Tình hình hoạt động tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội

 

LỜI NÓI ĐẦU 1

PHẦN I: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN THAN HÀ NỘI 2

I. Quá trình hình thành và phát triển 2

II. Những đặc điểm chủ yếu của công ty kinh doanh và chế biến Than Hà Nội 3

1. Sản phẩm và thị trường 3

1.1. Sản phẩm 3

1.2. Thị trường 6

2. Cơ cấu tổ chức 8

2.1. Mô hình tổ chức của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội 9

2.2. Bộ máy quản lý 10

3. Công nghệ 11

3.1. Công nghệ làm than tổ ong 11

3.2. Công nghệ làm than bánh 12

3.3. Công nghệ phân loại than 13

4. Nguồn nhân lực 13

4.1. Đặc điểm về lao động 13

4.2. Đánh giá đề bạt, bố trí sử dụng lao động 15

5. Nguồn nguyên liệu 15

6. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua 18

6.1. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong năm 2000 - 2002 18

6.2. Tình hình tồn kho hàng hoá 20

7. Vốn và quản lý tài chính 21

8. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh 23

9. Hoạt động Marketing 24

9.1. Tổ chức vận chuyển 25

9.2. Các chính sách chủ yếu 25

III. Quản lý chất lượng 29

1. Cơ cấu của bộ máy quản lý chất lượng 29

2. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty 30

PHẦN II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN VĂN HOÁ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN THAN HÀ NỘI 33

I. Khái niệm văn hoá 33

1. Lớp thứ nhất 43

2. Lớp thứ hai 44

3. Lớp thứ ba 45

A1. Với người Lãnh đạo 47

A2. Đối với nhân viên 53

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa chất lượng 56

1. Văn hoá dân tộc 56

2. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể 57

3. Sự phân cấp quyền lực 57

4. Tính cẩn trọng 57

III. Những tồn tại và nguyên nhân 58

PHẦN III. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG NỀN VĂN HOÁ CHẤT LƯỢNG VỮNG MẠNH TẠI CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN THAN HÀ NỘI 63

I. Giải quyết tồn tại trong lớp thứ nhất 63

II. Giải quyết các quan hệ nội bộ 65

1. Quản lý sử dụng con người với phương châm thành tâm, tín nhiệm 66

2. Quan tâm và thực hiện công bằng lợi ích vật chất của người lao động 67

3. Chọn người nhiệm chức 67

4. Một số phương pháp chuyên môn sử dụng trong công tác quản lý 68

III. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp trên và cấp dưới 70

1. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp dưới 70

1.1. Phương pháp mệnh lệnh trong công tác quản lý 70

1.2. Nghệ thuật ứng xử của giám đốc trong một số trường hợp đặc biệt 71

2. Phương pháp và nghệ thuật quan hệ với cấp trên 72

2.1.Tinh thần doanh nghiệp tạo ra những nhà doanh nghiệp mới 74

2.2. Tinh thần doanh nghiệp với sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp 75

IV. Giải quyết vấn đề tạo môi trường làm việc năng động, đạt năng suất cao 76

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

 

doc82 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 18/08/2015 | Lượt xem: 594 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tình hình hoạt động tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ty là than, chất đốt rẻ tiền. Đặc điểm sản phẩm của công ty là sản phẩm qua sàng tuyển và sản phẩm qua chế biến. Mặc dù là chất đốt rẻ tiền nhưng với nhu cầu của con người ngày càng cao do vậy yêu cầu của khách hàng ngày càng khắt khe. Hơn nữa thị trường tiêu thụ than cũng hết sức phức tạp đối thủ cạnh tranh của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội cũng rất nhiều ngoài những công ty trực thuộc tổng công ty Than còn có các doanh nghiệp tư nhân buôn bán than trôi nổi trên thị trường, các doanh nghiệp tư nhân này có những lợi thế nhất định đó là cơ chế quản lý linh hoạt, có thể mua than qua khai thác trái phép do đó có giá thành hạ hơn. Từ những vấn đề nêu trên để hiểu thế nào là chất lượng sản phẩm cũng rất quan trọng để từ đó có được một nền văn hoá chất lượng tốt tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường thường nói đến chất lượng tổng hợp bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ sau khi bán và chi phí bỏ ra để có được mức chất lượng đó. Với sự phát triển của kinh tế thị trường và sự phát triển của khoa học kỹ thuật như ngày nay, nói chung sản phẩm của các doanh nghiệp trong nghành sản xuất than có mặt bằng chất lượng là như nhau theo quy định của nghành vấn đề đặt ra đối với chất lượng sản phẩm đó là dịch vụ đi kèm . Với công ty KD&CB than Hà Nội sản phẩm của công ty tuân theo quy định của nghành than lợi thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nghành đó là thời gian giao hàng đúng hẹn, cơ chế thanh toán linh hoạt, khả năng chăm sóc khách hàng sau khi mua là tốt, ngoài ra đó còn là thái độ phục vụ của nhân viên trong doanh nghiệp đối với khách hàng. Tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội vấn đề con người được đánh giá là trọng tâm của mọi hoạt động bởi theo quan điểm của những người quản lý tại công ty thì chỉ khi nào có được một đội ngũ những người lao động có ý thức với công việc mình đang làm và sẵn sàng đóng góp công sức của mình vào công việc chung. Vào đầu quý công ty thường có những buổi tổng kết kết quả kinh doanh và hướng trọng tâm nhiệm vụ của từng bộ phận trong thời gian sắp tới, hướng tới đào tạo nhân viên có ý thức trách nhiệm trong công việc. Theo lãnh đạo của công ty thì chất lượng sản phẩm được hình thành ở mọi khâu của quá trình sản xuất, quá trình tạo nên chất lượng sản phẩm không chỉ dừng lại ở khâu giao hàng cho khách mà nó còn được hình thành ngay cả sau khi giao hàng cho khách, hoạt động chăm sóc khách hàng sau bán là một yếu tố rất quan trọng bởi đây cũng chính là một trong những ưu điểm của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Đặc điểm về khách hàng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội đó là khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn, những doanh nghiệp công nghiệp, làm sao giữ được khách hàng trung thành đó là điều rất quan trọng với công ty. Thông qua quá trình nghiên cứu thực tế tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội tác giả bài viết có tổng kết và đưa đưa ra bảng chỉ tiêu đánh giá chất lượng than tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội, thông qua đây ta có thể tiếp cận tốt hơn về văn hoá chất lượng tại một công ty kinh doanh và chế biến than Bảng 12: chỉ tiêu đánh giá chất lượng than TT Chỉ tiêu Không thoả mãn Thoả mãn Rất thoả mãn 1 Trị số toả nhiệt 2 Lưu huỳnh chung khô 3 Độ ẩm toàn phần 4 Cỡ hạt 5 Tỷ lệ dưới cỡ khi giao nhận 6 Tỷ lệ tạp chất 7 Độ tro khô 8 Tỷ lệ các chất độc hại 9 Tính thẩm mỹ của than chế biến 10 Đảm bảo của khâu vận chuyển 11 Mức hao phí nguyên liệu trên một đvsp 12 Mức độ đảm bảo của kho bãi 13 Thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng 14 Thực hiện đúng theo hợp đồng 15 Trình độ của nhân viên cung cấp dịch vụ 16 Sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm, thân thiện của nhân viên phục vụ 17 Sự sốt sắng sẵn sàng cung cấp dịch vụ của nhân viên 18 Lỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng 19 Thiết bị, phương tiện thiết bị phục vụ 20 Số lượng khách hàng thường xuyên của công ty 21 Số lượng khách hàng quan tâm đến sản phẩm của công ty 22 Tỉ lệ những khiếu nại của khách hàng được công ty trả lời trực tiếp Như vậy vấn đề chất lượng sản phẩm không chỉ dừng lại ở việc quan tâm đến phần cứng của sản phẩm mà với sự phát triển của nền kinh tế phần mềm của sản phẩm được đánh giá là lợi thế cạnh tranh quan trọng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Sở dĩ tác giả bài viết khẳng định điều đó bởi vì những lí do như sau: Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật các doanh nghiệp trong nghành sản xuất sản phẩm có tính năng, tác dụng về cơ bản là giống nhau, vấn đề lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn lại là những thuộc tính vô hình, đó là thương hiệu của sản phẩm, đó là phần mềm của sản phẩm, chỉ có những thuộc tính vô hình của sản phẩm là các doanh nghiệp không thể bắt trước nhau được. Đặc biệt trong nghành sản xuất than nói chung các doanh nghiệp phải thực hiện phân loại và chế biến than theo quy định của nghành, vấn đề còn lại để tạo lợi thế cạnh tranh đó là uy tín, đó là những gì mà công ty cung cấp cho khách hàng sau bán hàng, với công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội thì đó là quá trình chăm sóc, theo dõi quá trình sử dụng sản phẩm, có sự hỗ trợ kịp thời về kỹ thuật khi khách hàng gặp khó khăn khi sử dụng sản phẩm, ngoài ra còn là sự quan tâm và lắng nghe ý kiến của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng, là sự quan tâm tới khách hàng, công ty thường xuyên thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng. Qua đó có thể tìm được hợp đồng tiêu thụ l Thông thường, các doanh nghiệp kinh doanh với mục đích lớn nhất là thu được lợi nhuận, để có thể tồn tại và mở rộng doanh nghiệp, nhưng một vấn đề đặt ra với rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đặc biệt với những doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động như những công ty kinh doanh và chế biến than đó là không phải bằng mọi cách đạt được lợi nhuận mà bỏ qua lợi ích của người lao động. Điều đó đặt ra vấn đề cần hiểu như thế nào cho đúng về văn hoá chất lượng. Việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào việc tạo ra chất lượng. Đó là sứ mạng phát triển con người, đem lại sự giàu có, hạnh phúc cho mọi người, đem lại sự giàu có, hạnh phúc cho mọi người, sự phồn vinh và vững mạnh của đất nước, sự vững mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được sứ mạng ấy, con người sẽ hăng say lao động, không ngại gian khổ, thậm chí hy sinh cả lợi ích của riêng mình vì lợi ích chung. Những nét đẹp ấy chính là sự thể hiện của văn hoá. Bản chất của văn hoá chất lượng là làm cho cái lợi gắn chặt chẽ với cái tốt và cái đẹp. Cái lợi có được từ cách làm tuân theo cái đúng, cái tốt và cái đẹp. Ngược lại, cái đúng, cái tốt và cái đẹp là cơ sở bền vững cho hoạt động sinh ra cái lợi. Chính vì thế, người ta thường gọi những nhà doanh nghiệp - những nhà kinh doanh thực thụ có văn hoá cao, trí tuệ sâu rộng, lòng dũng cảm và tài năng. Trong hoạt động kinh doanh, điều mà họ quan tâm là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ làm ra chứ không hoàn toàn chỉ vì tiền. Một trong những luật của những doanh nghiệp thực hiện tốt văn hoá chất lượng đó là" theo đuổi chất lượng chứ không chạy theo tiền". Đó chính là một cách thể hiện sự chọn lựa khôn ngoan và thông minh trong những cái để lựa chọn. Chính cách làm như vậy mà cái lợi đến với họ càng nhiều không chỉ ở đồng tiền mà còn ở các lĩnh vực khác. Đối với công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội thì văn hoá chất lượng tồn tại tiềm ẩn trong các thành viên của doanh nghiệp như một nguồn lực mà muốn khơi dậy và phát huy tác dụng thì nó có hiệu quả rất lớn trong việc tạo nên thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá chất lượng được thể hiện qua hai phương diện chính: Một là: các nhân tố văn hóa (hệ giá trị, triết lý sống, tâm lý dân tộc mà chủ thể lựa chọn từ văn hoá dân tộc) được vận dụng vào quá trình tạo ra chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng có văn hoá. Đó chính là lối kinh doanh có văn hoá, kiểu kinh doanh phù hợp với văn hoá của dân tộc. Hai là: các giá trị, sản phẩm văn hoá như hệ giá trị, triết lý, nghệ thuật kinh doanh,... mà chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình hoạt động và tạo ra chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, có tác dụng cổ vũ, biểu dương đối với kiểu kinh doanh có văn hoá mà công ty đang theo đuổi. Đó chính là lối sống có văn hoá của các chủ thể kinh doanh. Để quá trình tạo ra chất lượng sản phẩm gắn liền với cái đúng, cái tốt, cái đẹp, nhằm thoả mãn có chất lượng nhu cầu và thị hiếu của đời sống xã hội, nhất là với những doanh nghiệp có sử dụng nhiều lao động, sản phẩm tiêu thụ có ảnh hưởng tới môi trường sống do vậy vấn đề văn hoá trong việc tạo ra chất lượng sản phẩm có ý nghĩa rất lớn. Văn hoá chất lượng là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào hoạt động tạo ra chất lượng sản phẩm. Thực ra con người là chủ thể của mọi hành động như vậy nói một cách sâu xa vấn đề văn hoá chất lượng tại doanh nghiệp có được thực hiện tốt hay không thì phụ thuộc vào những suy nghĩ và cách làm của mọi thành viên trong công ty. Vậy theo tác giả bài viết để một doanh nghiệp thực hiện tốt được vấn đề văn hoá chất lượng thì mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có được những phẩm chất như theo bảng điều tra sau, thông qua bảng điều tra ta có thể thấy được rằng vấn đề văn hoá chất lượng thực tế đã được thực hiện ở công ty ra sao. Văn hoá chất lượng còn được thể hiện ở những biểu trưng cho doanh nghiệp như ngày truyền thống, làm cho các thành viên trong doanh nghiệp thấy được truyền thống tốt đẹp của Công ty từ đó họ sẽ cố gắng trong công việc, để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ. Với Công ty KD&CB than Hà Nội có ngày truyền thống nghành than, các nhân viên trong công ty đều nhận thấy rõ vại trò và nhiệm vụ của mình để xứng đáng với truyền thóng của Công ty. Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thành viên là một bộ phận tạo nên văn hoá chất lượng. Các nguyên tắc đó bao gồm: quy định về bảo mật, về giờ giấc làm việc, nguyên tắc về giao dịch tiếp khách, nội quy về bảo quản máy móc thiết bị, về bảovệ môi trường, phòng chống cháy, .... Tại Công ty than Hà Nội đã thực hiện tốt những vấn để trên. Với những tài liệu mật của Công ty như bí quyết trong tỷ lệ pha chế than không được phép lộ ra ngoài, tiến hành quy trách nhiệm bảo quản cho từng bộ phận cụ thể. Tại xưởng chế biến than các máy móc thiết bị đều được bảo quản tốt theo quy trình bảo quản của nhà cung cấp máy. Do vậy mức độ hao mòn máy móc thiết bị của Công ty là thấp, từ đó dẫn đến khấu hao máy móc thiết bị thấp và kết quả tất yếu là chi phí sản xuất thấp, vì vậy sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường. Công ty đưa ra quy định về tiếp khách sao cho khách hàng cảm thấy thoải mái trong quan hệ mua bán với Công ty, đảm bảo hai bên cùng có lợi. Văn hoá chất lượng còn bao gồm những tập quán không thành văn, do các thành viên trong doanh nghiệp tự xây dựng nên ví dụ: như tính trung thực, cởi mở, góp ý thẳng thắn về những mặt được và chưa được của từng khâu trong quá trình chế biến và cung ứng sản phẩm. Tại Công ty KD&CB than Hà Nội tất cả những thành viên đều thực hiện tốt vấn đề đó. Bất kì ai phụ trách khâu nào của quá trình sản xuất và cung ứng than nếu có lối sẽ tự nhận khuyết điểm và sửa chữa. V. Các yếu tố cấu thành văn hoá chất lượng. Lớp thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (artiffacts). Lớp thứ hai: Những giá trị được chấp nhận (espoused Values). Lớp thứ ba: Những quan niệm chung( Basic Underlying Assumtions). Để có thể tiếp cận với các yếu tố cấu thành nền văn hoá chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội tác giả bài viết tiếp cận theo hình thức sau: Qua quá trình nghiên cứu thực tế tại công ty tác giả bài viết đã tổng hợp và đi đến kết luận những ra những yếu tố cấu thành nên các lớp của nền văn hoá chất lượng như sau: Lớp thứ nhất Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm... Lớp thứ nhất này cũng bao gồm cả hành vi ứng xử thường thấy của nhân viên và các nhóm làmviệc trong tổ chức. Vấn đề này được thực hiện rất tốt tại công ty. Hàng năm công ty tổ chức ngày truyền thống, trong ngày này những CBCNV có thành tích xuất sắc sẽ được biểu dương, đồng thời cũng nêu lên truyền thống của công ty để các thành viên trong công ty nhận thức được rõ… Đặc trưng cơ bản của lớp văn hoá này là rất dễ nhận thấy nhưng lại khó giải đoán dược ý nghĩa đích thực, cũng giống như đối với những Kim tự tháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau, chứ không hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai Cập cổ thỉ Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với người Maya thì Kim tự tháp lại vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh thiêng. Tại Công ty có những truyền thống văn hoá trong sản xuất nó tự hình thành , theo quan điểm của từng bộ phận mà nét văn hoá ấy có ý nghĩa khác nhau, có thể là thúc đẩy tinh thần làm việc. Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và cảm thấy khi bước chân vào một doanh nghiệp nhưng lại không hiểu được ý nghĩa thực sự ẩn sau nó (chính là lớp văn hoá thứ ba). Để hiểu được ý nghĩa đó họ phải thực sự hoà nhập vào cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhận trong doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp đó. Lớp thứ hai Những giá trị được chấp nhận( bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết hý của doanh nghiệp). Những người khởi xướng, sáng lập ra doanh nghiệp và nhà lãnh đạo kế cận khi đề ra các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư tưởng... đều yêu cầu mọi thành viên phải tuân theo. Trải qua thời gian áp dụng các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư tưởng... đó sẽ dần trở thành niềm tin, thông lệ và quy tắc ứng xử chung mà mọi thành viên đều thấm nhuần, tức là trở thành" những giá trị được chấp nhận". Những "giá trị được chấp nhận" cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế sơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới và là kim chỉ nam cho doanh nghiệp khi phải đối phó với những tình huống khó khăn. Lớp thứ ba Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiêm được công nhận trong doanh nghiệp). Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHCL...) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chính vì vậy ban lãnh đạo công ty đã đề ra phương châm là không phải mọi sáng kiến cải tiến kỹ thuật hay đóng góp ý kiến vào hoàn thiện hệ thống quản lý đều được áp dụng mà cần có sự tuyển chọn bởi chỉ cần có một hoạt động đúng hướng sẽ khích lệ rất nhiều vào việc tạo ra chất lượng công việc Nếu những quan niêm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ chức, tức là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành viên sẽ khó có thể chấp nhận được hành vi đi ngược lại những quan niệm đó. Lấy ví dụ, nếu trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niêm chung là tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều thật khó có thể xảy ra. Tuy nhiên , trong các công ty Nhật Bản, với quan niệm chung phổ biến là " công ty là gia đình ", đời sống cá nhân gắn bó chặt chẽ với công việc "thì một cá nhân hy sinh bản thân ( thâm chí cả hạnh phúc gia dình ) vì công ti là điều dễ hiểu và được đánh giá rất cao. Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được: các quan niệm chung của một tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ thống rào chắn tạo nên sự bền vững cho tổ chức. Mặt khác, việc thay đổi một nền VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm chung đó thì sẽ tạo ra được những thay đổi lớn trong toàn doanh nghiệp. Như vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức quyết định hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. Để hiểu rõ nền văn hoá của một doanh nghiệp chúng ta cần phải tiếp cân được bới những quan niệm của nền văn hoá đó và quá trình hình thành của chúng. Bản chất của nền văn hoá nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hoá đó ở bề nổi của nó. Tức là có khả năng suy đoán mọithành viên của doanh nghiệp sẽ "nói gì?" trong một tình huống nào đó chứ không biết được họ sẽ "làm gì?" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được côngbố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề). Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ "coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao", nhưng đó chỉ là những "lời nói" còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại lợi ích của khách hàng. trong trường hợp này, quan niệm :"lợi nhuận là tất cả" mới chính là kim chỉ nam hướng dẫn mọi hoạt động của công ty. Từ những đánh giá trên về nội dung các lớp của nền văn hoá chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội, tác giả bài viết đi sâu vào đánh giá quan niệm cụ thể của người lãnh đạo công ty và các CBCNV khác trong công ty về văn hoá chất lượng thông qua bảng điều tra thực tế tại công ty. A1. Với người lãnh đạo. Người lãnh đạo trong doanh nghiệp có vai trò lớn trong việc hình thành nên lớp thứ hai và thứ ba. TT Chỉ tiêu 1 2 3 4 5 1 Lòng tin: Sự bình thản, bình tĩnh. 6 15 54 24 1 Tính độc lập. 0 25 55 15 5 Tinh thần lạc quan yêu đời. 0 28 50 20 2 2 Có ý thức rõ ràng về công việc và kết quả phải đạt được: ý chí ham muốn thành công. 2 6 49 38 5 Chịu trách nhiệm vật chất về công việc. 3 6 52 35 4 Khát vọng làm giàu. 4 19 48 26 3 Tính bền bỉ, kiên trì, kiên quyết. 2 10 47 36 5 Có sức làm việc lớn, hoạt bát, nghị lực. 3 20 48 28 1 Giàu trí tưởng tượng, sáng kiến. 3 16 48 30 3 3 Chấp nhận mạo hiểm Thích mạo hiểm. 1 19 48 30 2 Thích sự thách thức. 0 16 42 39 3 Coi mạo hiểm là cái vốn có trong công việc 0 25 48 25 2 4 Năng khiếu chỉ huy: Có cách ứng xử của người thủ lĩnh. 0 20 56 21 3 Tinh thần và trách nhiệm cao với công việc. 0 25 53 17 5 Làm việc vì cả lợi ích người khác. 0 19 48 31 2 Năng khiếu khơi dậy và phát huy sức mạnh của người dưới quyền, của cộng sự. 1 21 56 19 3 5 Tính độc đáo: Tư duy sáng tạo, ý tưởng kinh doanh nhạy bén. 1 22 52 22 3 Tính linh hoạt, đầu óc cởi mở, tháo vát. 0 23 53 19 5 Khả năng thích ứng cao. 0 25 46 27 2 Có năng khiếu thu thập thông tin. 2 23 48 24 3 Có tính hài hước. 3 22 48 24 3 Sử dụng thời gian có hiệu quả cao. 4 21 49 24 2 6 Tầm nhìn xa trông rộng: Có năng khiếu dự báo. 0 26 45 26 3 Phương án làm ăn căn cơ, lâu dài 2 18 42 34 4 Sáng suốt 4 19 43 32 2 7 Khả năng quyết đoán. 6 20 48 23 3 8 Có năng lực tổ chức. 0 26 42 28 4 9 Khả năng phân quyền và trao quyền. 3 28 42 22 5 10 Sự thấu hiểu nhu cầu, mong muốn của nhân viên. 0 29 48 20 3 11 Khả năng xây dựng được bộ khung nhân sự vững mạnh. 0 22 43 29 6 12 Đào tạo được những nhân viên năng động, nhiệt tình và có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao. 0 23 48 27 2 13 Đào tạo được nhân viên có khả năng làm việc nhóm. 6 15 49 29 1 14 Tạo được sự trung thành của nhân viên với công ty. 6 16 47 28 3 15 Tạo ra được bầu không khí làm việc như gia đình, các thành viên gắn bó chặt chẽ với nhau. 8 25 46 16 5 16 Khả năng lắm bắt được những điểm mạnh của nhân viên. 8 18 46 23 2 17 Khả năng nắm bắt và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường. 7 19 43 28 3 18 Khả năng thuyết phục. 8 19 42 29 2 19 Khả năng tạo lòng tìn đối với nhân viên và khách hàng. 6 20 48 24 2 20 Khả năng xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. 0 32 47 18 3 21 Khả năng phát huy được các phong trào chất lượng. 1 19 53 26 1 22 Các kế hoạch đưa ra thể hiện sự quyết tâm cao. 0 17 52 28 3 23 Khả năng đảm bảo sự cải tiến liên tục. 3 16 49 31 3 24 Thực hiện được phân quyền và trao quyền. 9 25 35 28 3 25 Khả năng khuyến khích sự sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. 5 18 38 30 9 26 Xây dựng được chế độ đãi ngộ hợp lý và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. 8 19 40 30 3 Nguồn: điều tra thực tế tại công ty. Những triết lý kinh doanh của công ty phải được mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu thấu đáo và ủng hộ qua thời gian theo dõi tình hình cụ thể của doanh nghiệp tác giả bài viết đã nhận thấy rằng vấn đề này được thực hiện tại doanh nghiệp khá tốt tại công ty vấn đề đào tạo trong công việc được thực hiện khá tốt. Điều đó một phần được thể hiện qua thứ nhất số lượng cán bộ giữ nguyên vị trí phụ trách công việc là ổn định, thứ hai đó là qua báo cáo tài chính ta thấy rằng lợi nhuận của doanh nghiệp tăng đều theo các năm. Lãnh đạo là người nắm bắt nhanh với những sự thay đổi của môi trường bên ngoài đồng thời phải là người hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên trong công ty để từ đó có những chính sách được điều chỉnh kịp thời. Sở dĩ có vấn đề trên bởi với sự phát triển của nền kinh tế thị trường để có thể tồn tại được doanh nghiệp phải có được những người lãnh đạo có khả năng phán đoán được nhu cầu của thị trường tốt, hơn nữa muốn để cho các chính sách đưa ra được thực hiện thì cần phải được sự ủng hộ của nhân viên trong công ty. Muốn có được sự đóng góp hết công sức của nhân viên trong công ty thì vấn đề đặt ra là những nhu cầu cơ bản của họ phải được đáp ứng kịp thời và đồng thời phải tạo cho họ được sự tin tưởng vào khả năng phát triển trong công việc cũng như viễn cảnh trong tương lai về công ty. Tại công ty vấn đề trên đã được thể hiện tốt. Vấn đề nắm bắt những nhu cầu của thị trường phải được thực hiện tốt: Với diễn biến trong nghành than như ngày nay, số lượng khách hàng là hạn chế trong khi số lượng đơn vị kinh doanh trong nghành than là nhiều, hơn nữa lại phải đối phó với số lượng không ít lượng than trôi nổi trên thị trường do vậy việc lắm bắt được và giữ được những khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn là rất quan trọng ta có thể đánh giá việc thực hiện chăm sóc thị trường của công ty thông qua bảng số liệu sau: TT Các đơn vị 1999 2000 2001 2002 2003 1 Cty gạch Xuân Hoà 11.553,5 11870.2 14.279,8 15.361,7 15.923,6 2 Xí nghiệp gạch Bá Hiến 2.484,2 2.593,8 2.593,8 3.428,5 6.674,1 3 Cty cổ phần Cầu Xây - 2.633,7 2.536,7 4.279,3 6.971,6 4 Cty gạch Đại Thanh 4.030,3 3.724,6 3.724,6 2.875,7 2.459,1 5 Cty gạch Từ Sơn 1.519,2 1.827,3 1.827,3 2.872,1 3.974,7 6 Cty gạch Văn Điển 1.672,6 1.338,3 1.338,3 3.943,2 4.972,5 7 Cty gốm sứ Bát Tràng - - - - 6.568,2 8 Cty gạch Hữu Hưng 1.554,1 2.221,2 2.764,7 3.491,8 3.954,6 9 NX vôi Đông Anh 9.322,6 8.678,3 7.361,8 5.621,1 3.323,7 10 Xí nghiệp gạch 382 3.081,8 2.831,6 2.763,4 3.126,1 5.792,8 11 Xí nghiệp vôi Vĩnh Phúc - - - 4.763,1 4.864,8 12 Xí nghiệp gạch Từ Liêm 7.217,4 6.271,5 6.348,6 5.934,2 3.879,4 13 Xí nghiệp gạch Cầu Đuống - - - - 4.766,8 14 Xí nghiệp gạch Ngọc Sơn 3.317,4 3.124,7 2.894,5 2.534,1 1.989,6 15 Xí nghiệp gạch Cẩm Thanh 2.765,8 2.678,1 2.549,3 1.864,4 1.531,9 16 NM xi măng Sài Sơn - - 1.834,7 2.827,3 3.984,7 17 NM xi măng Tiên Sơn - - - - 2.931,7 18 Cty đường 6 2.571,3 2.863,9 3.463,6 3.236,6 3.783,1 19 Cty cao su Sao Vàng - - 1.369,1 2.792,1 3.629,7 20 Cty phân lân Văn Điển 8.215,2 6.342,8 6.105,3 3.816,7 - 21 Cty bia Hà Nội 1.788,2 1.521,7 3.895,6 3.621,2 3.469,7 22 Cty hoá chất Ba Nhất 5.244,5 4.864,2 3.531,7 1.963,3 - 23 Cty bánh keo Hải Hà - - - 2.711,9 1.391,5 24 Cty dệt 8/3 4.321,6 3.627,1 2.892,7 1.678,2 989,7 25 Cty dệt kim Đông Xuân 2.441,9 2.361,8 2.021,5 1.329,6 788,8 26 Cty vật tư NN Lai Châu - - 2.731,8 3.955,7 4.051,6 27 Xí nghiệp chè Mộc Châu 4.965,7 2.751,4 1.769,3 - - 28 NM pin Văn Điển - - 1.234,3 2.811,0 3.315,4 29 Cty cơ khí Hà Nội 1.202,1 1.524,4 1.124,7 989,7 1.432,1 30 Bệnh viện nhi Thuỵ Điển 807,5 1.347,7 1.454,9 1.260,5 1.799,3 31 Bán lẻ tại các cửa hàng 7.300,0 6.620,0 13.248,0 15.999,0 20.791,0 32 Than chế biến 18.754,0 17.266,0 4.379,9 3.939,0 33.112,0 Cộng 107.233 101.255 103.806 103.860 163.552 Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng việc theo dõi và bám sát nhu cầu của công ty được thực hiện khá tốt, những khách hàng đã từng mua hàng tại công ty thì vẫn tiếp tục mua sản phẩm của công ty trong những năm tiếp theo điều đó chứng tỏ việc nắm bắt nhu cầu của thị trường của công ty được th

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docE0002.doc
Tài liệu liên quan