Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010

Những nhân tố chính trị và pháp luật ảnh hưởng rất lớn tới việc hình thành các triển vọng và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Những nhân tố này gồm hệ thống các chủ trương, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các mối quan hệ ngoại giao trong thương mại của chính phủ với các nước trong khu vực và toàn cầu. Một trong những khuynh hướng nổi bật nhất mà chúng ta thấy được là "khuynh hướng điều chỉnh" thông qua việc ban hành các lệnh cấm, các hạn chế, các rào chắn luật pháp, chính sách thuế nhập khẩu., khuynh hướng này sẽ làm thay đổi các điều kiện cạnh tranh trên thị trường. Yếu tố chính trị và pháp luật gắn liền với sự phát triển kinh tế. Nhà nước ta đã ban hành hệ thống luật pháp về các lỉnh vực: luật thương mại, luật đầu tư, luật thuế giá tị gia tăng và thuế tiêu thụ đặc biệt, luật lao động, luật bảo hiểm, luật hải quan, Hệ thống luật và các bộ luật đã tạo môi trường hoạt động bình đẳng và thông thoáng cho các doanh nghiệp, khuyến khích các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trong nước và ngoài nước đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh tại Việt Nam.

doc158 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 07/08/2013 | Lượt xem: 542 | Lượt tải: 11download
Tóm tắt tài liệu Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nhịp độ hoạt động của doanh nghiệp liên tục tăng trưởng và có hiệu quả kinh doanh. Đánh giá đúng xu thế vận động của thị trường xăng dầu, Công ty đã tích cực chuẩn bị và tận dụng được trình độ công nghệ, thiết bị sản xuất sản phẩm có qui mô khá lớn, chất lượng hàng hóa ổn định và nâng cao; Công ty đã biết khai thác và sử dụng sức mạnh tài chính, bộ máy lãnh đạo quản lý điều hành có năng lực. Với chính sách cạnh tranh hợp lý đã nhanh chóng xây dựng được một hệ thống phân phối với 57 đại lý trên tổng số 71 đại lý trên địa bàn tỉnh; mạng lưới cửa hàng bán lẻ của Công ty có 46 điểm trên bộ và trên sông biển tại các vị trí có lợi thế thương mại cao tạo thành hệ thống phân phối phủ kính khắp toàn tỉnh, từ vùng núi đến vùng biển và đồng bằng. Hệ thống phân phối chiếm ưu thế lớn là một thế mạnh cạnh tranh của Công ty thời gian qua, là điều kiện tiề̀n đề để hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn đến với mục tiêu đề ra có tính khả thi cao. 3.1.2. Tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn (2003-2006) 3.1.2.1. Định hướng hoạt động chiến lược Từ năm 2001 công ty đã đề ra chủ đề hành động có tính chiến lược, chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp “ Đổi mới sáng tạo – phát triển bền vững” và định hướng hoạt động của công ty vận hành theo 5 chương trình phát triển doanh nghiệp. - Phát triển kinh doanh với nhịp độ tăng trưởng cao (7-8%/năm), mở rộng kinh doanh đa dạng hóa các ngành hàng thương mại. Trong đó, mặt hàng xăng dầu giữ vị trí chủ đạo, nâng cao tỉ trọng bán lẻ trực tiếp và giữ vững thị phần xăng dầu tại địa bàn Quảng Bình luôn chiếm từ 80% trở lên. - Đẩy mạnh đầu tư xây dựng và đổi mới hệ thống cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh tại các trục đường chính và các cụm dân cư, đô thị có lợi thế thương mại cao theo hướng: quy mô lớn, công nghệ hiện đại tiên tiến, văn minh; ứng dụng công nghệ thông tin và tin học trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. - Đổi mới và nâng cao chất lượng bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp có đủ khả năng thích ứng với sự biến động phức tạp của nền kinh tế thị trường.Tăng cường cũng cố và hoàn thiện các cơ chế quản lý nội bộ chặt chẽ đăm bảo an toàn, hiệu quả cao trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Chú trọng nhân tố con người, trước hết là đội cán bộ quản lý điều hành. Mạnh dạn đổi mới lực lượng, đầu tư thỏa đáng cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực gắn với bố trí sử dụng hợp lý các loại hình công việc trong doanh nghiệp. - Xây dựng và tôn tạo văn hóa doanh nghiệp theo xu hướng tiến bộ và văn minh, hoàn thiện hình mẩu người lao động Petrolimex: trách nhiệm – tri thức – văn minh. Tạo lập môi trường hợp tác lành mạnh và thân ái trong cộng đồng người lao động trong đơn vị, khích lệ và tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng sáng tạo và gắn bó với doanh nghiệp. Các nội dung về chủ đề hành động và 5 chương trình phát triển doanh nghiệp là trục chính trong quá trình lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp. Tùy tình hình cụ thể từng định kỳ hoạt động công ty điều chỉnh và bổ sung nội dung các chương trình cho phù hợp. 3.1.2.2.Công tác lập kế hoạch chiến lược Việc hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch hoạt động hàng năm, công ty đều triển khai theo những nội dung và trình tự sau: Hằng năm, dựa trên số liệu báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước, kết hợp phân tích thị trường nhu cầu xăng dầu, tình hình tăng trưởng kinh tế và tình hình cạnh tranh xăng dầu trên thị trường. Các phòng nghiệp vụ chuyên môn của công ty có trách nhiệm tổng hợp số liệu và nêu bật tình hình tác động của các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch doanh nghiệp . Mặt khác mỗi phòng nghiệp vụ, tuỳ theo chức năng nhiệm vụ của mình để nắm chắc các nội dung chủ trương, chính sách của nhà nước và định hướng kế hoạch của Tổng công ty xăng dầu Việt nam để dự kiến kế hoạch mục tiêu cho năm kế hoạch trình Giám đốc và Ban Lãnh đạo công ty xem xét, quyết định các định hướng và chỉ tiêu chủ yếu cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty. Những kế hoạch chính bao gồm: Kế hoạch kinh doanh; Kế hoạch lao động tiền lương; Kế hoạch lao động và tiền lương, kế hoạch đào tạo nhân lực; Kế hoạch tài chính; Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỷ thuật; Kế hoạch hao hụt hàng hoá; kế hoạch vận chuyển hàng hoá. Trên cơ sở các định hướng lớn cho từng lĩnh vực, mỗi phòng nghiệp vụ nghiên cứu đề xuất tham mưu cho lãnh đạo công ty các phương án lập kế hoạch của đơn vị thuộc phạm vi chức trách nhiệm vụ phân công: - Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc công tác lập kế hoạch kinh doanh. Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch sản lượng xăng dầu mua vào và bán ra; kế hoạch vận chuyển hàng hoá và kế hoạch hao hụt hàng hoá. Tham mưu cho giám đốc công ty điều chinh và ban hành các chính sách diều hành, tổ chức thực hiên kế hoạch kinh doanh trên phạm vi toàn công ty. Soạn thảo và triển khai thực hiện ký kết các hợp đồng kinh tế mau bán hàng hóa, lập kế hoạch mở rộng và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phối hợp với phòng kế toán tài chính lập đề án huy động, quản lý và sử dụng vốn đáp ứng nhu cầu kinh doanh, an toàn và có hiệu quả. - Phòng quản lý kỹ thuật: Tham mưu cho giám đốc công ty lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, bao gồm đầu tư xây dựng những cơ sở kinh doanh mới và kế hoạch sữa chữa nâng cấp hệ thống cơ sở củ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh. Nội dung kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật thể hiện các công trình, các hạng mục công trình đầu tư, nhu cầu vốn đầu tư và tiến độ thực hiện sắp xếp trình tự ưu tiên theo mức độ cần thiết để phục vụ kinh doanh. Phòng có trách nhiệm phối hợp với phòng kế toán tài chính cân đối nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản, nhu cầu vốn cho năm kế hoạch và nguồn vốn đảm bảo thực hiện chương trình kế hoạch đầu tư. - Phòng tổ chức hành chính: Dựa vào kế hoạch kinh doanh, các định mức chi phí lao động theo quy định của ngành và các chế độ nhà nước hiện hành để xây dựng kế hoạch lao động và tiền lương ;xác định nhu cầu từng khâu công tác và thực trạng lao động của toàn công ty để lập phương án sắp xếp và bố trí lao động; xác định nhu cầu lao động trước mắt và những năm tới để lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động; xây dựng quy hoạch cán bộ; đồng thời, xem xét mô hình tổ chức mạng lưới kinh doanh và bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp để lập đề án tổ chức và điều chỉnh phù hợp yêu cầu nhiệm vụ năm kế hoạch và những năm tiếp theo. Xây dựng kế hoạch chăm lo sức khoẻ cho công nhân lao động; kế hoạch tác thanh tra và pháp chế; xây dựng dựng chương trình công tác thi đua khen thưởng. - Phòng kế toán tài chính: Dựa vào kế hoạch trên tiến hành xây dựng tài chính thể hiện các nội dung cơ bản về doanh thu, chi phí kinh doanh, lải gộp bán hàng, lợi nhuận; kế hoạch khấu hao TSCĐ, kế hoạch vốn đầu tư xây dựng cơ bản; kế hoạch nộp nghĩa vụ ngân sách nhà nước. Đồng thời, trong quá trình xây dựng kế hoạch phòng kế toán tài chính phối hợp chặt chẽ với các phòng nghiệp vụ của công ty để lập các đề án về vốn và nguồn vốn liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của công ty. Tuy nhiên, trong kế hoạch tài chính những năm từ 2002 đến năm 2004 chỉ tiêu lợi nhuận kinh doanh xăng dầu đều thể hiện lổ và xác định cân đối với Tổng công ty để nhà nước bù lổ vào cuối năm; từ năm 2005 đến nay mặt hàng xăng chuyển sang cơ chế tự kinh doanh nên khi xây dựng kế hoạch có lợi nhuận,các mặt hàng dầu (diezel, dầu hỏa, ma zut) chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch vẫn thể hiện lổ do cơ chế quản lý và điều hành kinh doanh xăng dầu của nhà nước chi phối. Trên cơ sở kế hoạch công ty xây dựng được giám đốc công ty phê duyệt, công ty phân bổ kế hoạch kinh doanh, kế hoạch lao động tiền lương và kế hoạch định mức kinh tế kỷ thuật về các khâu công tác cho các đơn vị trực thuộc theo năm, 6 tháng và mỗi quý, hàng tháng. Bên cạnh xây dựng kế hoạch hàng năm, trên cơ sở định hướng và chủ trương phát triển của Tổng công ty, Công ty đã thực hiện xây dựng kế hoạch định hướng chiến lược phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển cơ sở vật chất kỷ thuật năm 2001 – 2005 và kế hoạch phát triển doanh nghiệp đến năm 2010 phù hợp với định hướng chung của Tổng công ty. Công tác kiểm tra tình hình hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch sản xuất kinh doanh được công ty kiểm tra, xem xét và có thông tin phản hồi điều chỉnh kịp thời khi xem xét các lĩnh vực hoạt động gắn với các kế hoạch của lỉnh vực đó. Quá trình thực hiện hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch giám đốc công ty giao trách nhiệm lãnh đạo các phòng và các chuyên viên được cử tham gia thực hiện phải tiếp tục nghiên cứu, phân tích những yếu tố tác động cơ bản đến tình hình thực hiện kế hoạch của năm báo cáo, nắm vững những thông tin kinh tế xã hội và các chủ trương, chính sách của nhà nước ban hành mới có thể tác động ngắn hạn và dài hạn đối với các hoạt động của công ty để đề xuất bổ sung hoặc điều chỉnh các nội dung nhiệm vụ chiến lược và kế hoạch hàng năm phù hợp. Sau khi các phòng nghiệp vụ hoàn thành các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm thuộc lĩnh vực được phân công; lãnh đạo công ty họp thống nhất các chỉ tiêu kế hoạch chiến lược cơ bản,đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của năm báo cáo và các nguyên nhân khách quan và chủ quan đã tác động thực tế đến quá trình thực hiện kế hoạch trong năm báo cáo và thống nhất nhận định những khả năng sẽ tác động về khách quan và chủ quan trong năm kế hoạch và qua trình thực hiện chiến lược công ty cũng như đối với năm kế hoạch. Từ đó đề ra các giải pháp chủ yếu để tạo điều kiện thuận lợi để các bộ phận chức năng triển khai hoàn tất hồ sơ kế hoạch chiến lược đúng quy định và chủ động đề xuất tham mưu cho giám đốc Công ty các giải pháp hữu hiệu để thực hiện kế hoạch chiến lược và kế hoạch năm của Công ty. 3.2. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 3.2.1. Những kết quả tích cực đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 3.2.1.1. Những kết quả tích cực Nếu chỉ đơn giản quan sát biểu hiện số liệu trên báo cáo bán hàng thì nhận xét rút ra là: trong những năm vừa qua sản lượng tiêu thụ xăng dầu của Công ty liên tục giảm về tổng lượng bán ra; tuy nhiên, đi sâu điều kiện kinh doanh cụ thể của công ty trên địa bàn Quảng Bình để loại trừ những yếu tố có tính đột biến làm tăng, giảm lượng xăng dầu bán ra do những dự án quốc lộ 1A, đường Hồ Chí Minh, Nhà máy xi măng Sông Gianh lần lượt hoàn thành trong những năm 2003 đến năm 2005 làm giảm 7.000-10.000m3/năm. Về thực chất, lượng xăng dầu công ty bán ra tại địa bàn Quảng Bình hàng năm tăng trưởng 7%/năm. Do cơ chế kinh doanh xăng dầu nhà nước quy định những năm qua rất khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược và công tác kế hoạch hàng năm của Tổng công ty xăng dầu nói chung và Công ty xăng dầu Quảng Bình nói riêng. Mặc dù mới bước đầu tiếp cận và thực hiện công tác hoạch định chiến lược và cũng cố công tác lập kế hoạch kinh doanh hàng năm trong khi công ty chưa xây dựng công tác chiến lược kinh doanh; song công tác xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty đã mang lại những kết quả khả quan. Điều này thể hiện tính cần thiết và hiệu quả của công tác xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp. Trong chừng mực nhất định, Công ty đã khởi động và chú trọng đến tính kế hoạch và tính chiến lược trong tổ chức lãnh đạo và điều hành các hoạt động của doanh nghiệp, hằng năm đã đề ra các mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp hoạt động của đơn vị bằng các tiêu chí và nội dung cụ thể. - Về định hướng hoạt động: Trong những năm qua, mặt hàng chủ yếu của Công ty là xăng dầu đáp ứng nhu cầu của thị trường và đảm bảo bình ổn thị trường xăng dầu Quảng Bình. Đây là mặt hàng chiến lược của công ty được người tiêu dùng đánh giá cao. sản lượng tiêu thụ xăng dầu của công ty đã đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường địa bàn Quảng Bình.Tỉ lệ bán lẻ xăng dầu duy trì và nâng cao qua hàng năm, đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu. Chủ đề hành động và 5 chương trình phát triển doanh nghiệp đã được toàn thể cán bộ, nhân viên lao động và các đoàn thể trong đơn vị hưởng ứng tích cực. Bước đầu đã khơi dậy và tạo sự chuyển động của doanh nghiệp khá tích cực về các lĩnh vực: kinh doanh; đầu tư; bộ máy điều hành và công tác nhân sự; công tác quản lý được cũng cố và từng bước nâng cao, kinh doanh có hiệu quả và an toàn. - Về xác định mục tiêu xây dựng chiến lược dài hạn. Công ty đã dựa trên các yếu tố khoa học như: dựa báo tăng trưởng kinh tế để thay đổi nhu cầu và thị yếu khách hàng; phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đối với các sản phẩm cùng loại; xác định nguồn tài chính hiện có và kế hoạch mục tiêu cho việc phát triển kinh doanh - Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện trong đó có giải pháp đổi mới kỹ thuật công nghệ tăng năng suất, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, các chính sách marketing và các giải pháp có tính kế hoạch dài hạn cao như nguồn vốn đầu tư. - Tổ chức thực hiện có kế hoạch ở tất cả các bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp đồng bộ đạt chất lượng cao. được cán bộ công nhân viên hưởng ứng với chế độ đói ngộ xứng đáng. - Hệ thống xây dựng kế hoạch từng bước đồng bộ và hoàn thiện, đúng thời gian và kế hoạch với sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ của các bộ phận. tính chủ động được phát huy, đảm bảo không có những sai sót đáng tiếc xảy ra. 3.2.1.2. Những nguyên nhân đạt tích cực - Chiến lược phát triển và kế hoạch công ty xây dựng tương đói phù hợp với tình hình và khả năng của đơn vị, khá chi tiết và đầy đủ, có căn cứ khoa học; chiến lược công ty đề ra gắn với xây dựng các giải pháp tổ chức thực hiện và huy động được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, các thành phần trong doanh nghiệp tham gia tích cực thực hiện kế hoạch. Mặt khác, những chỉ mục tiêu chủ yếu của chiến lược công ty gắn với những định hướng chiến lược của Tổng công ty và được sự hổ trợ tích cực của Tổng công ty về các nguồn lực cơ bản như: vốn kinh doanh, đầu tư; định mức tiền lương và các giải pháp điều hành trong các chu kì kinh doanh đã tạo điều kiện tích cực cho công ty thực hiện kế hoạch và chiến lược đề ra. - Giám đốc và lãnh đạo các phòng nghiệp vụ chức năng công ty đã khơi dậy trí sáng tạo và thúc đẩy công ty phát triển, tăng thu nhập đời sống công nhân, tích luỹ phát triển kinh doanh, đổi mới và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỷ thuật công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo uy tín doanh nghiệp ngày càng cao. Trên cơ sở quan tâm đến công tác kế hoạch và chiến lược phát triển, đã khơi dậy tính sáng tạo của người lao động, trước hết là đội ngủ những cán bộ chủ chốt điều hành nâng cao tin thần trách nhiệm và hiệu quả công tác, công ty đã áp dụng thực hiện khoán định mức kinh tế kỹ thuật trong tất cả các khâu công tác, khoán chi phí và tiền lương đến người lao động. Nhờ đó, đã tạo động lực vươn lên cải tiến nâng cao chất lượng hoạt động trong các khâu công tác, chi phí kinh doanh tiết kiệm rõ rệt. - Ban Giám đốc đã cùng tập thể lãnh đạo mạnh dạn khởi xướng và thực hiện đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp có chủ đề và có chương trình hành động cho từng lỉnh vực cụ thể, áp dụng các biện pháp điều hành thực hiện kế hoạch bằng các quy định và quy chế, chính sách chặt chẽ, phù hợp điều kiện đơn vị. Vì vậy, các định hướng kế hoạch từng bước được thực hiện và đảm bảo đơn vị phát triển sản xuất kinh doanh thuận lợi và an toàn; Luôn dành sự quan tâm đặc biệt cho các anh em còn khó khăn về đời sống: trợ cấp, lập quỹ hỗ trợ, quỹ thưởng thường xuyên, tổ chức cho lao động xuất sắc hàng năm đi tham quan học tập các đơn vị bạn ở trong nước và thế giới, động viên cán bộ công nhân viên an tâm trong công tác. 3.2.2.Tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 3.2.2.1. Những tồn tại , hạn chế - Công ty chưa có xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh dài hạn phù hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường. Kế hoạch và chiến lược phát triển còn lệ thuộc ràng buộc quá lớn vào những quy định ràng buộc của Tổng công ty về các chỉ tiêu mục tiêu của các lĩnh vực hoạt động. Chiến lược phát triển kinh doanh còn thụ động bởi chính sách và cơ chế điều hành của chính phủ đối với ngành hàng xăng dầu, trong những năm qua công ty hoàn toàn chưa có những kế hoạch dài hạn về tổ chức mạng lưới kinh doanh, về đầu tư đổi mới công nghệ. Vì thế, đã tạo nên lúng túng và châm đổi mới của toàn Tổng công ty nói chung và Công ty xăng dầu Quảng Bình nói riêng cũng nằm trong tình trạng đó. Sự chậm trể trong công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ không tận dụng kịp thời những cơ hội và hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, điều đó càng có ý nghĩa trong giai đoạn nền kinh tế đang chuyển mình và phát triển manh mẽ như hiện nay. - Hệ thống cửa hàng xăng dầu được xây dựng chủ yếu những năm từ 2006 về trước có quy mô nhỏ không phù nhợp với các loại phương tiện giao thông cỡ lớn như hiện nay làm hạn chế khả năng bán hàng cho các đối tượng khách hàng vận tải trên các tuyến quốc lộ lớn đi qua Quảng Bình. - Các biện pháp tổ chức phát triển thị trường còn chắp vá, chưa có tính hệ thông và nhất quán; chính sách bán hàng thụ động vào sự thay đổi chính sách của chính phủ và điều tiết của Tổng công ty. Quá trình chuyển dịch thị trường chưa vững chắc, chưa định hướng trên tầm nhìn dài hạn, chủ yếu mới là sự tự thích ứng của doanh nghiệp trước mắt. - Công tác phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài để phát hiện cơ hội hay rủi ro làm căn cứ cho việc xác định mục tiêu, phương hướng chưa được chú trọng đúng mức, thiếu quan tâm phân tích một cách toàn diện và có cơ sở khoa học do đó công tác dự báo còn thiếu chính xác và thiếu kịp thời, không nắm chắc tình hình diễn biến và sự biến động của tác động môi trường bên ngoài. Vì vậy, gây hạn chế công tác xây dựng chiến lược và hạn chế kết quả thực hiện kế hoạch chiến lược. 3.2.2.2.Nguyên nhân tồn tại, hạn chế - Trước hết và quan trọng nhất của những tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty là sự thiếu năng lực của đội ngủ lãnh đạo trong bộ máy điều hành cả về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và phương pháp tổ chức điều hành chưa đáp ứng đòi hỏi tương xứng cương vị trách nhiệm được giao. Nhận thức của số đông trong đội ngủ cán bộ chủ chốt văn phòng công ty đến các đơn vị trực thuộc chưa thực sự coi trọng công tác kế hoạch hóa, ngại đổi mới phong cách và lề lối làm việc, chưa có kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. - Ngành hàng xăng dầu nhà nước quản lý và điều tiết chặt chẽ về giá, thuế nhập khẩu và các điều kiện kinh doanh, cho đến cuối năm 2006 nhà nước vẫn chưa ban hành ổn định cơ chế điều hành, quản lý kinh doanh xăng dầu làm cho công tác xây dựng chiến lược Công ty rất lúng túng. Mặt khác những năm vừa qua, nhà nước thực hiện cơ chế bù lổ kinh doanh xăng dầu đã làm hạn chế tính năng động của Công ty từ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và không có lợi nhuận kinh doanh xăng dầu để tạo nguồn lực tái đầu tư mở rộng và phát triển hệ thống cơ sở vật chất theo hướng hiện đại hóa. Đây chính là yếu tố làm chậm sự phát triển của ngành và của Công ty. - Hoạt động của Công ty về ngành hàng xăng dầu chỉ thực hiện trên phạm vi địa bàn tỉnh Quảng bình; với điều kiện của địa bàn kinh doanh có số dân không đông (840 ngàn người); Quảng Bình là tỉnh nghèo, kinh tế chậm phát triển, nhu cầu xăng dầu thấp so với các tỉnh trong toàn quốc (năm 2006 nhu cầu toàn tỉnh khoảng 75.000m3 xăng dầu), lượng xăng dầu bán cho khách hàng vận hành trên tuyến quốc lộ 1A chiếm tỉ trong lớn nhưng lại gặp khó khăn do nhà nước quy định địa bàn Quảng Bình bán giá vùng 2 giáp ranh với Quảng trị giá vùng 1 có mức chênh lệch 170đồng/1lít diezel và 220đồng/1lít xăng. Đây là vấn đề gây trở ngại lớn cho Công ty trong việc hoạch định các chỉ tiêu kinh doanh và kéo theo nó là các chỉ tiêu kinh tế kỷ thuật cơ bản của đơn vị. - Công tác quản lý doanh nghiệp đã có nhiều cải tiến nhưng nhìn chung còn chậm chuyển biến; trong công tác định hướng, hổ trợ giải quyết vướng mắc trong Công ty còn nhiều lúng túng, bất cập do tồn tại của văn hóa doanh nghiệp nhà nước thời kỳ kế hoạch hóa tập trung bao cấp để lại. Trước sự chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường và hội nhập tích cực vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhiều cơ hội và thách thức sẽ tác động trực tiếp, đa dạng và phức tạp hơn nhiều. Đòi hỏi cấp thiết các doanh nghiệp Việt Nam, Tổng công ty và Công ty xăng dầu Quảng Bình nói riêng phải khẩn trương, tích cực đổi mới về nhận thức và mau chóng hình thành, hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp; trọng tâm của công tác hoạch định chiến lược là hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài, phát huy nội lực bên trong và phát hiện, hạn chế những tác động tiêu cực từ bên ngoài mới có thể đảm bảo cho doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, đứng vững và phát triển trong điểu kiện mới. CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH GIAI ĐOẠN 2007 – 2010 4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Trong những năm từ 2001 đến 2006 công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng bình đã có những chuyển biến tích cực và đạt được những thành công nhất định để doanh nghiệp tồn tại và phát triển; tuy nhiên vẫn cồn tồn tại nhiều bất cập, yếu kém trong việc thực hiện công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh trung và dài hạn cũng như trong công tác xây dựng kế hoạch hàng năm. Vì vậy, trong chừng mực nhất định do yếu kém trong xây dựng kế hoạch, triển khai tổ chức thực hiện và kiểm tra thực hiện kế hoạch kinh doanh làm hạn chế nhịp độ phát triển và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế phát triển mạnh mẽ vận hành theo cơ chế thị trường và thị trương tác động ảnh hưởng ngày càng gay gắt, phức tạp; xu thế hội nhập của nền kinh tế ngày càng sâu vào nền kinh tế khu vực và nền kinh tế quốc tế, nhiều yếu tố mới cả tích cực và tiêu cực sẽ xuất hiện liên tục và tác động mạnh đối với toàn bộ nền kinh tế cũng như từng doanh nghiệp. Nếu Công ty xăng dầu Quảng Bình chậm đổi mới hoặc cứ tiếp tục duy trì công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như những năm trước và thực trạng hiện nay thì chắc răng doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và sẽ khó tồn tại, phát triển trong điều kiện mới. Chính vì thế, điều hết sức quan trọng là công ty phải làm tốt công tác hoạch định chiến lược kinh doanh để kịp thời đón nhận những cơ hội, hạn chế những rủi ro và thách thức, phát huy có hiệu quả tiềm năng nội lực đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trong môi trường kinh doanh đang thay đổi này càng mau chóng. 4.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô Thông qua phân tích ngoại cảnh vĩ mô để nghiên cứu các triển vọng và các nguy cơ trong tương lai của doanh nghiệp, giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp đề ra được những chiến lược, mục tiêu và hành động của doanh nghiệp đúng hướng và đứng vững được trong môi trường cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. Dưới đây, chúng ta đi sâu phân tích các bộ phận của ngoại cảnh vĩ mô: kinh tế, công nghệ, xã hội, dân cư, chính trị-pháp luật và quốc tế. 4.1.1.1. Tác động của các yếu tố kinh tế Ngoại cảnh kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực và sự vận hành của nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: Mức tăng trưởng kinh tế, lói xuất và xu hướng của lói xuất, tỷ giỏ hối đoái, mức độ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô. Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp. Nền kinh tế nước ta trong những năm qua tăng trưởng ổn định và đạt ở mức cao đã làm thay đổi tổng cung và tổng cầu hàng hóa trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển đồng đều các ngành kinh tế và toàn bộ nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) từ năm 2001-2005 bình quân tăng 7,5%/năm, tỉ lệ tăng trưởng năm 2006 là 8,4%; thu nhập của nhân dân được nâng cao, đời sống người dân được cải thiện; cơ cấu kinh tế có sự chuyển động nhanh theo hướng phát triển nhanh các nghành công nghiệp và dịch vụ; nhiều khu công nghiệp mới xuất hiện, tiềm năng của các doanh nghiệp được bổ sung và lớn mạnh hơn nhiều, nhịp độ công nghiệp hoá và hiện đại hoá diễn ra với tốc độ nhanh đối với toàn bộ nền kinh tế, phương tiện máy móc phục vụ sản xuất được đầu tư mở rộng, phương tiện phục vụ nhu cầu cũng phát triển mau chóng. Xăng dầu là mặt hàng hết sức cần thiết và là loại vật tư chiến lược cho nền kinh tế

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc15140 .doc
  • pdf15140 .pdf
Tài liệu liên quan