Đề tài Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam

Thành công và nguyên nhân: Những thành công: QLNN về phát triển NNLQT cấp cao tập đoàn đã được Chính phủ, các bộ, ngành thực hiện khá bài bản trong việc ban hành các quy định về quy hoạch phát triển NNL, kế hoạch, chương trình đào tạo phát triển NNLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN. Tập đoàn xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NLQT của tập đoàn nói chung và NLQT tập đoàn nói riêng, trong đó việc đào tạo, bồi dưỡng giúp nâng cao chất lượng NNLQT; NNLQT được quy hoạch đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn chức danh quy hoạch; NNLQT cấp cao đương chức được nâng cao trình độ quản trị. Nguyên nhân của những thành công: Các cơ quan QLNN có nhận thức đúng đắn về công tác quản lý, phát triển NNLQT cấp cao; có sự đầu tư nghiên cứu và ban hành các chính sách khá đầy đủ; có sự chỉ đạo, tổ chức thực hiện và kiểm tra, giám sát tổ chức thực hiện. Lãnh đạo Tập đoàn CNCSVN có nhận thức và ý thức trách nhiệm đầy đủ, nghiêm túc thực hiện chỉ đạo của cấp trên và đặc biệt là sự nỗ lực tạo điều kiện để NNLQT các cấp, trong đó có NNLQT cấp cao đương chức và NNLQT trong nguồn quy hoạch NNLQT cấp cao được học tập nâng cao trình độ, kinh nghiệm.

doc24 trang | Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 23/02/2022 | Lượt xem: 118 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ữ liệu thứ cấp của Tập đoàn CNCSVN gồm: Dữ liệu về các quy định về điều lệ, NNL, tình hình phát triển NLQT tập đoàn và NLQT các đơn vị thành viên thuộc NNLQT cấp cao; dữ liệu về triển khai các hoạt động quy hoạch, kế hoạch, chính sách, kết quả thực hiện; các dữ liệu về nguồn lực, kết quả SXKD của Tập đoàn CNCSVN; tình hình quản lý tập đoàn qua các báo cáo lưu trữ ở các bộ phận liên quan của tập đoàn và các đơn vị thành viên. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn. Điều tra trắc nghiệm: Đối tượng điều tra là những nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và tương đương thuộc nguồn quy hoạch nhà quản trị cấp cao tập đoàn; các đối tượng tham gia làm quy hoạch, bổ nhiệm NNLQT cấp cao tập đoàn. Phương pháp điều tra là phát phiếu cho tất cả các đối tượng được điều tra (154 người). Phỏng vấn: Đối tượng là lãnh đạo các cơ quan QLNN đối với Tập đoàn CNCSVN về phát triển NNLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN. Nội dung phỏng vấn tập trung vào việc làm rõ những ưu, hạn chế và nguyên nhân về pháp luật, chính sách, quy hoạch, kế hoạch, chương trình phát triển NNLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN (17 người). 1.2.4. Phương pháp xử lý dữ liệu Phương pháp phân tích, tổng hợp, khái quát hóa được sử dụng để phân tích, luận giải, tổng hợp các vấn đề lý luận và thực trạng về phát triển NNLQT tập đoàn, đi sâu vào đối tượng NNLQT cấp cao tập đoàn, được sử dụng trong nghiên cứu các bài học kinh nghiệm và rút ra bài học về phát triển NNLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN, từ đó đề xuất các giải pháp cho đề tài luận án. Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong hệ thống hóa các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển NNLQT cấp cao tập đoàn, phân tích và đánh giá các dữ liệu sơ cấp về các nội dung, hoạt động phát triển NNLQT Tập đoàn CNCSVN. CHƯƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN KINH TẾ 2.1. Tập đoàn kinh tế, tập đoàn kinh tế nhà nước và vai trò của tập đoàn kinh tế nhà nước 2.1.1. Khái niệm, đặc điểm tập đoàn kinh tế, tập đoàn kinh tế nhà nước Khái niệm, đặc điểm TĐKT: Theo tác giả, Tập đoàn kinh tế là nhóm công ty có mối quan hệ với nhau thông qua sở hữu cổ phần, phần vốn góp hoặc liên kết khác. Tập đoàn kinh tế không phải là một loại hình doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân. Tập đoàn kinh tế có công ty mẹ, công ty con và các công ty thành viên khác. Công ty mẹ, công ty con và mỗi công ty thành viên trong tập đoàn kinh tế có quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp độc lập theo quy định của pháp luật. Khái niệm, đặc điểm TĐKT nhà nước: TĐKT nhà nước ở Việt Nam do nhà nước thành lập, là tổ hợp các doanh nghiệp gồm công ty mẹ, công ty con và công ty liên kết; tập đoàn không có tư cách pháp nhân, song các công ty mẹ thuộc tập đoàn đều có tư cách pháp nhân; công ty mẹ có số vốn lớn do nhà nước làm chủ sở hữu hoặc phần vốn góp chi phối ..., hoạt động đa ngành, có qui mô lớn. Nhà nước quản lý TĐKT nhà nước thông qua việc thành lập, giải thể, tổ chức lại, thay đổi tỷ lệ vốn góp, phê duyệt điều lệ tập đoàn, quy chế tổ chức hoạt động, bổ nhiệm, miễn nhiệm các nhà quản trị tập đoàn, phê duyệt quy hoạch, kế hoạch và ban hành chính sách, kiểm tra, giám sát việc thực hiện thông qua kiểm tra trực tiếp hoặc chế độ báo cáo của tập đoàn với cơ quan QLNN cấp trên. 2.1.2. Vai trò của tập đoàn kinh tế nhà nước Một là, TĐKT nhà nước có ý nghĩa quan trọng đối với nước ta đang trong giai đoạn CNH, HĐH. Xây dựng và phát triển các TĐKT nhà nước là giải pháp bảo vệ sản xuất trong nước trước sức ép cạnh tranh của các TĐKT nước ngoài, tiến tới việc vươn ra thị trường thế giới. Hai là, TĐKT nhà nước có lợi thế quy mô về tổ chức, công nghệ, sẽ khắc phục hạn chế về nguồn lực của từng công ty độc lập. Ba là, TĐKT nhà nước có tác dụng lớn trong việc đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và triển khai (R&D), ứng dụng khoa học, công nghệ mới vào hoạt động SXKD. Bốn là, việc hình thành các TĐKT nhà nước góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, sử dụng lợi thế về quy mô và kết hợp các ưu thế của sự chuyên môn hóa với hoạt động SXKD đa dạng và tách bạch được quản lý hành chính nhà nước với quản lý SXKD. 2.2. Nhân lực quản trị và phát triển nguồn nhân lực quản trị tập đoàn kinh tế nhà nước 2.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực Ở góc độ cá nhân, theo tác giả, nguồn nhân lực là nguồn lực con người nằm trong bản thân mỗi con người và được cấu thành bởi các yếu tố: thể lực, trí lực, phẩm chất/thái độ của mỗi con người đảm bảo khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Ở góc độ xã hội, NNL của một doanh nghiệp là tập hợp các cá nhân người lao động có đủ điều kiện về trí lực và thể lực, có nguyện vọng làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp. Phát triển NNL là sự gia tăng về số lượng, nâng cao chất lượng và đảm bảo hợp lý về cơ cấu nhằm đáp ứng nhu cầu về NNL để thực hiện có hiệu quả mục tiêu kinh tế - xã hội. 2.2.2. Khái niệm nguồn nhân lực quản trị và phát triển nguồn nhân lực quản trị tập đoàn kinh tế Ở góc độ xã hội, NNLQT của một tổ chức/doanh nghiệp là tập hợp các nhà quản trị có đủ điều kiện về thể lực, trí lực, phẩm chất để đảm nhiệm công việc quản trị trong hệ thống quản trị của tổ chức/doanh nghiệp. Phát triển NNLQT TĐKT là sự gia tăng về số lượng, nâng cao về chất lượng và đảm bảo sự phù hợp về cơ cấu so với nhu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhà quản trị các cấp trong TĐKT. 2.2.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực quản trị tập đoàn kinh tế Mục tiêu của quản lý phát triển NNLQT tập đoàn kinh tế: Đảm bảo đủ số lượng và cơ cấu NNLQT TĐKT: (i) Tập đoàn và các đơn vị thành viên có quy hoạch, kế hoạch phát triển NNLQT từ NNL hiện có đang làm việc cho tập đoàn và các đơn vị thành viên, (ii) Tập đoàn triển khai chiến lược thu hút NNLQT từ bên ngoài tập đoàn hoặc luân chuyển các nhà quản trị giữa các đơn vị thành viên. Các hoạt động phát triển phải căn cứ quy mô, cơ cấu nhà quản trị các cấp theo nhu cầu quản trị tập đoàn. Phát triển NNLQT về chất lượng: Nâng cao thể lực và năng lực quản trị (kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp) của nhà quản trị ở các cấp, các bộ phận khác nhau trong TĐKT. Hoạt động QLNN đối với phát triển NNLQT tập đoàn kinh tế nhà nước: Ở góc độ QLNN, cơ quan QLNN quản lý việc phát triển NNLQT cấp cao tập đoàn, các nhà quản trị cấp thấp hơn do tập đoàn và các đơn vị thành viên quản lý. Do Tập đoàn CNCSVN chưa có chiến lược SXKD và chiến lược NNL nói chung, chiến lược NNLQT nói riêng nên luận án tập trung nghiên cứu các công cụ QLNN đối với NNLQT Tập đoàn CNCSVN mà nhà nước đang sử dụng, gồm: Quy hoạch, chính sách, kế hoạch phát triển NNLQT tập đoàn. - Quy hoạch phát triển NNLQT cấp cao, gồm các nội dung: (i) Yêu cầu của công tác quy hoạch NNL, (ii) Nội dung quy hoạch, (iii) Quy trình quy hoạch nhân lực quản trị tập đoàn và các đơn vị thành viên thuộc tập đoàn. - Chính sách phát triển NNLQT gồm: chính sách quy hoạch và tuyển dụng, chính sách đào tạo, phát triển và chính sách đãi ngộ. - Kế hoạch, chương trình phát triển NNLQT tập đoàn: Cơ quan nhà nước quản lý tập đoàn xây dựng kế hoạch, chương trình phát triển NNLQT tập đoàn có thời hạn ngắn hơn, thường 1 - 2 năm. 2.2.4. Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Theo tiếp cận QLNN đối với các lĩnh vực trong nền kinh tế, tác giả sử dụng 4 tiêu chí: (i) Tiêu chí hiệu lực, (ii) Tiêu chí hiệu quả, (iii) Tiêu chí phù hợp, (iv) Tiêu chí bền vững. 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị tập đoàn kinh tế nhà nước 2.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài tập đoàn kinh tế nhà nước Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế vĩ mô như tăng trưởng, suy thoái kinh tế, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, chiến lược và chính sách phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, hội nhập ảnh hưởng lớn đến SXKD và quản trị tập đoàn, do đó ảnh hưởng đến yêu cầu về năng lực, phẩm chất đội ngũ nhà quản trị tập đoàn, đến thị trường nhân lực nhà quản trị nói chung và nhà quản trị tập đoàn nói riêng. Các yếu tố của môi trường ngành: Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập, cạnh tranh NLQT giữa các tập đoàn là rất lớn. NNL, NNLQT quyết định sự thành công hay thất bại của tập đoàn; sự thành công trong SXKD phụ thuộc chủ yếu vào khả năng thu hút NLQT thông qua cơ chế, chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ NNLQT của nhà nước và TĐKT nhà nước. Hệ thống đào tạo NLQT: Hệ thống đào tạo NNLQT ảnh hưởng quyết định số lượng, chất lượng và cơ cấu nhà quản trị được đào tạo; năng lực đào tạo của hệ thống đào tạo quyết định năng lực đội ngũ nhà quản trị, khả năng đáp ứng yêu cầu quản trị tập đoàn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. 2.3.2. Nhóm yếu tố bên trong tập đoàn kinh tế nhà nước Đặc điểm kinh doanh của TĐKT nhà nước: Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, sản phẩm, thị trường và tính cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến phát triển NNLQT tập đoàn. Do đó, các nhà quản trị tập đoàn phải được đào tạo chuyên sâu về quản trị lĩnh vực được phụ trách với đặc thù ngành SXKD của tập đoàn. Các hoạt động phát triển NNLQT từ tạo nguồn, quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo phát triển. Chiến lược và chính sách phát triển NNLQT TĐKT nhà nước: Chiến lược phát triển NNL tập đoàn nói chung, trong đó chiến lược phát triển NNLQT tập đoàn nói riêng là một quá trình dài hạn cho việc phát triển NNLQT, được xây dựng và được nhà nước phê duyệt, nhằm đảm bảo thực hiện được chiến lược SXKD của tập đoàn. Chất lượng của việc xây dựng và thực hiện chiến lược NNLQT tập đoàn sẽ quyết định sự thành công trong xây dựng đội ngũ nhà quản trị tập đoàn. Chính sách phát triển NNLQT là công cụ quan trọng cùng với kế hoạch cụ thể để triển khai thực hiện chiến lược phát triển NNLQT tập đoàn. Nhận thức của nhà quản trị cấp cao tập đoàn đối với công tác phát triển NNLQT: Nhận thức của nhà quản trị cấp cao đối với công tác phát triển NNLQT tập đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc tập trung nguồn lực, đề ra các chiến lược và quyết định đúng đắn về công tác phát triển NNLQT ở thời điểm hiện tại và trong tương lai. Năng lực hiện tại của đội ngũ nhà quản trị tập đoàn: Năng lực của các nhà quản trị tập đoàn hiện tại ảnh hưởng đến hoạt động phát triển NNLQT tập đoàn. Nếu năng lực tốt thì nhà nước và tập đoàn giảm được các khoản đầu tư cho đào tạo, bồi dưỡngvà ngược lại. Quy mô tập đoàn và khả năng tài chính của tập đoàn: Quy mô tập đoàn lớn, kinh doanh những ngành nghề phức tạp, cạnh tranh cao đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn cho sự phát triển NNLQT tập đoàn. 2.4. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số nước và bài học cho Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam 2.4.1. Kinh nghiệm của một số nước và tập đoàn Kinh nghiệm của Mỹ: Có chiến lược phát triển NNL chất lượng cao, đặc biệt là NLQT. Chiến lược NNL của Mỹ tập trung vào hai định hướng là giáo dục, đào tạo và thu hút nhân tài. Kinh nghiệm của Nhật Bản: Có chính sách ưu tiên trong đào tạo, tuyển dụng và sử dụng NL có chất lượng cao. Chính sách sử dụng nhân lực Nhật Bản là khuyến khích sự chủ động sáng tạo, tạo môi trường làm việc tốt. Kinh nghiệm của Singapore: Đặt trọng tâm phát triển nền kinh tế dựa trên NNL chất lượng cao, theo đó Chính phủ tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển NNL chất lượng cao. Kinh nghiệm của Trung Quốc: Chú trọng thực hiện chiến lược phát triển NNL, đặc biệt là NNL chất lượng cao. Trung Quốc coi NNL là hàng đầu và thực hiện hóa quan điểm đó làm chiến lược “giáo dục kiến lập Trung Quốc”. Kinh nghiệm của Tập đoàn Samsung: Luôn chủ động đào tạo phát triển NNL cấp cao tập đoàn. Samsung thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với thực tiễn theo từng đối tượng, chức danh, trình độ và yêu cầu của môi trường kinh doanh quốc tế nhằm thực hiện chiến lược phát triển tập đoàn. Kinh nghiệm của Tập đoàn Toyota: Xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược phát triển NNLQT trên cơ sở phát huy tối đa năng lực từng nhà quản trị; căn cứ vào tiêu chuẩn cấp quản trị cụ thể trong tập đoàn, vào thị trường và môi trường hoạt động của nhà quản trị để xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể, phù hợp đối tượng đào tạo và vị trí, chức danh. 2.4.2. Bài học rút ra đối với phát triển nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Đối với QLNN: Nhà nước cần có đầu tư thúc đẩy cho phát triển các cơ sở đào tạo, trong đó có một tỷ lệ thích hợp đào tạo về NLQT các cấp; cần cụ thể hóa các chủ trương: Coi đào tạo NNL là quốc sách hàng đầu. Tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực đào tạo quản trị; thực hiện xã hội hóa đầu tư, thu hút đầu tư từ các tập đoàn, doanh nghiệp, cá nhân cho đào tạo NLQT. Nhà nước cần tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các tập đoàn trong xây dựng chiến lược phát triển NNL tập đoàn nói chung, chiến lược phát triển NNLQT tập đoàn nói riêng. Cần cụ thể hóa tiêu chuẩn nhà quản trị thành các tiêu chuẩn cụ thể đối với mỗi vị trí, chức danh quy hoạch, bổ nhiệm, đánh giá nhà quản trị tập đoàn. Có yêu cầu bắt buộc về kinh phí cho đào tạo NNL nói chung, NLQT tập đoàn nói riêng. Đẩy mạnh việc thu hút các nhân tài, chuyên gia cho đào tạo và cho các tập đoàn từ các nước trên thế giới dựa trên kinh nghiệm về chính sách nhập cư và thu hút nhân tài của các nước; giữ và thu hút nhân tài quản trị qua chính sách đãi ngộ, tạo môi trường, điều kiện làm việc và phát triển. Cần giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho chủ tịch tập đoàn; nhà nước chỉ đóng vai trò ra chủ trương, chính sách trong phát triển NNLQT và hướng dẫn, kiểm tra, giám sát việc thực hiện. Đối với TĐKT Việt Nam: Xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho mỗi vị trí, chức danh quản trị tập đoàn; xây dựng và triển khai các kế hoạch, chương trình đào tạo nhà quản trị; đẩy mạnh việc tổ chức đào tạo theo chuyên đề; có chính sách mạnh mẽ hơn trong thu hút nhân tài quản trị từ thị trường lao động thay vì chỉ bó hẹp NNLQT trong tập đoàn như hiện nay. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM 3.1. Khái quát về Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam và nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Tiền thân là Ban Cao su Nam Bộ, sau đó chuyển thành Tổng cục Cao su, Tổng công ty Cao su Việt Nam. Năm 2006, thí điểm hình thành Tập đoàn CNCSVN và thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn CNCSVN, sau đó chuyển thành công ty TNHHMTV do Nhà nước làm chủ sở hữu. Tháng 6/2018, CPH công ty mẹ - tập đoàn thành Tập đoàn CNCSVN – công ty cổ phần. 3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Trước năm 2018, Tập đoàn CNCSVN có 127 đơn vị bao gồm: Công ty mẹ - tập đoàn, 4 đơn vị sự nghiệp và 122 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, ngành, nghề chính: Ttrồng, chế biến cao su, chế biến gỗ, khu công nghiệp, công nghiệp cao su, thủy điện, ngân hàng ... Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu công ty mẹ - tập đoàn: Quản lý và điều hành công ty mẹ - tập đoàn thực hiện theo Điều lệ tập đoàn, được tổ chức quản lý bởi hội đồng thành viên (HĐTV), KSV và ban TGĐ. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty mẹ - tập đoàn được quy định tại Nghị định số 28/2014/NĐ-CP và được cơ cấu, gồm: KSV, HĐTV, Ban TGĐ và bộ máy giúp việc. Cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của tập đoàn gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát, HĐQT, Ban TGĐ, phòng, ban chuyên môn và các đơn vị thành viên. 3.1.3. Khái quát về nguồn lực của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật: Đến năm 2018, tổng diện tích cao su toàn tập đoàn là 407.997,36 ha; tổng vốn nhà nước năm 2018 đạt gần 36.500 tỷ đồng; đầu tư xây dựng cơ bản, trang thiết bị, kỹ thuật, từ năm 2016 đến nay liên tục tăng. Về vốn sở hữu, kết quả xác định giá trị năm 2018 để CPH là hơn 40.000 tỷ đồng. Về lao động: Năm 2018, tổng số lao động bình quân của tập đoàn là 81.771 người, trong đó lao động nữ chiếm 39%, lao động người dân tộc chiếm 28,6%. 3.1.4. Khái quát về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Hoạt động SXKD của tập đoàn những năm 2016 – 2018 tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh với sản phẩm cao su chưa qua chế biến là chủ yếu, trong đó kinh doanh cao su chiếm tỷ trọng lớn nhất, sau đó là sản xuất, chế biến và tiêu thụ sản phẩm gỗ, chế biến cao su và dịch vụ. 3.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam 3.2.1. Khái quát về quản lý nhà nước đối với nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy QLNN đối với NNLQT Tập đoàn CNCSVN trước khi CPH công ty mẹ - tập đoàn: Chính phủ quản lý NNLQT cấp cao và NLQT thuộc nguồn quy hoạch NNLQT cấp cao tập đoàn thông qua việc thành lập tập đoàn và bổ nhiệm NNLQT cấp cao tập đoàn; ban hành điều lệ tổ chức và hoạt động của tập đoàn; định hướng phát triển để duyệt quy hoạch, kế hoạch và ban hành chính sách phát triển NNLQT cấp cao tập đoàn. Nhà QLNN đối với quản lý phát triển NLQT cấp cao tập đoàn, trong đó có quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng cơ quan nhà nước trong hệ thống quản lý và Tập đoàn CNCSVN. Giai đoạn sau khi thành lập Ủy ban Quản lý vốn nhà nước (QLVNN) tại doanh nghiệp và sau khi CPH thành Tập đoàn CNCSVN - công ty cổ phần: Từ ngày 01/6/2018, Tập đoàn CNCSVN kết hợp CPH với bán phần vốn nhà nước và chuyển Tập đoàn CNCSVN thành Tập đoàn CNCSVN – công ty cổ phần nhà nước chi phối và hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân. Việc quản lý, điều hành được thực hiện bởi HĐQT gồm 7 thành viên do nhà nước quyết định. Về QLNN NNLQT Tập đoàn CNCSVN - công ty cổ phần: Tháng 02/2018, Chính phủ thành lập Ủy ban Quản lý vốn nhà nước (QLVNN) tại doanh nghiệp để thực hiện quyền và trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại doanh nghiệp. Về tổ chức bộ máy QLNN đối với NNLQT Tập đoàn CNCSVN – công ty cổ phần, Ủy ban QLVNN tại doanh nghiệp là cơ quan quản lý phần vốn nhà nước tại Tập đoàn CNCSVN - công ty cổ phần thông qua người đại diện phần vốn nhà nước. 3.2.2. Thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố đến phát triển nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Thực trạng các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của Tập đoàn CNCSVN: Tập đoàn CNCSVN được tái cấu trúc hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, do đó chịu tác động mạnh mẽ của yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô. Do vậy, cần có những thay đổi về cơ chế, chính sách phát triển NNLQT tập đoàn và các đơn vị thành viên để đáp ứng yêu cầu tái cấu trúc, năng lực quản trị tập đoàn. Thực trạng yếu tố môi trường ngành của Tập đoàn CNCSVN: Gần đây, Tập đoàn CNCSVN xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới, có tiềm lực về vốn, khoa học, công nghệ, năng suất, chất lượng sản phẩm cao, lượng cung sản phẩm cao trên thị trường thế giới tăng cao, áp lực cạnh tranh gia tăng, đòi hỏi Tập đoàn CNCSVN bên cạnh việc HĐH công nghệ, kỹ thuật, quản trị tập đoàn, cần nâng cao năng lực nhà quản trị tập đoàn. Đội ngũ nhà quản trị Tập đoàn CNCSVN có tới hơn 80% trong số họ không được đào tạo bài bản về chuyên ngành quản lý, quản trị; chưa được bồi dưỡng kiến thức về quản lý, quản trị và kiến thức kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế; các kiến thức và kỹ năng về ngoại ngữ, tin học đều thiếu và yếu, do đó hạn chế trong tiếp cận với đối tác nước ngoài và pháp luật, chính sách kinh doanh ở các nước, thị trường xuất khẩu và đối tác trong chuyển giao công nghệ, kỹ thuật. Hoạt động đào tạo ở các cơ sở đào tạo quản trị trong và ngoài nước: Hầu hết các trường đại học khối kinh tế và quản lý đều có chuyên ngành quản trị, quản lý kinh tế và kinh tế ngành, doanh nghiệp, đây là một thuật lợi khá cơ bản để đào tạo các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm quản lý, song hầu hết các trường đều tập trung vào đào tạo cử nhân quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp hay quản lý nói chung mà chưa có trường/khoa đào tạo nhà quản trị các cấp riêng. Việc đào tạo nhà quản trị chủ yếu theo đơn đặt hàng. Đặc điểm SXKD của Tập đoàn CNCSVN: Tập đoàn CNCSVN hoạt động SXKD quy mô lớn, đa ngành, đa lĩnh vực, hoạt động trong môi trường quốc tế nhưng đội ngũ nhà quản trị tập đoàn thường chưa được đào tạo bài bản, nhất là kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm quản lý. Chính sách NLQT Tập đoàn CNCSVN: Chính sách NLQT quy định các tiêu chuẩn về kinh nghiệm và trình độ quản lý; phương pháp và quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản lý. Nhận thức của nhà quản trị cấp cao Tập đoàn CNCSVN đối với công tác phát triển NNLQT tập đoàn: Các nhà quản trị cấp cao tập đoàn coi trọng công tác phát triển NLQT nói chung và phát triển NNLQT cấp cao tập đoàn nói riêng. Song, trên thực tế các hoạt động nhằm phát triển NNLQT cấp cao tập đoàn còn chưa được quan tâm đúng mức, chưa thực chất, chưa thật sự có đầu tư đúng mức. Cho đến nay, tập đoàn vẫn chưa có chiến lược phát triển NNLQT tập đoàn; công tác quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ nguồn còn hạn chế, đặc biệt chất lượng; nhất là khâu đánh giá. Năng lực quản trị hiện tại của đội ngũ nhà quản trị Tập đoàn CNCSVN: Hầu hết đội ngũ nhà quản trị Tập đoàn CNCSVN nói chung và nhà quản trị cấp cao nói riêng đều có trình độ cử nhân nhưng chưa được đào tạo bài bản về quản lý, quản trị trong kinh tế thị trường, hội nhập; kỹ năng ngoại ngữ, tin học yếu. Quy mô Tập đoàn CNCSVN: Là TĐKT nhà nước được thành lập từ Tổng công ty Cao su Việt Nam, vốn SXKD chủ yếu tập trung kinh doanh đơn ngành vào trồng, khai thác, chế biến, tiêu thụ, xuất khẩu cao su. Đội ngũ các nhà quản trị tập đoàn chủ yếu từ các nhà quản trị Tổng công ty Cao su Việt Nam chuyển sang nên còn thiếu và yếu về kiến thức và kinh nghiệm quản lý tổ chức quy mô lớn, đa ngành, đa lĩnh vực trong nền kinh tế thị trường. Khả năng tài chính của Tập đoàn CNCSVN cho hoạt động phát triển NNLQT: Nguồn tài chính cho các hoạt động phát triển NNLQT tập đoàn không quá khó khăn, nhưng chính sách hỗ trợ tài chính cho đào tạo, bồi dưỡng nhà quản trị còn thấp; đãi ngộ nhà quản trị tập đoàn còn thấp so với thị trường lao động, còn mang tính bình quân, chưa theo sát năng lực thực tế. 3.2.3. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam theo dữ liệu thứ cấp Đánh giá thực trạng phát triển NNLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN về số lượng, chất lượng và cơ cấu: Về số lượng, các chức danh quản trị cấp cao tập đoàn hiện tại có đủ số lượng các nhà quản trị đảm nhiệm. Nguồn quy hoạch NLQT cấp cao tập đoàn đảm bảo đầy đủ theo quy định của cơ quan QLNN. Về chất lượng, các nhà quản trị cấp cao hiện tại đáp ứng đủ tiêu chuẩn nhà quản trị cấp cao tập đoàn theo quy định của cơ quan QLNN. Một số nhà quản trị chưa được đào tạo, bồi dưỡng bài bản về quản trị, kinh nghiệm hoạt động trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế; khả năng sử dụng tin học, ngoại ngữ trong công việc còn hạn chế. Về cơ cấu, các nhà quản trị cấp cao hiện tại và nguồn quy hoạch nhà quản trị cấp cao được phê duyệt đảm bảo về cơ cấu: Các nhà quản trị chung và quản trị theo lĩnh vực hoạt động có chuyên môn phù hợp, song năng lực chưa được đánh giá cụ thể và chính xác, do đó mới chỉ đảm bảo về số lượng cơ cấu từng loại, còn chất lượng thì hạn chế. Thực trạng các hoạt động phát triển NNLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN: NLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN gồm: chủ tịch HĐTV, thành viên HĐTV, TGĐ, PTGĐ. Theo góc độ QLNN thì Chính phủ, Bộ NNPTNT, Bộ Nội vụ đã có các văn bản quản lý khá đầy đủ, cụ thể về tiêu chuẩn, quy trình của quy hoạch NNLQT cấp cao và các cấp NLQT nói chung của tập đoàn. Hiện nay, có 23 nhà quản trị các cấp được đưa vào danh sách quy hoạch chức danh thành viên HĐTV và 5 nhà quản trị được đưa vào danh sách quy hoạch KSV tập đoàn. Thực hiện quy trình quy hoạch và phê duyệt quy hoạch có thể nói là khá chặt chẽ, nhưng việc đánh giá nhà quản trị vẫn còn mang tính hình thức; các văn bản quản lý chưa làm rõ trách nhiệm các cấp, cá nhân người đứng đầu trong quy hoạch và các khâu, công đoạn quy hoạch. Thực trạng chính sách và kế hoạch phát triển NNLQT Tập đoàn CNCSVN gồm: Chính sách và thực hiện chính sách quy hoạch, sử dụng NNLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN, nhìn chung tuân thủ các quy định của Đảng và Nhà nước về công tác quy hoạch và sử dụng NNLQT. Việc triển khai quy hoạch NNLQT tập đoàn, những năm gần đây đã đảm bảo đúng tiêu chuẩn, đáp ứng yêu cầu quản trị tập đoàn là “động” và “mở”, đảm bảo tính tập trung, dân chủ. Tuy vậy, tiêu chuẩn còn chung chung, thiếu các tiêu chí đánh giá cụ thể nên khó đánh giá chính xác; quy định về trách nhiệm của các cấp, cá nhân trong thực hiện quy hoạch chưa rõ ràng, cụ thể. Chính sách và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NNLQT Tập đoàn CNCSVN, các cơ quan QLNN đã có nhiều văn bản quy định về đào tạo, bồi dưỡng. Bộ NNPTNT ban hành các văn bản và triển khai công tác đào tạo, bồi dưỡng NLQT nói chung và NLQT cấp cao của tập đoàn nói riêng là sự cụ thể hóa các văn bản của Chính phủ, bộ, ngành liên quan về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, trong đó có NLQT cấp cao Tập đoàn CNCSVN. Chính sách và kế hoạch đãi ngộ tài chính NNLQT Tập đoàn CNCSVN: Nhà nước có quy định và quyết định chính sách tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với doanh nghiệp nhà nước nói chung, trong đó có các tập đoàn, công ty cổ phần có vốn góp chi phối của nhà nước.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docde_tai_giai_phap_phat_trien_nguon_nhan_luc_quan_tri_tap_doan.doc
Tài liệu liên quan