Chuyên đề Quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông

hữu cổ phiếu bán có kỳ hạn một phần hoặc toàn bộ số cổ phiếu đang sở hữu cho OCB và cam kết sẽ mua lại số cổ phiếu này từ OCB tại một thời điểm trong tương lai với mức giá do hai bên thỏa thuận tại thời điểm OCB mua của khách hàng). 1.3.2. Các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp. Về hoạt động cho vay : OCB cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, các hợp tác xã vay ngắn, trung dài hạn để bổ sung vốn lưu động thiếu hụt trong quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án đầu tư mới, di dời cơ sở sản xuất vào các khu công nghiệp, khu chế xuất, hoặc để mở rộng sản xuất, hiện đại hóa công nghệ. Với hai hình thức cho vay chính là cho vay doanh nghiệp và cho vay sản xuất kinh doanh ( Cho vay doanh nghiệp là hoạt động cho vay với các tổ chức có đủ năng lực pháp luật dân sự và mục đích sử dụng vốn vay hợp pháp, có dự án đầu tư, phương án sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khả thi có hiệu quả, có khả năng tài chính đảm bảo trả nợ vay trong thời hạn cam kết, thực hiện các quy định về đảm bảo vay tiền theo quy định của OCB như bất động sản, động sản, chứng từ có giá hoặc được bảo lãnh của bên thứ ba có tài sản thế chấp, cầm cố.Còn cho vay sản xuất kinh doanh là hoạt động cho vay với các tổ chức có đủ năng lực dân sự và mục đích sử dụng vốn vay hợp pháp, có khả năng tài chính đảm bảo trả nợ trong thời hạn cam kết, có vốn tự có tham gia vào dự án hoặc phương án sản xuất kinh doanh, có dự án đầu tư, phương án kinh doanh hiệu quả, khả thi phù hợp với quy định của pháp luật, có tài sản bảo đảm hợp pháp hoặc được bên thứ ba bảo lãnh bằng tài sản). Về dịch vụ tài khoản : OCB cung cấp các dịch vụ như tiền gửi thanh toán doanh nghiệp, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thu, chi hộ tiền mặt, dịch vụ chi hộ lương cán bộ công nhân viên… Về dịch vụ thanh toán quốc tế : OCB hiện có các dịch vụ chuyển tiền bằng điện (T/T), nhờ thu nhập khẩu (D/A,D/P), tín dụng thư nhập khẩu, nhờ thu xuất khẩu, thư tín dụng xuất khẩu, bao thanh toán. 2. Xây dựng cơ cấu tổ chức và các hoạt động quản trị khác hướng đến khách hàng. 2.1. Cơ cấu tổ chức. Để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đưa khách hàng trở thành trung tâm của mọi hoạt động ngân hàng, OCB đã và đang xây dựng mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng. Mô hình này tạo dưng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng; do vậy vừa nâng cao tính chuyên môn hóa của đội ngũ cán bộ ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật hiện đại theo chuẩn mực quốc tế. Với việc phân chia khách hàng thành 2 nhóm là Khối khách hàng cá nhân và Khối khách hàng doanh nghiệp thì OCB cũng có các phòng ban tương ứng phục vụ cho hoạt động quản lý quan hệ khách hàng : Sơ đồ 3 : Các phòng ban phục vụ khối khách hàng cá nhân Khối khách hàng cá nhân Phòng Marketing Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng cá nhân Trung tâm thẻ Phòng quản lý các kênh phân phối NH điện tử Sơ đồ 4 : Các phòng ban phục vụ khối khách hàng doanh nghiệp Khối khách hàng Doanh nghiệp Các phòng quan hệ khách hàng Doanh nghiệp Phòng các định chế tài chính Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp 2.2. Các hoạt động quản trị. 2.2.1. Quản trị công nghệ. Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong quản lý quan hệ khách hàng. Công nghệ giúp cho việc xây dựng và quản lý một hệ thống cơ sở dữ liệu tổng hợp về khách hàng do các bộ phận khác nhau trong công ty thu thập trở nên dễ dàng hơn. Hệ thống công nghệ quản lý khách hàng có thể được thiết kế gồm nhiều thành phần như quản lý thông tin khách hàng, quản lý tương tác khách hàng, quản lý quy trình bán hàng, quản lý marketing, quản lý sản phẩm dịch vụ hay báo cáo thống kê.... Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng, công nghệ cho phép các công ty thiết lập những mối quan hệ có lợi hơn với khách hàng trong khi cắt giảm được chi phí hoạt động. Hiệu quả của hệ thống công nghệ còn thể hiện ở tính đơn giản khi khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Dù các yêu cầu của khách hàng có thể phải đi qua những kênh nội bộ phức tạp mới đến đúng bộ phận phụ trách về sản phẩm, dịch vụ đó, nhưng thông qua hệ thống công nghệ, khách hàng sẽ có cảm giác đang giao tiếp với một thực thể duy nhất và nhận được sự chăm sóc mang tính cá nhân. Chính vì vậy, OCB rất coi trọng việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin vào việc nâng cao khả năng kết nối giao dịch hệ thống, xử lý dữ liệu và giao dịch nghiệp vụ cũng như phát triển các dịch vụ mới phục vụ khách hàng. Ứng dụng công nghệ mới OCB đã xây dựng dịch vụ Internet banking với các chức năng rất tiện dụng như : kiểm tra số dư tài khoản, số dư thẻ; xem và in những giao dịch từng tháng; tham khảo những thông tin về lãi suất tiết kiệm, tỉ giá ngoại tệ hay thông tin về sản phẩm mới, thông tin khuyến mãi… của OCB ở bất kỳ nơi nào và bất cứ khi nào, chỉ cần một máy tính có kết nối với Internet là khách hàng có thể truy cập vào trang web của ngân hàng để có được những thông tin trên. Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin và liên kết với các dịch vụ viễn thông, OCB đã xây dựng dịch vụ SMS Banking giúp khách hàng giám sát, kiểm tra được các giao dịch phát sinh trên tài khoản và cập nhật thông tin tài chính Ngân hàng thông qua tin nhắn. Tuy nhiên so sánh với một số ngân hàng lớn như Vietcombank hay Ngân hàng Đông Á thì cả hai công nghệ này của OCB vẫn còn thiếu khả năng cung cấp dịch vụ thanh toán trực tiếp mà chỉ mới dừng ở mức cung cấp thông tin. Nhờ hệ thống công nghệ, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các hoạt động maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi nhuận và mang lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. Công nghệ còn giúp ban lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được các chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật. Bộ phận quản lý công nghệ của OCB được tổ chức như sơ đồ 5 dưới đây : Bộ phận bảo mật và giám sát chất lượng chịu trách nhiệm trong việc cho ra đời những quy trình công nghệ thông tin nền tảng dẫn lối cho từng bước đi vững chắc của các bộ phận khác, giúp có được mục tiêu cụ thể hơn, rõ ràng hơn, tối ưu hơn về chất lượng và an toàn hơn về thông tin, đảm bảo cho hoạt động quản lý khách hàng được hiệu quả hơn. Bộ phận Vận hành đảm trách công tác vận hành, giám sát các hệ thống CNTT đã đưa vào hoạt động nhằm đảm bảo hệ thống công nghệ thông tin hoạt động thường xuyên, ổn định, sẵn sàng phục vụ công tác quản lý khách hàng. Bộ phận Phân tích nghiệp vụ & Phát triển ứng dụng đảm trách công tác phân tích các yêu cầu nghiệp vụ, hỗ trợ xây dựng quy trình nghiệp vụ phục vụ công tác phát triển ứng dụng, đáp ứng yêu cầu hoạt động. Công tác này đã được chuyên môn hóa, khả năng quản lý công việc tốt – được đào tạo chuyên môn sâu với các chuyên gia từ ngân hàng BNPP của Pháp. Sơ đồ 5 : Cơ cấu bộ phận quản lý công nghệ của OCB Trưởng phòng công nghệ Bảo mật – Giám sát chất lượng Vận hành Phân tích nghiệp vụ&Phát triển ứng dụng Hạ tầng công nghệ& truyền thông Hỗ trợ người dùng Hiện nay OCB đã có được một hệ thống hạ tầng công nghệ vững mạnh và hiện đại, sẵn sàng phục vụ cho công tác quản lý khách hàng hiệu quả : Hệ thống WAN với đường truyền dự phòng đảm bảo hoạt động 24/7. Trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế với trang thiết bị hiện đại đảm bảo cho hoạt động 24/7 của Ngân hàng. Hệ thống giao dịch trực tuyến về huy động, tín dụng… với các công cụ quản trị nội bộ bước đầu đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm, dịch vụ và kiểm soát nội bộ. Kho dữ liệu (Data Warehouse) tự xây dựng bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu quản lý dữ liệu lịch sử, khai thác phục vụ công tác quản trị quan hệ khách hàng. Quản lý Internet tập trung đã tiết kiệm chi phí và tăng cường bảo mật. 2.2.2. Quản trị nhân lực. Chỉ với yếu tố công nghệ, tổ chức không thể tiến hành quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả được. Một yếu tố tồn tại song song đóng vai trò quan trọng và quyết định sau mỗi sự thay đổi trong tổ chức chính là yếu tố con người. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã nhận thức được tầm quan trọng của Quản lý quan hệ khách hàng, nhưng mới chỉ dừng lại ở đầu tư giải pháp công nghệ đơn thuần. Trong khi đó, mọi công nghệ dù có hữu dụng đến mấy cũng không đem lại những biến đổi tích cực nếu con người không sẵn sàng hoặc không có khả năng ứng dụng một cách hiệu quả. Con người chính là yếu tố cần được quan tâm và đầu tư thoả đáng trong chiến lược quản lý quan hệ khách hàng. Vấn đề cốt lõi cần đề cập đến chính là những giá trị, những tư tưởng, ý thức – các nền tảng văn hoá tổ chức – giúp biến những ý tưởng, mục tiêu của doanh nghiệp thành những hành động cụ thể. Nhận thức được điều đó, OCB rất coi trọng công tác đào tạo nhân viên theo mục tiêu hướng tới phục vụ tốt nhất khách hàng. OCB cố gắng để tất cả nhân viên đều có các phẩm chất tốt :Tôn trọng lãnh đạo, khách hàng và đồng nghiệp; Trung thực, đoàn kết và hỗ trợ nhau trong công tác; Tự tin, chủ động và sáng tạo trong công việc; Ham học hỏi, say mê hứng thú trong công tác; Có tinh thần trách nhiệm và tính hiệu quả cao. Đồng thời với việc nâng cao nhận thức cho nhân viên về công tác quản lý quan hệ khách hàng, OCB luôn chú ý đến việc thỏa mãn nhu cầu phát triển toàn diện của nhân viên thể hiện qua những chính sách và chế độ sau: Chính sách lương thưởng: OCB áp dụng chi trả lương hàng tháng cho CB-NV, thưởng tháng 13, thưởng năng suất theo từng quý và xét thưởng cuối năm theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu và nhiệm vụ của từng cá nhân và đơn vị. Chế độ nâng lương: Ngoài việc xét nâng bậc lương theo định kỳ, OCB còn áp dụng nâng bậc lương trước hạn cho những nhân viên có thành tích tốt, có ý tưởng sáng tạo trong công tác để động viên kiệp thời những lao động giỏi, tạo công bằng và cạnh tranh trong việc trả lương. Cơ hội thăng tiến: Cùng với việc mở rộng quy mô và mạng lưới hoạt động sẽ tạo ra nhiều cơ hội thăng tiên cho nhân viên, OCB luôn theo dõi quá trình công tác để đánh giá năng lực, sở trường của nhân viên và bố trí vào những vị trí quản lý phù hợp. Trong công tác đề bạt và  bổ nhiệm cán bộ OCB luôn ưu tiên và dành cơ hội cho nhân viên nội bộ, sau đó mới xét đến việc tuyển dụng bên ngoài. Chính sách đào tạo: Trung tâm đào tạo OCB được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong công tác giảng dạy và công tác thực tế. Các khóa đào tạo tạo được tổ chức đa dạng phù hợp với vị trí công tác của từng nhân viên nhằm cập nhật, phát huy, hoàn thiện kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên.  Ngoài ra, OCB còn có các chính sách bán cổ phần ưu đãi, cổ phần thưởng cho cán bộ công nhân viên nhằm mục đích gắn lợi ích của nhân viên với lợi ích của cổ đông để tối đa các giá trị của ngân hàng, từ đó nhân viên OCB sẽ càng coi trọng việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất vì khách hàng mang đến lợi ích cho ngân hàng cũng chính là mang đến lợi ích cho họ. 2.2.3. Quản trị tài chính. Công tác quản lý quan hệ khách hàng tốt đã mang đến kết quả thể hiện rõ qua số tiền gửi của khách hàng và dư nợ cho vay của OCB liên tục tăng qua các năm : Bảng 10 : Tiền gửi của khách hàng Năm Số tiền (triệu đồng) Tăng so với năm trước 2006 2.508.765 - 2007 5.771.744 3.262.979 2008 6.796.187 1.024.443 2009 8.051.896 1.255.709 (Nguồn : TM BCTC OCB 2006-2009) Bảng 11 : Dư nợ cho vay Năm Số tiền(triệu đồng) Tăng so với năm trước 2006 6.234.085 - 2007 7.557.438 1.323.353 2008 8.597.488 1.040.050 2009 10.216.975 1.619.487 (Nguồn : TM BCTC OCB 2006-2009) Qua hai bảng trên ta thấy cả số tiền huy động được từ khách hàng và số tiền mà khách hàng vay đều tăng qua các năm, chứng tỏ khả năng thu hút và huy động vốn cũng như hoạt động tiếp xúc cho vay khách hàng đã được cải thiện qua các năm. Đặc điểm của kinh doanh ngân hàng đó là ngoài việc tăng kết quả kinh doanh(như số lượng tiền gửi và dư nợ cho vay) thì quản lý rủi ro cũng là điều được đặt lên hàng đầu. Do đó, không chỉ cần thu hút và giữ chân càng nhiều khách hàng càng tốt mà cũng cần phải kiểm tra lại tình hình tài chính và sản xuất kinh doanh của khách hàng. Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc đã chỉ đạo bộ phận Quản lý rủi ro, cùng với sự hỗ trọ của chuyên viên tới từ ngân hàng BNPP – đối tác chiến lược của OCB, thực hiện tốt công tác quản lý rủi ro của ngân hàng : Đến cuối năm 2009, hệ số an toàn vốn của OCB là 28,71%, cao hơn mức quy định tối thiểu của Nhà nước là 8%. Rủi ro tín dụng được kiểm soát trong giới hạn cho phép, nợ xấu được khống chế ở mức 2,53%. OCB đã xây dựng các công cụ quản lý rủi ro thanh khoản và lãi suất dựa trên nền tảng của hai chương trình Online Tiền Gửi và Tiền Vay như báo cáo thanh khoản (VND, USD, vàng và các ngoại tệ khác…) dựa vào lịch trả nợ và bảng đáo hạn của các hợp đồng, báo cáo lãi suất vốn đầu vào và lãi suất đầu ra; xây dựng công cụ quản lý các giao dịch nguồn vốn thị trường Liên ngân hàng. Bảng 12 : Dự phòng rủi ro tín dụng Năm Số tiền 2006 29.671 2007 43.485 2008 70.527 2009 82.134 (Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2006-2009) Ta có thể thấy dự phòng rủi ro tín dụng của OCB tăng liên tục trong những năm qua. nhằm đảm bảo cho việc đầu tư của OCB vào thị trường tài chính đạt được hiệu quả cao hơn và tránh được những rủi ro không mong muốn. Điều đó sẽ tạo ra khả năng ứng phó với rủi ro của ngân hàng, giúp ngân hàng giữ được uy tín với các khách hàng – điều vô cùng quan trọng trong kinh doanh ngân hàng. 3. Kênh phân phối và giao dịch phục vụ khách hàng. Mạng lưới kênh phân phối, giao dịch đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tiếp xúc khách hàng nói riêng và phát triển các hoạt động kinh doanh nói chung. Ý thức được vấn đề này, thời gian qua, công tác phát triển mạng lưới OCB luôn được chú trọng. Hiện OCB đang có hai kênh phân phối chính là kênh phân phối trực tiếp qua hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch gồm : - Hội sở chính (Tp.Hồ Chí Minh) - Sở giao dịch (Tp.Hồ Chí Minh) -22 chi nhánh, 42 Phòng giao dịch, 4 Quỹ tiết kiệm tại 17 tỉnh, thành phố lớn : Tp.Hồ Chí Minh, Hà Nội, An Giang, Kiên Giang, Long An, Cần Thơ, Cà Mau, Sóc Trăng, Đồng Tháp, Nha Trang, Bình Dương, Đồng Nai, Đak Lak, Đà Nẵng, Hậu Giang, Bạc Liêu, Vĩnh Long. - Bên cạnh đó là hệ thống 251 ngân hàng đại lý khắp toàn cầu. Và thứ hai là kênh phân phối gián tiếp qua mạng Internet, điện thoại di động với các dịch vụ Internet banking và SMS banking hoặc qua các máy tính tiền tự động POS đặt tại các cửa hàng, khu mua bán và hệ thống các máy ATM của liên minh thẻ Smartlink. Trong những năm qua OCB đã phát triển mạnh hệ thống máy ATM và POS. Máy ATM (Automated Teller Machine) – thời gian gần đây đã trở nên hết sức quen thuộc – là một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt do ngân hàng phát hành dùng để rút tiền và thực hiện nhiều dịch vụ tài chính khác tại các máy ATM. OCB phát hành thẻ ATM Lucky Oricombank, với phương châm An toàn – Nhanh chóng – Mọi lúc – Mọi nơi : mọi giao dịch thực hiện trên máy ATM đều cần phải nhập mã số cá nhân (PIN), mã số cá nhân là mật mã riêng của từng khách hàng sử dụng thẻ và không một ai ngoài chủ thẻ biết được mã số đó nên rất an toàn, “mất thẻ không sợ mất tiền”, đồng thời các nhu cầu rút tiền, chuyển khoản, xem số dư…của khách hàng được thực hiện ngay lập tức tại máy ATM nên rất nhanh chóng. Hiện tại OCB đã xây dựng, lắp đặt 550 máy ATM trên khắp các tỉnh và thành phố lớn. Còn POS ( Point of Sale) là một loại máy tính tiền cao cấp dùng để thanh toán tại quầy bán hàng và dùng để quản lý trong các ngành kinh doanh bán lẻ và trong ngành kinh doanh dịch vụ, với các chức năng quản lý hàng tồn, quản lý hóa đơn xuất nhập, tích hợp phần mềm kế toán, quản lý các báo cáo, tài khoản thu chi, sổ tổng hợp - kế toán, các khoản thuế, độ chính xác tuyệt đối, thanh toán nhanh chóng. Hiện tại OCB cũng đã có tới hơn 3000 máy POS trên khắp cả nước. Với việc tham gia liên minh Dịch vụ thẻ Vietcombank(hiện nay là liên minh thẻ Smartlink), tham gia hệ thống chuyển tiền nhanh Western Union ( năm 2004) và ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Ngân hàng lõi với Temenos AG – Thụy Sỹ (19/12/2008) thì OCB đã xây dựng hệ thống hạ tầng kỹ thuật công nghệ thông tin và hạ tầng lõi (core banking) để phục vụ cho hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng. Là thành viên trong liên minh Smartlink, một trong những liên minh thẻ hàng đầu Việt Nam gồm thành viên 18 Ngân hàng trên toàn quốc với tổng số máy ATM trên 3000 máy, hơn 7000 đơn vị chấp nhận thẻ trải dài từ Bắc tới Nam, OCB đã có thêm nhiều điều kiện để mở rộng khách hàng cũng như các dịch vụ mới. Tuy nhiên, so với nhiều ngân hàng lớn khác thì mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của OCB là còn khiêm tốn và chưa có tầm bao phủ rộng bằng : Bảng 13 : Số chi nhánh và phòng giao dịch của một số ngân hàng Ngân hàng Số chi nhánh và phòng giao dịch OCB 64 Sacombank 324 VCB 317 ACB 248 Đông Á Bank 170 (Nguồn : Website của các ngân hàng trên, số liệu tính đến hết năm 2009) 4. Điều tra, thu thập, xử lý thông tin và đánh giá về khách hàng. Điều tra, thu thập thông tin để xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng là yêu cầu đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp trong hoạt động quan lý quan hệ khách hàng. Có nhiều phương pháp để thu thập thông tin từ phía khách hàng như: tiếp xúc trực tiếp, phát phiếu điều tra, website, e-mail, điện thoại…Vấn đề cơ bản là phải xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng và phải được coi là tài sản chung của doanh nghiệp chứ không phải của bất cứ cá nhân nào. Cơ sở dữ liệu chung về khách hàng của doanh nghiệp bao gồm: Thông tin về giao dịch, sự phản hồi của khách hàng, thông tin liên lạc với khách hàng, thông tin về đặc điểm của khách hàng như: nghề nghiệp, địa chỉ, giới tính, độ tuổi,.... Sau khi đã thu thập được thông tin thì phân tích dữ liệu và đánh giá về khách hàng là việc cần thiết phải làm đối với doanh nghiệp. Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo doanh nghiệp bao giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng để là cơ sở đánh giá. Việc doanh nghiệp phân tích dữ liệu là nhằm tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và những lợi ích mà khách hàng mang lại khi mình đáp ứng những nhu cầu đó. Từ đó doanh nghiệp sẽ tìm cách để tác động đến đối tượng khách hàng theo cách của chính mình. Đặc biệt với lĩnh vực kinh doanh ngân hàng thì việc điều tra, thu thập, xử lý thông tin và đánh giá khách hàng lại càng cần thiết hơn nữa. Việc làm này sẽ giúp OCB quản lý quan hệ khách hàng một cách có hệ thống và dễ dàng hơn, và đặc biệt là hạn chế được rủi ro trong kinh doanh, điều rất quan trọng đối với ngành ngân hàng. Theo quy định của OCB, việc chấm điểm và xếp hàng khách hàng do Phòng CĐTD thực hiện. Việc rà soát đối với khách hàng được thẩm định rủi ro do phòng Quản lý rủi ro tín dụng thực hiện. Đối với khách hàng có quan hệ tín dụng với nhiều chi nhánh thì từng chi nhánh có trách nhiệm xếp loại khách hàng và các Chi nhánh có trách nhiệm thông báo, trao đổi với nhau để thống nhất kết quả xếp loại. Việc chấm điểm và xếp hàng được thực hiện vào quý 1 hàng năm, ngay sau khi nhận được báo cáo tài chính của khách hàng. Cán bộ chấm điểm tín dụng có trách nhiệm thu thập hồ sơ, thông tin khách hàng, thẩm định lại thông tin và tiến hành chấm điểm tín dụng, xếp hàng khách hàng, đề xuất các quyết định tín dụng trên cơ sở kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng. Lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng kiểm soát kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng của nhân viên chấm điểm tín dụng, đề xuất các quyết định phù hợp, kịp thời, chuyển kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng cho phòng QLRRTD, kịp thời báo cáo lãnh đạo chi nhánh để xử lý những vấn đề vượt quá thẩm quyền. Cán bộ phòng quản lý rủi ro tín dụng rà soát việc thực hiện chấm điểm và xếp hạng khách hàng của CBCĐTD đối với khách hàng được thẩm định rủi ro, đảm bảo tuân thủ theo đúng quy tình và các số liệu tài chính được thẩm định lại, đã loại trừ tài sản kém chất lượng, khó thu hồi, các thông tin phi tài chính là phù hợp.Dự thảo báo cáo rà soát kết quả chấm điểm xếp hạng, nêu rõ các nội dung chưa chính xác, không phù hợp, đề nghị sửa đổi, đề xuất các biện pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro. Lãnh đạo phòng quản lý rủi ro Tín dụng kiểm tra lại kết quả rà soát chấm điểm xếp hạng tín dụng, các đề xuất của cán bộ quản lý rủi ro tín dụng, đề xuất quyết định phù hợp, kịp thời. Lãnh đạo chi nhanh kiểm tra lại kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng của phòng thực hiện chấm điểm và kết quả rà soát chấm điểm xếp hạng khách hàng của phòng Quản lý rủi ro tín dụng; phê duyệt kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng, đưa ra các quyết định tín dụng phù hợp, báo cáo những vấn đề vượt quá thẩm quyền về Phòng Quản lý rủi ro tín dụng Hội sở để xử lý Quy trình chấm điểm và đánh giá về khách hàng phân chia dành riêng cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. 4.1. Đối với khách hàng cá nhân. Bước 1: Thu thập thông tin: Tiến hàng điều tra, thu thập và tổng hợp thông tin về khách hàng từ các nguồn : Hồ sơ do khách hàng cung cấp : giấy tờ pháp lý (chứng minh nhân dân, xác nhận của tổ chức quản lý lao động hoặc tổ chức quản lý và chi trả thu nhập, xác nhận của chính quyền địa phương, văn bằng, chứng chỉ…). Phỏng vấn trực tiếp khách hàng. Trung tâm thông tin tín dụng của NHNN VN Các nguồn khác… Bước 2: Chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản: Thực hiện chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản theo bảng sau : (Các thông tin trong mục 4.1 và 4.2 do Phòng CĐTD cung cấp) Bảng 14 : Chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản STT Chỉ tiêu 1 Trình độ học vấn Trên đại học Đại học/Cao đẳng Trung học Dưới trung học/Thất học Điểm 30 20 10 -5 2 Địa vị XH Lãnh đạo,cán bộ cao cấp Cán bộ chuyên viên Công nhân viên Tiểu thương Học sinh, sinh viên Hưu trí, thất nghiệp Điểm 30 25 20 15 10 0 3 Tình trạng tài sản nhà đất Sở hữu riêng Sở hữu riêng nhưng đang còn dư nợ vay ngân hàng trên 50% giá trị TS Thuê Chung với gia đình Khác Điểm 30 15 10 5 0 4 Thu nhập cá nhân sau thuế hàng năm(triệu VNĐ) >=120 36-120 24-36 12-24 <=12 20 15 10 5 -5 5 Tuổi 18-25 26-40 41-60 Trên 60 Điểm 10 15 25 5 6 Thâm niên công tác Dưới 6 tháng 6 tháng – dưới 1 năm 1-5 năm >5 năm Điểm 5 10 15 20 7 Số người ăn theo Độc thân < 3 người 3-5 người > 5 người Điểm 5 10 5 -5 Tổng hợp điểm của khách hàng theo biểu điểm tại bảng trên, nếu khách hàng đạt tổng điểm 0 thì tiếp tục sang bước 3. Bước 3: Chấm điểm tiêu chí quan hệ với Ngân hàng Bảng 15 : Chấm điểm tiêu chí quan hệ của khách hàng đối với OCB STT Chỉ tiêu 1 Thời gian mở tài khoản tại OCB Dưới 6 tháng 6 tháng – dưới 1 năm 1 - 5 năm > 5 năm Điểm 5 10 20 30 2 Tình hình trả nợ với OCB (Gốc, lãi) Chưa giao dịch Chưa bao giờ bị xếp vào nợ xấu Từng bị xếp vào nhóm nợ xấu nhưng hiện nay chi trả tốt Hiện tại bị xếp vào nhóm nợ xấu Điểm 0 30 15 -5 3 Tổng nợ hiện tại/thu nhập sau thuế hàng năm Dưới 100% 101-200% 200-500% >500% Điểm 25 10 5 -5 4 Số dư tiền gửi tiết kiệm trung bình 6 tháng trước tại OCB >500 triệu 101-500 triệu 20-100 triệu <20 triệu Điểm 30 20 10 0 Bảng 16 : Chấm điểm quan của hệ khách hàng đối với các ngân hàng khác STT Chỉ tiêu 1 Tình hình trả nợ(gốc,lãi) Chưa giao dịch vay vốn Chưa bao giờ bị xếp vào nợ xấu Từng bị xếp vào nhóm nợ xấu nhưng hiện nay chi trả tố Hiện tại bị xếp vào nhóm nợ xấu Điểm 0 30 15 -5 Bước 4 : Tổng hợp điểm và xếp hạng khách hàng Tổng hợp điểm bằng cách cộng tổng số điểm chấm các thông tin cá nhân cơ bản ở bước 2 và điểm chấm tiêu chí quan hệ với ngân hàng ở bước 3. Sau khi tổng hợp điểm, tiến hành xếp hạng khách theo bảng sau : Bảng 17: Xếp hạng khách hạng cá nhân Hạng Số điểm đạt được Aa+ >=401 Aa 351-400 Aa- 301-350 Bb+ 251-300 Bb 201-250 Bb- 151-200 Cc+ 101-150 Cc 51-100 Cc- 0-50 C <0 Bước 5 : Đánh giá theo kết quả xếp hạng khách hàng Thực hiện đánh giá xếp hạng khách hàng là cá nhân thành 10 hạng có mức độ rủi ro từ thấp lên cao : Aa+,Aa, Aa-, Bb+, Bb, Bb-, Cc+, Cc, Cc-, C như mô tả trong bản sau : Bảng 18 : Đánh giá khách hàng cá nhân Hạng Mức độ rủi ro tín dụng Aa+ Thấp nhất Aa Thấp Aa- Thấp Bb+ Thấp Bb Trung bình Bb- Trung bình Cc+ Trung bình Cc Cao Cc- Cao C Rất cao Liên hệ trao đổi với các chi nhánh khác (đối với trường hợp khách hàng có quan hệ tín dụng tại nhiều chi nhánh) để thống nhất kết quả chấm điểm xếp hạng; trường hợp không thống nhất kết quả thì ghi rõ trong tờ trình báo cáo kết quả chấm điểm xếp hạng. Bước 6: Trình phê duyệt kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng cá nhân. Sau khi hoàn tất việc chấm điểm tín dụng và xếp hạng đối với khách hàng là cá nhân, cán bộ chấm điểm lập tờ trình báo cáo kết quả, ký và trình lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng. Tờ trình phải có những nội dun