Chuyên đề Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp vào hoạt động tổ chức nhân sự tại trung tâm đại học ngoại ngữ đại học quốc gia TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCMKHOA SAU ĐẠI HỌC---------–²—-------- CHUYÊN ĐỀ: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG Đề tài: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VÀO HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM GVHD: PGS.TS Lê Thanh Hà TS. Huỳnh Thanh Tú Học viên: Nguyễn Phước Lân Lớp: QTKD-K 16- Đêm 2 TP. Hồ Chí Minh, Tháng 02 Năm 2008 Nhận xét và chấm điểm của giáo viên Mục lục Trang Lời mở đầu Đổi mới tư duy quản lývà phong cách tổ chức nhân sự trong thời kỳ hộp nhập phải biết vận dụng những kiến thức khoa học một cách sáng tạo và hợp lý . Một trong những kiến thức khoa học cần thiết hiện nay chính là lý thuyết hệ thống, tư duy hệ thống và điều khiển học. Sau khi học xong môn lý thuyết hệ thống của thầy, và xuất phát từ những khúc mắc chưa có lời giải đáp trong họat động tổ chức nhân sự của TTNN ĐHQG- HCM.Em xin mạnh dạn chọn đề tài “ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VÀO HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM “ Bài viết chắc chắn khó tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết, kính mong nhận được sự chỉ dẫn của thầy để bài viết này được hoàn thiện tốt hơn, để bài viết này cũng là tài liệu cho Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng nó trong quá trình hoạt động. Chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.Các khái niệm 1.1.1. Khái niệm hệ thống Hệ thống, theo quan điểm lý thuyết hệ thống, được hiểu là một tập hợp hay một tổng thể gồm các phần tử hay các bộ phận khác nhau có mối quan hệ tác động qua lại với nhau và được sắp xếp theo một trình tự đảm bảo tính thống nhất và có khá năng thực hiện một số chức năng và mục tiêu nhất định. 1.1.2.Khái niệm về quản trị Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng , quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Theo quan điểm quản trị kinh doanh : công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch , tổ chức phối hợp, điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Theo quan điểm hệ thống quản trị :Quản trị còn là việc thực hành các hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển. 1.1.3. Khái niệm về môi trường của hệ thống Theo quan điểm của lý thuyết hệ thống, môi trường là các yếu tố, điều kiện nằm ngoài hệ thống và có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống đó. Để xác định môi trường của hệ thống, các nhà quản trị thường dựa vào các câu trả lời của hai câu hỏi sau đây: 1.Yếu tố đó có ảnh hưởng đến kết quả của hệ thống hay không? 2. Hệ thống có quyền thay đổi đến các yếu tố đó hay không ? Nếu yếu tố nào trả lời “ có” ở câu hỏi 1 và “không” ở câu hỏai 2, thì nó là yếu tố môi trường của hệ thống. 1.1.4. Khái niệm đầu vào và đầu ra của hệ thống Đầu vào của hệ thống là sự tác động của môi trường vào hệ thống của nó. Ngược lại, đầu ra của hệ thống được coi là sự tác động của hệ thống đến môi trường của nó. Đầu vào và đầu ra của hệ thống trên thực tế có thể được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau và có biểu diễn mối quan hệ đầu vào và đầu ra với hệ thống như sau: Môi trường Hệ thống Vào Ra 1.1.5. Khái niệm về cấu trúc của hệ thống Cấu trúc là sự sắp xếp các phần tử bên trong của một hệ thống. Thực tế cho thấy, mỗi cách sắp xếp khác nhau có thể dẫn đến kết quả hoạt động của hệ thống không giống nhau. Muốn hệ thống hoạt động với kết quả tối đa, cần lựa chọn cách sắp xếp tối ưu. Trên thực tế hiện nay, có nhiều cách sắp xếp cấu trúc của hệ thống. Xin gới thiệu một số mô hình phổ biến hiện nay: 1.Mô hình “Ghép nối tiếp” Phần tử 3 Phần tử 2 Phần tử 1 v1 R1/v2 R2/v3 R3 2.Mô hình “ Ghép song song” R1 Phần tử 1 R3 Phần tử 3 V1 V3 Phần tử 2 V2 R2 3.Mô hình “ Ghép có mối liên hệ ngược” - Mô hình ghép có mối liên hệ ngược “gián tiếp” R2 V2 R1 V1 Phần tử 2 Phần tử 1 V3 R3 Phần tử 3 Mô hình ghép có mối liên hệ ngược “trực tiếp” E Vào Ra 1.1.6 Khái niệm mục tiêu của hệ thống Mục tiêu là trạng thái mong đợi, có thể có và cần phải có của hệ thống tại một thời điểm hoặc sau một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là hướng để hệ thống phát triển theo quỹ đạo đã đề ra. Quỹ đạo là con đường để hệ thống chuyển đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác, theo hướng tiến đến mục tiêu. Có những trạng thái không mong đợi nhưng lại xảy ra. Do đó, muốn tránh điều này đòi hỏi người điều khiển hệ thống phải có trình độ hiểu biết nhất định về các quy luật phát triển của hệ thống và phải có tầm nhìn xa, trông rộng. 1.2 Nội dung, chức năng tổ chức và quan điểm hệ thống 1.2.1 Nội dung tổ chức (Organizing). Xác định những nhiệm vụ phải làm và phân công người thục hiện nhiệm vụ đó. Xây dựng những bộ phận cần thiết và qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận. Thiết lập các mối quan hệ giữa các bộ phận và giữa các thành viên trong tổ chức. 1.2.2 Chức năng tổ chức - Với sự phát triển và trình độ ngày càng cao của các tổ chức nói chung và của doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi việc thực hiện chứa năng tổ chức đối với các nhà quản trị ngày càng phức tạp và khó khăn. - Tổ chức thường được coi là quá trình xác định những công việc cần làm, phân công cho các bộ phận và các cá nhân đảm nhận các công việc đó, thiết lập và tạo ra những mối quan hệ cần thiết trong nội bộ và bên ngoài nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra với hiệu quả tối ưu. 1.2.3 Quan điểm hệ thống Với cách hiểu trên và từ quan điểm hệ thống có thể rút ra một số nhận xét sau đây: Nội dung cơ bản của công tác tổ chức đối với các nhả quản trị bao gồm: Xác lập được cơ cấu tổ chức hợp lý trên cơ sở xuất phát từ những mục tiêu đã hoạch định Cơ cấu tổ chức quản lý là một tổng thể gốm những khâu (bộ phận) quản lý với chức năng, quyền hạn nhất định, được phân bổ ở các cấp quản lý khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau, có khả năng thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. Vì vậy, để có thể xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý, các nhà quản trị trong quá trình thiết kế cần phải: 1. Tính đến các yếu tố như: - Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. - Môi trường hoạt động của doanh nghiệp. - Lĩnh vực và qui mô hoạt động của doanh nghiệp. - Năng lực vá trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý. - V.v… 2. Trong quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức cần trả lời được những câu hỏi sau: - Tầm hạn quản lý và số lượng các cấp trong cơ cấu thường được xác định trên cơ sở nào? - Việc phân chia các bộ phận (hoặc các khâu quản lý) trong cơ cấu tổ chức được thực hiện theo nguyên tắc nào? Và ưu, nhược điểm của cách phân chia đó là gì? - Cơ cấu tổ chức được thiết kế có giúp dược những bộ phận và những người dưới quyền phát huy tối đa sức lực và trí tuệ của ho hay không? - Khả năng thích nghi của cơ cấu tổ chức ở mức nào? Việc trả lời các câu hỏi trên sẽ giúp các nhà quản trị định hướng đúng trong quá trình xác định cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý. Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức và các phương pháp tiếp cận hệ thống Cần thực hiện qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý với các bước sau (xem sơ đồ số 15) - Thiết lập các mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Trên thực tế, để có thể hoàn thành được một trách nhiệm và một nhiệm vụ, đòi hỏi các khâu quản lý và các cá nhân thực hiện nhiệm vụ phải có những quyền hành nhất định. Vì vậy, việc thiết lập mối quan hệ quyền lực phù hợp trong cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng nhằm đảm bảo các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện. Thiết lập mối quan hệ quyền lực này trên thực tế thường được thực hiện theo 2 xu hướng cơ bản. Đó là: Thứ nhất là: xu hướng phân quyền, tức là giao quyền quyết định cho các bộ phận hoặc các khâu cấp dưới. Xu hướng này sẽ mang lại những lợi ích nhất định cho các nhà quản lý doanh nghiệp, như: tính phù hợp với thực tiễn của các quyết định dược nâng cao hơn, công việc thường được triển khai nhanh hơn, tạo được tính chủ động cho cấp dưới torng công việc. Thứ hai là: xu hướng tập trung quyền lực, tức là quyền lực được tập trung vào một số bộ phận hoặc một số cá nhân nhất định. Trên thực tế dù là xu hướng nào, khi thiết lập mối quan hệ quyền lực chi các bộ phận hoặc cá nhân đều cần pảhi sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. - Xác định biên chế của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức và trên cơ sở đó tuyển dụng, bố trí và sử dụng người cho phù hợp với yêu cầu của các công việc. SƠ ĐỒ SỐ 15: QUI TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Xác định mục tiêu và phương hướng Khào sát và phân tích hệ thống quản lý hiện có Xác định quyền hạn, trách nhiệm các cấp Xác định số cấp, số bộ phận từng cấp Xác định các phần từ, chức năng cơ bản CƠ CẤU Xác định mối quan hệ giữa các cấp, các bộ phận Tóm lại, các nội dung cơ bản của công tác tổ chức có thể tóm tắt trong sơ đồ sau đây SƠ ĐỒ SỐ 16: NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC DƯỚI QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG Liên hệ ngược Mục tiêu doanh nghiệp 2. Các mục tiêu chính sách hỗ trợ 3. Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu 4. Nhóm các hoạt động theo nguồn lực và hoàn cảnh 5. Giao quyền hạn cho người đứng đầu mối nhóm 6. Ràng buộc các nhóm ngang dọc qua các mối liên hệ quyền hạn và thông tin 7. Biên chế 8. Chỉ đạo 9. Kiểm tra Việc thực hiện định biên và bố trí cán bộ trên thực tế có nhiều cách làm, trong đó việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống là một phương pháp quan trọng. Nội dung của phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm xác định biên chế và lựa chọn cán bộ của một tổ chức được thể hiện trong sơ đồ 17 và sơ đồ 18. SƠ ĐỒ SỐ 17: NỘI DUNG CỦA PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HỆ THỐNG TRONG QUÁ TRÌNH ĐỊNH BIÊN CỦA MỘT TỔ CHỨC. Môi trường bên ngoài Các kế hoạch của doanh nghiệp Các kế hoạch tổ chức Số lượng người quản lý cần thiết phân tích nhu cầu về người quản lý Nguồn cán bộ quản lý Nguồn từ bên ngoài Nguồn từ nội bộ Tuyển mộ, lựa chọn, sắp xếp, đề bạt Đào tạo và phát triển Chỉ đạo và kiểm tra Môi trường bên trong Các chính sách nhân lực Hệ thống khen thưởng SƠ ĐỒ SỐ 18: SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HỆ THỐNG ĐỂ LỰA CHỌN CÁN BỘ Kế hoạch về nhu cầu cán bộ Môi trường bên ngoài Yêu cầu đối với tường cương vị Đặc điểm cá nhân Tuyển mộ, lựa chọn, sắp xếp, đề bạt Môi trường bên trong Định hướng Thực hiện công tác quản lý Thực hiện công việc của doanh nghiệp Phát triển Đánh giá và khen thưởng Đề bạt, giáng chức, thay thế, cho về hưu Qua sơ đồ số 17 và 18 có thể rút ra được các nhận xét sau: Việc định biên có quan hệ với toàn bộ hệ thống quản lý, đặc biệt là các kế hoạch của doanh nghiệp. Vì vậy, việc định biên cán bộ phải xuất phát, trước hết, từ những kế hoạch. Việc định biên có thể xem như một quá trình hệ thống hoá và quản lý các nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nó không chỉ bao gồm các công việc tuyển lựa, lựa chọn, sắp xếp mà còn phải giải quyết vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Việc định biên và lựa chọn cán bộ trên thực tế có lien quan đến nhiều biến số khác nhau, như các công việc hiện nay, công việc sắp tới và các công việc triong tương lai (xem sơ đồ 19). SƠ ĐỒ SỐ 19: QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ Công việc hiên nay Công việc sắp tới Tương lai Kết quả thực hiện thực tế Kết quả thực hiện dự tính Năng lực hiện nay Năng lực cần có Nhu cầu bổ sung, xác định bởi ban quản trị cao cấp Chênh lệch: nhu cầu xác định bằng cách kiểm tra việc thực hiện Chênh lệch: nhu cầu xác định bằng cách kiểm tra năng lực Nhu cầu đào tạo của từng người Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Đào tạo tại chỗ đào tạo trong và ngoài Phát triển tổ chức CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG VÀO VÀO HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM 2.1 Giới thiệu về Trung Tâm Ngoại Ngữ ĐHQG-HCM (TTNN- ĐHQG- HCM) Trung tâm Ngoại ngữ ĐHQG-HCM được thành lập theo quyết định số 283/QD/DHQG/TCCB ngày 20 tháng 9 năm 1997 về việc thành lập Trung Tâm Ngọai ngữ ĐHQG-HCM trực thuộc Đại học Quốc gia Tp. HCM, là một trong những Trung Tâm Anh ngữ có uy tín trong lĩnh vực đào tạo Anh ngữ từ năm 1996. ACL là Trung Tâm Ngôn Ngữ cung cấp các khóa đào tạo Anh ngữ và kỹ năng trong công việc lớn nhất tại Úc. Từ 1995, ACL đã tổ chức các khóa huấn luyện Anh ngữ và kỹ năng chất lượng cao cho các công ty và quan chức chính phủ Việt Nam. Những khóa học này được giảng dạy ở Việt Nam và Úc. ACL hiện nay đã trở thành tập đoàn về giáo dục có các cơ sở tại hầu hết các nước Châu Á. ACL là một trong những trung tâm test TOEIC do viện ETS Hoa Kỳ uỷ quyền AUSP là chương trình hợp tác Quốc tế ra đời từ tháng 2/1998 trực thuộc Trung Tâm Ngọai Ngữ ĐHQG-HCM. AUSP được thành lập để tiếp nhận vai trò cung cấp các khóa huấn luyện kỹ năng và Anh ngữ chất lượng cao của ACL tại Việt Nam. Từ khi mới thành lập, AUSP đã có một nền tảng vững chắc dựa trên sự hỗ trợ của ACL và thiết lập được uy tín lớn về chất lượng đào tạo tại TP. HCM. Sự tín nhiệm Nhờ vào quan hệ rộng rãi của VNU-HCMC và sự thành công của ACL tại Úc- đạt chứng nhận ISO 9001 về chất lượng đào tạo, đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho TTNN- ĐHQG- HCM trong hoạt động đào tạo giáo dục tại Việt Nam. Qua hơn 10 năm vận hành trung tâm đã khẳng định được vị trí hàng đầu trong lĩnh vực đào tạo kỹ năng và Anh ngữ chất lượng cao tại Việt Nam Cơ sở vật chất TTNN- ĐHQG- HCM toạ lạc tại Quận 3, Tân Bình TPHCM với các ưu điểm sau: Lớp học dược trang bị hiện đại với máy điều hoà và các thiết bị hỗ trợ cho việc học tập của học viên Phòng họp tiện nghi hiện đại. Có bãi đỗ xe miễn phí cho học viên Sử dụng thư viện có hơn 2000 đầu sách Tham gia Câu lạc bộ Tiếng Anh. Truy cập Internet miễn phí Tài liệu được cấp phát miễn phí. Kinh nghiệm đào tạo Hiện tại TTNN- ĐHQG- HCM đang triển khai và thành công trong các khóa học: 1 GENERAL ENGLISH (GE) Chương trình Anh văn tổng quát đào tạo cả 4 kĩ năng Anh ngữ giúp học viên nâng cao kiến thức văn phạm, từ vựng, nghe, nói, đọc, viết, phát âm, đặt biệt chú trọng huấn luyện khả năng sử dụng Anh ngữ giao tiếp. 2 IELTS: là chương trình ra đời sớm nhất và thành công nhất tại TP. HCM, AUSP đào tạo IELTS nhằm mục tiêu tạo nguồn tuyển sinh cho các trường Đại học quốc tế và nhiều chương trình học bổng. Qua hơn 8 năm hoạt động, AUSP đã đào tạo hơn 16.000 lượt học viên IELTS. Trong đó qua thống kê hơn 85% học viên IELTS của AUSP đạt kết quả tốt. Trong đó có nhiều học viên đã điểm 8/9. 3 TOEFL iBT Từ năm 1998, TTNN- ĐHQG- HCM đã trở thành một trong những nhà cung cấp các khóa chuyên luyện TOEFL thành công nhất tại TP. HCM. 4 SPEAKING Chương trình Speaking gồm 3 cấp độ, cấp độ cuối cùng chú trọng vấn đề giao tiếp trong giao dịch thương mại, giúp học viên nâng cao khả năng giao tiếp Anh ngữ trong công việc. 5 TOEIC Từ năm 2001 đến nay, TTNN- ĐHQG- HCM đã cung cấp các khóa chuyên luyện TOEIC thành công cho 5000 học viên và các doanh nghiệp trong và ngoài nước với mong muốn cải thiện kĩ năng giao tiếp và đạt kết quả cao trong các kỳ thi TOEIC quốc tế. 6. GMAT, SAT, GRE…. 7. CORPORATE TRAINING (dành cho Công ty) AUSP đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo chuyên ngành, kĩ năng cho các tổ chức, công ty từ nhiều lĩnh vực thương mại và sự nghiệp hành chánh nhà nước. Các khóa học được thiết kế theo yêu cầu của Công ty và văn phòng chính phủ bao gồm: Các khóa học thiết kế theo yêu cầu riêng của nhóm bao gồm: English for Law Leadership English for Accounting Presentation Skills English for the Office Internet Research Skills English for Medicine Report Writing Skills English for Banking Sale and Marketing Skills English for Tourism Customer Service Business Correspondence Negotiation skills Telephone Skills Team Work & Building Skills…… Selection & Interviewing Skills 2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự qua các thời kỳ BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG TÀI CHÁNH- KẾ TOÁN Phát triển Thị trường. Phòng Đào Tạo Doanh Nghiệp PHÒNG HÀNH CHÁNH PHÒNG ĐÀO TẠO Thiết kế Chương trình Chăm sóc Khách hang. Admin IT Bảo Trì BẢO VỆ GĐ HỌC VỤ Điều phối Admin HR ACP & auspUNISTART MKT Executive PHÒNG MARKETING AUSP MKT Executives ĐỘI NGŨ TƯ VẤN VIÊN ACP Program PHÒNG DU HỌC auspUNISTARTProgram Testing- Resource Center Giai đoạn 1: từ năm 1997 –> đến năm 2007 Đây là giai đoạn ổn định và phát triển Giai đoạn 2: Năm 2008-2009, doanh thu từ 15-20 tỷ, nhân viên từ 50-60 Đây là giai đoạn thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình mới MANGING DIRECTOR (Giám Đốc Điều hành) Phó Giám Đốc phụ trách Đào Tạo hoặc Director of Studies Phó Giám Đốc Phụ Trách Phát Triển & QHQT Director of Mar. & BD. Bộ phận Tài Chánh Kế toán Phòng Tiếp Thị & PTKD Chánh Văn phòng Phòng Du học Phòng Đào Tạo Bộ phận Giáo Vụ Bộ phận Học Vụ Bộ phận Tiếp Thị & PR Bộ phận Thiết kế Bộ phận Tư vấn Tuyển sinh Bộ phận Văn phòng Bộ phận HC-NS Bộ phận IT Bộ phận CSVC Bộ phận BV-Vệ sinh Giai đoạn 3(dựkiến): Năm 2009-2012, doanh thu từ 21-30 tỷ, nhân viên từ 70-100 MANGING DIRECTOR (Giám Đốc Điều hành) PGĐ phụ trách Đào Tạo hoặc Director of Studies PGĐ Phụ Trách Phát Triển & QHQT Director of Mar. & BD. Chánh Văn phòng Phòng Tài Chánh Kế toán Phòng Corporate training Phòng Du học & QHQT Phòng Tiếp Thị & PTKD Phòng Đào Tạo Bộ phận Văn phòng Bộ phận HC-NS Bộ phận IT Bộ phận CSVC Bộ phận BV-Vệ sinh Bộ phận Giáo Vụ Bộ phận Học Vụ Bộ phận Tiếp Thị & PR Bộ phận Thiết kế Bộ phận Tư vấn Tuyển sinh Bộ phận Chăm sóc khách hàng 2.3 Thuận lợi & Khó khăn trong hoạt động tổ chức nhân sự tại TTNN ĐHQG-HCM Thuận lợi Cơ cấu tổ chức nhân sự của TTNN ĐHQG-HCM ở giai đoạn 2 (trong năm 2008-2009 ) có nhiều thuận lợi so với giai đoạn 1(từ năm 1997-2007) trước đây, chia làm 5 phòng ban như trong sơ đồ, Việc phân chia này giúp cho hoạt động của từng phòng, bộ phận được phát huy được tính chủ động, tính sáng tạo trong công việc và đặt biệt phát huy được năng lực của từng cá nhân ở từng vị trí. Các bộ phận làm việc chuyên môn hóa và hiệu quả hơn, góp phần cho hiệu quả chung của toàn đơn vị. Đồng thời có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận theo nguyên tắc: công việc được chuyển giao giữa các bộ phận thông qua cấp quản lý (trưởng phòng/ phó phòng) sau đó sẽ được cấp quản lý trực tiếp giao cho nhân viên cấp dưới. à Mục tiêu: tránh chồng chéo công việc, trưởng/ phó phòng, từng bộ phận dễ dàng quản lý và điều phối công việc. Tuy nhiên, do tính chất công việc, Giám đốc không được thường xuyên có mặt, do đó không kịp thời giải quyết những công việc đột xuất phát sinh Khó khăn Theo cơ cấu tổ chức trong giai đoạn 2, bên cạnh những thuận lợi lại có một số vấn đề xảy ra như sau: Có sự chồng chéo giửa trách nhiệm và quyền hạn của Phó giám đốc phụ trách phòng tiếp thị & PTKD và Phòng du học với các trưởng phòng ban còn lại trong việc cơ cấu và tổ chức công việc, gây trì tuệ, kìm hảm sự phát triển của TTNN ĐHQG- HCM. Lý do mà Phó giám đốc phụ trách mảng này đòi hỏi phải được gia tăng quyền hạn trong việc quyết các vấn đề nhân sự của các phòng ban khác, được tham gia vào hội đồng xét lương của toàn Trung tâm, tham gia vào các vấn đề tài chánh của TTNN ĐHQG- HCM với cương vị là Phó giám đốc Có sự nhầm lẩn giửa Chúc vụ Phó giám đốc quản lý và Phó giám đốc chuyên môn (chuyên trách) à Kết quả là có sự tranh cãi thường xuyên, thậm chí gay gắt trong các cuộc họp giao ban, dẩn đến xung đột và giảm hiệu quả trong tổ chức công việc của Trung tâm. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 Mục tiêu Hoạt động tổ chức Nhân sự Tạo ra một cơ cấu tổ chức gọn, nhẹ phù hợp với qui mô của đơn vị hiện tại Cơ cấu tổ chức nhân sự phải phát huy được sức mạnh của tập thể, trong đó vai trò của Ban Giám Đốc là quan trọng, định hướng cho toàn trung tâm phát triển. Các phòng ban, các cấp quản lý phát huy được tính chủ động, sáng tạo trong công việc, chức năng tham mưu tốt cho Ban Giám Đốc Từng nhân sự trong cơ cấu phát huy hiệu quả năng lực và chuyên môn của mình trong công việc 3.2 Giải pháp: Làm rỏ vai trò và vị trí của từng thành viên trong Ban Giám Đốc. Dựa trên đó, Phân công lại trách nhiệm, nghia vụ và quyền hạn của từng thành viên trong Ban Giám Đốc và của các trưởng phòng cho phù hợp và thống nhất- chặt chẻ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, đảm bảo không có sự trùng lắp hay rời rạt. Đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vửng của trung tâm 3.3 Kiến nghị và kết luận 3.3.1 Kiến nghị: - Để xuất cuộc họp giủa Ban Giám Đốc TTNN ĐHQG-HCM với cấp trên (ban Lảnh Đạo ĐHQG- HCM) để giải quyết vấn đề xung đột trong cơ cấu tổ chức nhân sự của Trung tâm mà cụ thể là giửa Giám Đốc và Phó Giám Đốc TTNN ĐHQG-HCM. Tùy theo mức độ mà có giải pháp chấn chỉnh kịp thời hay thay đổi Ban Giám Đốc. - Quán triệt tư tưởng chia rẻ nội bộ, xây dựng cơ cấu đoàn kết, phát triển đúng định hướng của cấp trên giao phó. 3.3.2 kết luận: Úng dụng Lý Thuyết hê thống trong quản trị doanh nghiệp vào họat động tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp nói chung, TTNN ĐHQG-HCM nói riêng là vấn đề quan trọng , giúp trung tâm phát huy được sức mạnh và vai trò quản lý. TÀI LIỆU THAM KHẢO Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp-PGS-TS Lê Thanh Hà (chủ biên), Hoàng Lâm Tịnh, Th.s Nguyễn Hữu Nhận Website : Lanhđao.net Quản Trị học- Nguyễn Thanh Hội, TS. Phan Thăng Bài giảng môn Ứng dụng lý thuyết hệ thống-TS Hùynh Thanh Tú Tài liệu TTNN ĐHQG–HCM