Đề tài Nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Tiên Sơn

ng cao như dịch vụ tín dụng nhằm đầu tư vốn mở rộng sản xuất, diạh cụ chuyển tiền , Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ bảo lãnh… *Công nghê: VietinBank đã triển khai hệ thống ngân hàng lõi mới bao gồm 12 module dựa trên mô hình quản lý tập trung, xử lý giao dịch trực tuyến. Hệ thống từng bước đi vào hoạt động ổn định, làm tiền đề cho việc thúc đẩy sự cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ theo hướng mọi lúc, mọi nơi, mọi phương tiện thích hợp và đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh của Ngân hàng. Khả năng quản lý tài khoản khách hàng tập trung, xử lý giao dịch tức thời, cung cấp dịch vụ khách hàng qua nhiều kênh phân phối, cung cấp thông tin báo cáo phục vụ quản lý với nhiều ưu điểm của hệ thống mới đã giúp VietinBank hoạt động tốt hơn, VietinBank luôn là một trong những NHTM tiên phong của Việt Nam giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ thẻ tiên tiến tiến và hiện đại, là thành viên của các Tổ chức thẻ quốc tế như Visa, Master, JCB, phát triển mạng lưới gần 1500 ATM, 10 ngàn POS trên toàn quốc, cung cấp dịch vụ ngân hàng tự động 24h/ngày, VietinBank luôn là ngân hàng tiên phong trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ thanh toán hiện đại. Ngân Hàng Công Thương là NHTM đầu tiên ở Việt Nam đưa vào hoạt động Trung tâm xử lý tập trung thanh toán xuất nhập khẩu theo tiêu chuẩn quốc tế, tạo điều kiện phục vụ tốt nhất về dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu trong cả nước. VietinBank đang triển khai mạnh mẽ các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, đã có các sản phẩm dịch vụ mới mang tiện ích cao và hiện đại như: Dịch vụ thanh toán cước phí viễn thông, vận tải qua mạng, dịch vụ SMS Banking, VnTopup, … 1.6. Năng lực cốt lõi: Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 19 - Năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh - Kế thừa những giá trị và bản sắc đã tạo dựng được để hướng tới một thương hiệu VietinBank trẻ trung, hiện đại và nhất quán, khẳng định tầm nhìn mới của một thương hiệu mang niềm tin Việt, đánh dấu một bước đi tất yếu trong quá trình đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế.Vietinbank còn có vai trò là một định chế tài chính lớn của Nhà nước, là một đầu mối quan trọng thực thi và góp phần cho thành công của chính sách tiền tệ . -Chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính -Nguồn nhân lực chất lượng cao Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực -Ứng dụng công nghệ thông tin phát triển và phù hợp - Mọi họat động đều hướng tới khách hàng; - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại; - Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi. 2. Cấu truc ngành: - Rào cản gia nhập ngành: Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã ngân hàng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. - Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành: .Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 20 mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn - Sức ép của người mua: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. - Nhà cung cấp : Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. - Sản phẩm thay thế: Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 21 • Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. Như vậy: Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần.Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Năng lực ngày càng mạnh • Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm • Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Số nhà cung cấp lớn • Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán • Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. • Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Các ngân hàng mới ra đời • Các doanh ngân hang nước ngoài • Các tổ chức tín dụng khác CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ • Gần như không có sản phẩm thay thế Hình 9. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 3.VỊ thế cạnh tranh của Vietinbank Tiên Sơn Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ tiện ích, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng thì chính sách chăm sóc khách hàng chính là mấu chốt để giữ chân họ. Thời gian qua, CN đã ngân hàng được mối quan hệ gắn bó, có chiều sâu giữa khách hàng với ngân hàng, làm cho khoảng cách giữa nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng gần sát với sản phẩm và dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 22 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 23 Cùng với tinh thần thái độ luôn tôn trọng, lắng nghe, sẳn sàng phục vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cho phép; khách hàng đến với CN như tìm đến với những người bạn thực sự để chia sẻ khó khăn về tài chính. Ngược lại, khi đối diện với diễn biến phức tạp của nền kinh tế, khách hàng của CN cũng sẵn sàng san sẻ lợi ích với Ngân hàng. Đây cũng chính là một ưu thế cạnh tranh nổi bật của VietinBank Tiên Sơn Các doanh nghiệp (DN) kinh doanh thương mại, dịch vụ, ngân hàng, các DN vừa và nhỏ, hộ kinh doanh cá thể đã trở thành khối khách hàng chính của CN. Số lượng khách hàng phong phú, đa dạng về thành phần, mạnh về tài chính, phát triển hiệu quả và bền vững. Chuỗi giá trị: với các mục tiêu và định hướng kinh doanh đề ra cho chiến lược kinh doanh, Vietinbank lấy khách hàng làm tâm và trên cơ sở đó xác định nhu cầu chính xác nhằm phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng từ đó đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng mà cũng chính vì vậy chuỗi giá trị được tập trung nhiều nhất cho khu vực sản xuất. - Cung ứng: hệ thống các phòng giao dịch, điểm giao dịch là cơ sở quan trọng để việc cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt hơn, tuy nhiên hiện nay hệ thống này mới tập trung mở rộng trên địa bàn ngoài ra các vùng lân cận được chi nhánh triển khai rất hạn chế -Sản xuất : các sản phẩm mới luôn được áp dụng và triển khai đến từng khách hàng , tuy nhiên hiện tại cac sản phẩm chính vẫn là sản phẩm tín dụng và Huy động nguồn , còn lại một số sản phẩm khác như Bảo lãnh, Bảo Hiểm…. chưa được áp dụng triển khai rỗng rãi. - Phân phối : hệ thống công nghệ thông tin và trang thiết bị cũng như các điều kiện để tác nghiệp đáp ứng đầy đủ , công tác hậu cần phục vụ tốt cho các chương trình quảng bá, Marketing hay cung ứng 1 sản phẩm mới… - Marketing: Quảng bá thương hiệu và hình ảnh cũng như giới thiệu các sản phẩm mới được Vietinbank Tiên SƠn giới thiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng và thích hợp với hoạt động của địa bàn, tuy nhiên hoạt động này chưa được triển khai mạnh mẽ và phương thức triển khai của chi nhánh chưa phù hợp với thức tế hoạt động kinh doanh trên địa bàn. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 24 -Dịch vu: Về cơ bản dịch vụ ngân hàng đã đáp ứng nhu cầu trên đại bàn,các sản phẩm dịch vụ phù hợp với mô kinh kinh doanh và tốc độ tăng trưởng kinh tế khu vực. - Cơ sở hạ tầng : Hệ thống trụ sở được nâng cấp, hệ thống mạng đáp ứng nhu cầu thông tin về hoạt động nghiệp vụ tại chi nhánh. - Quản trị nhân sư: chưa có bộ phận quản trị nhân sự tách bạch với bộ phận hành chính tổ chức nên công tác nhân sự của chi nhánh rất yếu . -Nghiên cứu phát triển: chưa được thường xuyên và liên tực , hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ đạo của Trung ương hoặc của các vụ chính sách tiền tệ nên không linh hoạt trong hoạt độngkinh doanh và phát triển các dịch vụ mới . • Điểm Mạnh :Nằm trên khu vực kinh tế đang phát triển , tiềm năng để phát triển lĩnh vực ngân hàng rất lớn mạnh. Đối ngũ cung ứng tương đối tốt , phương thức Marketing phù hợp về mặt chi phí nhưng vẫn đảm bảo quảng bá thương hiệu hình ảnh tương đối tốt, sản phẩm dịch vụ phong phú. • Điểm yếu : Bị hạn chế về cơ chế chính sách và thủ tục hành chính, hoạt động không được rộng khắp và bị bó hẹp dễ bị cạnh tranh , quản trị nhân sự chưa được coi trọng đúng mức • Cơ hội : Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng. • Thách thức : Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng. Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá VIETINBANK TIEN SƠN: Lĩnh vực kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN chia thành 02 nhóm chính: - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: + Cho vay- đâu tư ; + Huy động nguồn . - Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm: + Dịch vu(Chuyển tiền, thanh toán, bảo lãnh…); + Thẻ( Phát hành thẻ tín dụng;thẻ ATM….) + Khác( Bảo Hiểm. tư vấn tài chính, thuê mua tài chính….). * Bảng phân tích SWOT Lĩnh vực kinh doanh % hoạt động kinh doanh Điểm mạnh Điểm yếu Cho Vay 72% ƒ Uy tín được khẳng định qua việc hoàn thành các dự án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau. ƒ Cấu trúc quản lý phi tập trung ƒ Nhu cầu vốn lớn L ĩn h vự c ki nh d oa nh c hủ yế u Nguồn Vốn 20% ƒ Ho ạt đ ộng thanh toan t ậi khu v ực r ất l ớn ƒ lượng tiền gửi nhiều do khu vực kinh tế phát triển ƒ Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất Dịch Vụ ƒ ƒ Kết hợp chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ƒ Kết cấu quản lý phi tập trung ƒ Nhu cầu vốn lớn Th ẻ ƒ Áp dụng c ông nghệ tối ưu ƒ Có sự phối hợp chặt chẽ giữa hoạt động thẻ với các hoạt động khác ƒ Không thống nhất và kh ông thuộc nhóm ưu tiên phát triển dịch vụ của c ác b ộ ph ận L ĩn h vự c ki nh d an h kh ác Kh ác 8% Kết hợp chặt chẽ với các lĩnh vực kinh doanh khác ƒ Không phải là lĩnh vực kinh doanh chính của VIETINBANK TIEN SƠN. ƒ Đây là lĩnh vực kinh doanh chuyên biệt Lĩnh vực kinh doanh Cơ hội Thách thức do Cho Vay ƒ Dự báo về tăng trưởng dài hạn nền kinh tế ƒ Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 25 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 26 Việt Nam, công nghiệp hoá hiện đại hoá ngày càng mở rộng những đơn vị mới gia nhập ƒ Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh khác, rủi ro ngày càng lớn Huy động nguồn ƒ VIETINBANK TIEN SƠN có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị. ƒ Thách thức từ phía cạnh tranh về lãi suất và cơ chế của nhà nư ớc ƒ Cần tập trung vốn Dịch Vụ ƒ Nhu cầu dịch vụ đang trên đà tăng trưởng ƒ Cần tập trung vốn Th ẻ ƒ Kết nối với lĩnh vực thanh toán với tiêu dùng Hợp tác với các khách sạn và chuỗi siêu thị hàng đầu sẽ tăng cường giá trị của Tập đoàn ƒ Kinh doanh mang tính hàng hóa L ĩn h vự c ki nh d an h kh ác Khác ƒ Sản phảm đi kèm và kết hợp với các sản phẩm chính. ƒ Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực chuyên môn Bảng 1: Bảng phân tích SWOT 4 chương trình hành Chiếnlược ( Strategic Agende) * Hiệu quả hoạt động(Operation a Effectivenss) - Hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn. - Chưa chú trọng phát triển các dịch vụ khác. - Đã áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh - Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém. *Định Vị khách hàng mục tiêu ( Customer Targeting) - Chưa xác định khách hàng mục tiêu. - Dàn trải các khách hàng - Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Chú trọng cung ứng dịch vụ, thương hiệu, hình ảnh * Quá trình thích ứng(Adetive processe) - Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán - Chưa thống nhất quản lý các chi nhánh con ở một số lĩnh vực - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 27 - Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất - Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội . - Đội ngũ lãnh đạo năng động, trình độ cao - Khả năng làm việc theo nhóm và tương tác của đội ngũ nhân viên còn yếu * Chỉ số đo lường (Aggive gate Grang a metrics) - Tham gia đầu tư vào nhiều lĩnh vực không tập trung trên cùng địa bàn.. - Dnh mục đầu tư không tập trung cho các đối tượng khác nhau nhằm phân tán rủi ro . - Lượng vốn đầu tư dàn trải - Doanh thu chủ yếu từ Cho vay (72%), Huy động nguồn (20%), còn lại 8% là từ các lĩnh vực không chuyên sâu khác như: Dịch vụ Thương mại, thẻ, các dịch vụ khác … * Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delata Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 28 Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại Vietinbank Tiên Sơn Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống. - Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu Các công việc kinh doanh Dịch vụ thẻ, Dịch vụ kiêu hối, Dich vụ tài khoản, Chuyển tiền ,Thanh toán Xuất nhập khẩu, Kinh doanh ngoại t ệ … Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng CNTT v ào sản phẩm dịch vụ - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. - Chưa chú trọng Marketing Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Mạng lưới cạnh tranh còn thấp 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Ma trậ Thử n n kết h ghi ợp ệ và ma tr m và Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các Tổng công ty trong nước m ở rộng quan h ệ với các TCTC để tăng cường sức cạnh tranh. Tạo giá trị gia tăng lớn cho KH p Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Ngâ n hàng phần mới thành lập - Ngân hàng nước ngoài - Các Tập đoàn TC -TCTD khác hản hổi ận hình cột Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 29 Bản đồ chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN 4.2 Bản đồ chiến lược Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại ề khả ăng học hỏi và phát triển V n Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý thiếu tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu từ Tín dụng 62%, Dịch Vụ 30%, 8% từ hoạt động khác Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 30 V. NHẬN XÉT THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VIETINBANK TIEN SƠN VÀ DƯA RA NHỮNG ĐỀ XUẤT 1. Nhận xét chiến lược kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN nhận thấy rằng: Hoạt động kinh doanh của chi nhánh được đẩy mạnh cùng với những hoạt động kinh doanh chủ yếu như huy động nguồn, hoạt động tín dụng, phát hành thẻ và dịch vụ thanh toán , đã có nhiều bước phát triển rất mạnh mẽ, đã phát huy các mặt mạnh trong công tác tiếp thị và quảng bá sản phẩm dịch vụ tiền gửi như tiếp thị các sảnphẩm tiền gửi không kỳ hạn, tiền gủi có kỳ hạn tiền gửi thanh toán, tiền gửi của doanh nghiệp…. quảng bá các chương trình phát hành chứng chỉ tiền gửi nhân dịp chào mừng các ngày lễ lớn của dân tộc, từng cán bộ nhân viên trong chi nhánh là một kênh thông tin tiếp thị các sản phẩm tiền gửi của chi nhánh. Tuy nhiên cùng với sự phát triển về hạot động tín dụng như vậy thì tính hiệu quả và phát huy vai trò của một ngân hàng bán lẻ và cung cấp các dịch vụ tín dụng của chi nhánh chưa cao, hoạt động tín dụng và bán lẻ sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện tại của chi nhánh chỉ tập trung vào cung cấp các sản phẩm tin dụng trung và dài hạn, các sản phẩm cho vay đáp ứng nhu cầu SXKD là chủ yếu , các sản phẩm như thẻ ghi nợ, tín dụng quốc tế , cho vay tiêu dùng phục vụ nhu cầu mua nhà ở , mua sắm phương tiện đi lại , các sản phẩm bảo lãnh, phát hành thư tín dụng …. Còn chậm và chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do vậy hoạt động tín dụng của chi nhánh đã có nhiều bước phát triển và mở rộng rất mạnh song vai trò của một ngân hàng hiện đại và một ngân hàng bán lẻ chưa được phát huy hiệu quả Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của VIETINBANK TIEN SƠN hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, khoa học quản trị trong quản lý, sản xuất kinh doanh còn kém, đi vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: giáo dục, thương mại. Do đó, VIETINBANK TIEN SƠN sẽ phải thay đổi chiến lược kinh doanh cho hợp lý. 2. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN Để đề xuất chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN chúng ta cần lưu ý phân tích hai vấn đề: Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 31 • Môi trường bên ngoài hay vĩ mô của VIETINBANK TIEN SƠN trong đó cần làm rõ: tình hình ngành – tình hình cạnh tranh. • Môi trường bên trong hay vi mô của VIETINBANK TIEN SƠN trong đó cần làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh nội tại của VIETINBANK TIEN SƠN. 2.1. Xác định vị trí cạnh tranh 2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô Trước khi đi vào xác định vị trí cạnh tranh của VIETINBANK TIEN SƠN trong ngành ngân hàng, các lực lượng, đối thủ cạnh tranh của VIETINBANK TIEN SƠN, chúng ta phân tích VIETINBANK TIEN SƠN trong môi trường vĩ mô để thấy những đặc điểm thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bản thân VIETINBANK TIEN SƠN cũng như bất kỳ đối thủ nào từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành. Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tổng Chi nhánh, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu. • Môi trường chính trị, luật pháp (P) Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. • Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. • Việt Nam đang tập trung ngân hàng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp • Môi trường kinh t