (hoặc thuê dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nếu cần thiết) công tác nghiên cứu dự báo thị trường, nhu cầu của khách hàng và động thái của các đối thủ cạnh tranh ở các thị trường trong và ngoài nước. Các báo cáo nghiên cứu và dự báo thị trường hàng tháng chuyên sâu về từng nhóm mặt hàng hoặc lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty và những công ty thành viên được cung cấp tới các bộ phận và công ty thành viên để tham khảo phục vụ quyết định. Trong nội bộ Tổng Công ty hình thành bộ phận cập nhật và xử lý thông tin đối ngoại làm đầu mối tiếp nhận thông tin "nóng" từ các bộ phận, đơn vị thành viên để xử lý kịp thời và phân phối tới các bộ phận và đơn vị thành viên khác có nhu cầu. Thành lập các bộ phận hỗ trợ xúc tiến thương mại lưu động của Tổng công ty làm việc trực tiếp cùng các công ty sản xuất công nghiệp và tạo nguồn hàng xuất khẩu. Các bộ phận này hỗ trợ các doanh nghiệp về quan hệ đối ngoại, xúc tiến thương mại để các doanh nghiệp tập trung vào khâu sản xuất. Với những mặt hàng có hàm lượng giá trị thiết kế, tạo mẫu cao như thủ công mỹ nghệ, gốm sứ. thành lập trung tâm thiết kế tạo mẫu chuyên nghiệp để sáng tạo các mẫu mã đặc trưng đáp ứng xu hướng tiêu dùng của thế giới về sản phẩm của Tổng công ty. Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại cả trong và ngoài nước. Phối hợp chặt chẽ với cục xúc tiến thương mại và các cơ quan, đơn vị về xúc tiến thương mại khác để tranh thủ cho sự hỗ trợ khi cần thiết. Sử dụng thương vụ Việt Nam để quảng bá sản phẩm dịch vụ của Tổng Công ty. Đối với thị trường Mỹ cần sử dụng các nhà tư vấn chuyên nghiệp của Mỹ để tư vấn phát triển các mặt hàng xuất khẩu vào Mỹ. Triển khai hình thức xúc tiến thương mại lưu động: Tổng công ty chuẩn bị các mẫu mã sản phẩm phong phú, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của một số thị trường liền kề (3-4 nước) để trưng bày tại các thương vụ Việt Nam tại đó, sau đó thương vụ sẽ mời các khách hàng tiềm năng đến tham quan và lập lịch gặp gỡ cách làm việc với đoàn cán bộ và cộng tác viên của Tổng Công ty Việt Nam qua Đoàn cán bộ này sẽ sắp xếp lịch để kết hợp làm việc tại các thị trường đó trong cùng một chuyến đi. Triển khai hệ thống chuỗi các phòng trưng bày (showroom) của Tổng Công ty và các công ty con như Hafasco, Bát Tràng, Unimex, Vang Thăng Long, Tại Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Chu Đậu, Dị Sử để giới thiệu mẫu mã hàng xuất khẩu. Tích cực thực hiện các chương trình quảng cáo, tiếp thị khuyến mại, khảo sát thị trường, tham gia các hội chợ thực phẩm và hàng tiêu dùng lớn tại Hà Nội, các tỉnh thành phố khác và nước ngoài. Biến các văn phòng đại diện của Tổng công ty tại các nước và khu vực các trung tâm thu thập và phân tích thông tin thị trường sở tại và xúc tiến xuất khẩu. Đa dạng hoá các hình thức phân phối để đáp ứng nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Bên cạnh các hình thức phân phối truyền thống như buôn bán, bán lẻ tại trung tâm thương mại, siêu thị và của hàng tự chọn sẽ sớm triển khai hình thức phân phối trực tuyến thông qua công ty phân phối trực tuyến Hapro. Đồng thời xem xét đầu tư hệ thống bán hàng tự động tại các khu trung tâm, các tụ điểm công cộng như bến tàu, xe, khu vui chơi, giải trí 4.3 .Chương trình tái quy hoạch, đầu tư nâng cấp và phát triển mới hạ tầng thương mại Triển khai xây dựng 5 trung tâm dự trữ phân phối tại: Pháp Vân (Yên sở - Thanh

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0443.doc
Tài liệu liên quan