Đề tài Xây dựng chiến lược Đại dương xanh

Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Siêu thị Co.opMart hoạt động chủ yếu dựa vào 3 yếu tố chính, đó là mạng lưới trải rộng tiện lợi cho khách hang mua sắm, dịch vụ thân thiện với khách hàng và sự đa dạng về sản phẩm. Mạng lưới rộng của mang đến cho Co.op một lượng khách hàng thường xuyên và tương đối nhiều so với các hệ thống siêu thị cạnh tranh. Phong cách của Co.op tạo cho người ta cảm thấy gần gũi. Người thu nhập trung bình hoặc thấp cũng như thu nhập khá cũng hài lòng. Co.opMart vừa văn minh, hiện đại vừa mang phong cách chợ truyền thống. Siêu thị Co.op có người phục vụ, nhất là khu vực ăn uống, quầy bán rau, thịt, cá là để thỏa mãn tâm lý của các bà nội trợ: thích trò chuyện, được tư vấn.sức thu hút của Co.opMart một phần nhờ những yếu tố này. Siêu thị Co.op luôn thay đổi hàng hóa, cập nhật giá cả, tổ chức khuyến mại. tạo sự sôi nổi, đông vui, phù hợp với tâm lý người Việt, cứ chỗ nào đông vui mà phải chen lấn người ta cũng thích, còn chỗ nào vắng vẻ người ta không muốn vào. Chính sự tập trung đó đã góp phần tạo nên sự thành công cho thương hiệu Co.opMart.

 

ppt71 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 31/05/2014 | Lượt xem: 2995 | Lượt tải: 35download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Xây dựng chiến lược Đại dương xanh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Ñaïi Hoïc Huøng Vöông TP. HCM Khoa Quaûn Trò Kinh Doanh Lôùp 08QK3 Quaûn Trò Chieán Löôïc GVHD: PGS - TS Nguyeãn Thò Lieân Dieäp * Nhoùm 01 * * * a) Đại dương đỏ * Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm truyền thống * Co.op Mart đã làm gì Chiến lược Chi phí Thấp * Trong bối cảnh thị trường Việt Nam hiện nay, khi tình hình lạm phát và sự leo thang giá cả tăng cao, khách hàng sẽ kiểm soát túi tiền của mình chặt chẽ hơn. Không riêng gì trong lĩnh vực tiêu dùng yếu tố giá là yếu tố được đại bộ phận người tiêu dùng cân nhắc đầu tiên, và ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Chính vì vậy, để cạnh tranh và thu hút khách hàng hầu hết các nhà bán lẻ không riêng gì Co.opMart cố gắng hạn chế các chi phí trong nỗ lực đảm bảo sự gia tăng lợi nhuận. Hiện tại, Co.opmart sử dụng chiến lược hỗn hợp Giá rẻ kết hợp khuyến mãi nhiều nhưng có xu hướng thiên nhiều hơn về xu hướng khuyến mãi cộng thêm hợp tác với một số nhà sản xuất phát triển các nhãn riêng Co.op Mart như hàng tiêu dùng thiết yếu (gạo, Trứng gia cầm, muối, nước đóng chai,..) thực phẩm (bánh kẹo, rau củ,…) hóa mỹ phẩm và SGC (hàng may mặc) với giá rẻ hơn các mặt hàng cùng loại từ 3-20% để góp phần củng cố chiến lược chi phí thấp cho DN trong chiến lược tổng thể . Doanh nghiệp liên kết : Trứng gia cầm –Vĩnh Thành Đạt, Hàng may mặc nhãn SGC -May Nhà bè, Nước uống đóng chai- SapuWa, … * Bằng cách này, Co.op Mart đã giảm đi các chi phí phần nào các chi phí cho trung gian cung ứng, phân phối như các doanh nghiệp sản xuất, mặt khác còn tận dụng được đội ngũ nhân viên, và ưu thế về trưng bày sản phẩm, và các ưu thế khác về marketing.v.v. ngoài ra, việc chủ động về nguồn hàng và chính sách giá đối với các mặt hàng này còn giúp siêu thị nâng cao khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng song song với việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo cho khách hàng nhiều sự tiện lợi hơn khi mua sắm. Đồng thời DN cũng chủ động tìm kiếm, lựa chọn những nhà cung trong nước, các doanh nghiệp điạ phương lân cận cung cấp SP giá thấp thay vì nhập khẩu như : Vissan, Cầu tre, Kinh Đô, Vinamilk, Nhà Bè, Việt Thắng...từ đó bán được giá thấp hơn nhờ phí vận chuyển, nhập khẩu giảm. b) Đại dương xanh * * * Ví dụ: Chiến lược của Co.op Mart hiện tại và trước đây được đánh giá là “xanh”: Câu khẩu hiệu thuyết phục. Với khẩu hiệu “Nơi mua sắm đáng tin cậy - Bạn của mọi nhà” Co.op Mart đã tạo cho khách hàng về ấn tượng một siêu thị thân thiện an tâm khi mua sắm khác biệt này có ý nghĩa quan trọng đối với tâm lý và đặc điểm người tiêu dùng tại Việt Nam khi so sánh với BigC thường xây dựng những siêu thị lớn hơn và sang trọng hơn về mặt bố trí trình bày mang phong cách nước ngoài, về tổng quan bên ngoài nếu chưa biết gì về BigC chính điều này khiến một số khách hàng ngại mua sắm ở đó vì có vẻ hơi sang trọng nhưng thật ra giá cả các mặt hàng lại thuộc loại rẻ nhất có thể nói là rẻ hơn Co.op Mart. So sánh tương quan với Khẩu hiệu của BigC là “Giá rẻ cho mọi nhà” BigC sử dụng công cụ giá làm vũ khí chiến lược để tấn công Co.op Mart và các đối thủ khác nhờ lợi thế về vốn và quy mô dù cà hai đều hướng đến mọi nhà nhưng ấn tượng hoàn toàn khác nhau mội bên “của” một bên “cho” khác biệt này giúp Co.op Mart có lợi thế cho việc tạo quan hệ thân thiết với khách hàng hơn khi khách hàng có cảm giác họ sỡ hửu một cái gì đó ở Co.op Mart điều này tạo hiệu quả tốt hơn chiến lược giá “cho” mọi nhà của BigC.=> Một minh chứng cho việc nâng cao giá trị cảm nhận với chi phí thấp hơn trong mô hình Giá trị đổi mới của BOS * Quy mô siêu thị và mật độ bao phủ: Đặc điểm của các siêu thị của Co.op Mart là thường dưới 10.000 m2, chính quy mô trung bình này tạo cho Co.op mart khả năng thâm nhập vào các khu dân cư dể dàng và hiệu quả hơn so với các hệ thống siêu thị khác như Big C, Maximart Đồng thời đặc điểm này cũng giúp cho người tiêu dùng thuận tiện hơn khi mua sắm ( yếu tố gần nhà), hệ thống có mật độ bao phủ rộng. Co.op Mart đã nắm bắt được nhu cầu mua sắm ở khu tập trung dân cư đông chủ yếu tập trung vào người tiêu dùng có thu nhập trung bình và thấp từ đó Co.op Mart đã tạo ra và nắm bắt được một thị trường mới đầy tiềm năng phát triển. Ngoài ra, việc phát triển siêu thị quy mô trung bình làm hàng hóa khi trưng bày sẽ có cảm giác nhiều và không khí tấp nập gần gũi với không khí của chợ truyền thống đặc điểm này nhấn mạnh cảm nhận thân thuộc gần gũi mà khẩu hiệu hướng đến. Tóm lại, đặc điểm quy mô trung bình vừa thể hiện sự khác hóa rỏ nét của Co.op Mart với các siêu thị khác hơn nữa, với quy mô trung bình thì chi phí đầu tư mở thêm các siêu thị chi nhánh sẻ thấp hơn nhiều so với đầu tư cho siêu thị quy mô lớn. Đó chính là sự biểu hiện của Chiến lược đại dương xanh của Coop Mart bởi vì BOS là sự theo đuổi đồng thời của sự khác biệt hóa và chi phí thấp. * Đội ngũ nhân viên và Chính sách nhân sự Thâm niên của đội ngũ nhân viên tại Coopmart cao hơn các siêu thị BigC khi siêu thị này chủ yếu sử dụng nhân viên bán thời gian, thời vụ. Đối với khách hàng, sự biến động nhân sự của một siêu thị ảnh hưởng khá lớn đến niềm tin của họ. Do đó khi Coop.mart sử dụng đội ngũ nhân viên lâu dài, ít biến động tạo cho khách hàng sự an tâm và tin tưởng đồng thời giúp cho nhân viên và khách hàng có cơ hội để thiết lập một mối quan hệ lâu dài và gắn bó. Từ đó, góp phần gia tăng số lượng khách hàng trung thành cho siêu thị. Điểm khác biệt tiếp theo chính là chuỗi cửa hàng tiện ích CoopFood Vừa cung cấp một số mặt hàng cho hệ thống siêu thị Co.op mart (Chủ yếu hàng tươi sống) điều này củng giúp cho khu hàng tươi sống của siêu thị Coop thường mở sớm 30’ so với giờ chính thức để phục vụ khách hàng đi chợ sớm. (Khu thực phẩm tươi sống tại Co.op Mart 7:30 thường đã sẵn sàng phục vụ khách hàng, ở Big C thường 8:00 vẩn chưa đầy đủ.) * * * Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh * * Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là 1 khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập nhằm nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu,các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm,dịch vụ cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược của hệ thống siêu thị Co.op Mart Co.op Mart Big C Chợ Chương trình bình ổn giá nhằm kích cầu tiêu dùng của siêu thị Coopmart a) Sự tập trung Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Siêu thị Co.opMart hoạt động chủ yếu dựa vào 3 yếu tố chính, đó là mạng lưới trải rộng tiện lợi cho khách hang mua sắm, dịch vụ thân thiện với khách hàng và sự đa dạng về sản phẩm. Mạng lưới rộng của mang đến cho Co.op một lượng khách hàng thường xuyên và tương đối nhiều so với các hệ thống siêu thị cạnh tranh. Phong cách của Co.op tạo cho người ta cảm thấy gần gũi. Người thu nhập trung bình hoặc thấp cũng như thu nhập khá cũng hài lòng. Co.opMart vừa văn minh, hiện đại vừa mang phong cách chợ truyền thống. Siêu thị Co.op có người phục vụ, nhất là khu vực ăn uống, quầy bán rau, thịt, cá là để thỏa mãn tâm lý của các bà nội trợ: thích trò chuyện, được tư vấn...sức thu hút của Co.opMart một phần nhờ những yếu tố này. Siêu thị Co.op luôn thay đổi hàng hóa, cập nhật giá cả, tổ chức khuyến mại... tạo sự sôi nổi, đông vui, phù hợp với tâm lý người Việt, cứ chỗ nào đông vui mà phải chen lấn người ta cũng thích, còn chỗ nào vắng vẻ người ta không muốn vào. Chính sự tập trung đó đã góp phần tạo nên sự thành công cho thương hiệu Co.opMart. Khu vực ăn uống, quầy bán rau, thịt, cá là để thỏa mãn tâm lý của các bà nội trợ Ngay từ cuối năm 1997, Co-opMart đã đi tiên phong trong việc xây dựng chương trình  “khách hàng thân thiết”  và thẻ thành viên.Việc duy trì và nâng cao chất lượng chương trình này Co.opMart đã giúp gia tăng nhanh chóng lượng khách hàng thân thiết – thành viên của hệ thống. Với khẩu hiệu “Co.opMart - Nơi mua sắm đáng tin cậy - Bạn của mọi nhà”, siêu thị đã loại bỏ sự e dè của khách hàng khi đặt chân vào siêu thị,thay vào đó là mang lại sự thân thiện,cảm giác an tâm cho khách hàng. Những hình thái của đường giá trị: Chiến lược đại dương xanh. Chiến lược đại dương đỏ. Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả. Một chiến lược rời rạc. Sự trái ngược chiến lược. Tìm hiểu đường giá trị Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế. Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản phẩm thay thế. Có 2 loại hình thay thế Substitutes Alternatives Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng đó là những sản phẩm substitutes cho nhau. Sản phẩm Dịch vụ Cùng công dụng, đặc tính sử dụng Substitutes Những sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích là sản phẩm thay thế alternatives. Hiện nay có rất nhiều công ty định hướng về ngành sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ thay thế để tạo ra một thị trường mới và họ đã rất thành công như: Netlets, công ty NTT DoCoMo… Sản phẩm Dịch vụ Khác hình thức, chức năng Cùng mục đích Alternatives Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành Thuật ngữ “nhóm chiến lược” được dùng để chỉ một nhóm công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành. Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá cả và kết quả hoạt động kinh doanh Khi hình thành một đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành thì phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia. Một số công ty đã thành công khi định hướng theo đường lối này là: Curves, Champim,…. Ví dụ: Trong ngành bán lẻ tại Việt Nam có rất nhiều siêu thị, nhưng các công ty cùng theo đuổi nhóm chiến lược khách hàng có thu nhập trung bình, thấp gồm các siêu thị như Big C, Co.op Mart, Sài Gòn, Hà Nội, Citimart… Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp bạn khám phá ra đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây không được chú ý đến. Nhiều ngành có những cơ hội tương tự để tạo ra đại dương xanh. Việc chọn xem đối tượng nào có thể và sẽ trở thành người mua mục tiêu thì các công ty sẽ thấy được những thách thức mới để tạo ra giá trị. Một số công ty thành công: Novo Nordisk, Bloomberg… Ví dụ: Co.op Mart đầu tư khoảng 2 đến 10 tỷ đồng cho một cửa hàng thực phẩm mới, lần đầu tiên Liên hiệp hợp tác xã thương mại Sài Gòn đã “chẻ nhỏ” thị trường bán lẻ nội địa để mở siêu thị mini, lách vào các khu dân cư, chung cư, tạo thành một kênh phân phối trung lưu. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến gía trị của chúng. Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Để làm được điều này là phải nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm được sử dụng. Một số công ty đã thành công khi theo đường lối này là: NABI, Phillips,…. Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm - các công ty này đang thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về một hướng nào. Vì vậy, khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Đối với các ngành hướng tới cảm xúc đem lại cho khách hang thì thường đưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ. Đối với các ngành hướng tới việc đưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới. Một số công ty đã thành công khi định hướng theo đường lối này là: QB House, Cemex,… Ví dụ1: Các siêu thị Co.op Mart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm. Với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”, Co.op Mart đã được ngày càng nhiều khách hàng chọn lựa để đến mua sắm và thư giãn cùng gia đình mỗi ngày. Ngoài ra, Co.op Mart có cách bố trí, trưng bày hàng hóa giản dị tạo thân thiện, gần gũi, quen thuộc với khách hàng; vị trí siêu thị gần người tiêu dùng như các khu dân cư, chung cư, gần bệnh viện,….tạo cảm giác thuận tiện. Việc chú trọng vào cảm xúc của người tiêu dùng đã giúp Co.op Mart có được một lượng lớn khách hàng trung thành như hiện nay góp phần vào sự thành công của Co.op. Đường lối 6: Định hướng theo thời gian Có 3 nguyên lý quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời gian. Để trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đó phải là nhửng xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Nhiều xu hướng có thể được quan sát vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn sự gián đoạn của một công nghệ, sự hình thành một lối sống mới, hay sự thay đổi về môi trường xã hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì chỉ một hoặc hai xu hướng sẽ có tác động mang tính quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào. Chúng ta thường có thể thấy được một xu hướng hay một sự kiện lớn mà không cần dự đoán hướng phát triển của nó. Một số công ty đã thành công: iTunes, Cisco System,… * * Có 4 bước hình thành chiến lược: Bước 1: Hình thành nhận thức Phác thảo đường giá trị Trước khi Công ty đưa ra một chiến lược mới, phải thống nhất quan điểm về thực trạng của tổ chức. Bước 2: Khảo sát - Các nhà quản lý tiếp xúc trực tiếp với thị trường, khách hàng… - Không nên giao phó cho người bên ngoài khảo sát - Những ý tưởng chiến lược lớn là kết quả của việc tiếp xúc trực tiếp với thực tế, dám vượt qua và thách thức với các biên giới cạnh tranh. * - Khách hàng là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu và cần tìm đến cả những đối tượng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chúng ta. - Khi người mua và người sử dụng là hai đối tượng tách biệt nhau thì không chỉ quan tâm đến người mua, cần quan sát sang cả những người sử dụng, nói chuyện và cả theo dõi hành vi của họ. - Xác định nhóm các sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ của mình đang cung cấp để nhận ra nhiều cơ hội. - Tìm hiểu cả những lợi thế và đặc điểm riêng của các sản phẩm, dịch vụ thay thế. - Sau đó phác thảo sơ đồ chiến lược mới, vẽ 6 đường giá trị mô tả chiến lược mang đến một vị thế mới cho Công ty trên thị trường và viết khẩu hiệu hấp dẫn, nắm bắt được cốt lõi của chiến lược và truyền tải thông điệp trực tiếp đến người mua. * Ví dụ: chương trình khách hàng thân thiết, chương trình tích điểm nhận quà cuối năm, tặng quà cho khách hàng vào ngày sinh nhật, ngày lễ tết… Với những chương trình này Co.op Mart đã có một lượng khách hàng trung thành lớn. * Bước 3: Trình bày chiến lược Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành công, chiến lược mới này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây. Bước 4: Truyền đạt chiến lược Truyền đạt sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hiểu được. Truyền đạt cho nhân viên một thấy được công ty đang ở vị trí nào và nên tập trung vào đâu để có chiến lược hấp dẫn hơn. Và mọi hoạt động của Công ty hướng đến sơ đồ chiến lược mới. * * * Vấn đề đặt ra là: Các nhà quản trị không hài lòng với việc hoạch định chiến lược trong hiện tại vì họ cho rằng quá trình nên hướng nhiều hơn đến vấn đề truyền đạt chứ không chỉ vẽ ra trên giấy tờ và nên hướng tới xây dựng một sơ đồ tổng thể hơn là tính toán các con số. * Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiện một quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu một sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để tìm đến với những khách hàng mới. 1. Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại Lớp thứ t thứ ba Lớp thứ hai Lớp thứ nhất: nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của bạn, họ đang chờ sản phẩm, dịch vụ mới tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại. Co.op có rất nhiều đối tượng khách hàng, nhưng đối tượng cần quan tâm chú ý ở đây là những người nội trợ trong gia đình thường hay đi chợ để mua sắm thay vì vào tham quan siêu thị, họ có xu hướng tìm kiếm những hàng hóa, dịch vụ có chất lượng tốt hơn nhưng lại mong phải trả cho những hàng hóa, dịch vụ đó với giá rẻ như họ mong muốn. Lớp thứ hai:Đó là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện đang cung cấp. Lớp thứ ba: nhóm khách hàng “ chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của bạn nhất. 2. Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất Bạn nên tìm hiểu xem giữa ba lớp khách hàng này có sự đồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay không . Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới cả những lớp khác. Vậy quy tắc rút ra ở đây là: thu hút số lượng khách hàng lớn nhất Vậy để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu cầu hiện tại, hướng tới cả những đối tượng chưa phải là khách hàng. Và sau đó, khi hình thành chiến lược cho tương lai, cần tránh phân đoạn quá nhỏ các cơ hội thị trường. Nếu không tìm thấy những cơ hội như vậy, bạn có thể chuyển sang khai thác sâu hơn sự khác biệt giữa những khách hàng hiện tại. * Sơ đồ: Trình tự của chiến lược Đại Dương Xanh * * a) 6 giai đoạn trong chu trình sử dụng của người mua * Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng mang lại cho người mua * Bước 1: Xác định hành lang giá của số đông * Bước 2: Xác định mức giá trong hành lang giá * MÔ HÌNH LỢI NHUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH * * Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) sẽ cung cấp một cách kiểm tra đơn giản nhưng chắc chắn về mức độ thành công của quan điểm hệ thống giá cả, chi phí, sự chấp nhận… Tạo đà cho các công ty chuyển từ việc hình thành sang thực hiện chiến lược. * * *

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pptchien_luoc_dai_duong_xanh_8033.ppt
Tài liệu liên quan