Luận án Nghiên cứu năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam ở vùng kinh tế trọng điểm bắc bộ

có thể thực hiện đơn hàng, tự bổ sung hàng trong kho bãi; thiết bị theo dõi, định vị, dẫn đường và quan sát bằng các thiết bị sử dụng wifi, bluetooth; ứng dụng Co-pilot trên Android của điện thoại di động được sử dụng trong hoạt động logistics quốc tế; ứng dụng cung cấp định tuyến và định hướng, tạo điều kiện cho chuyển hướng thông qua việc theo dõi trực tuyến phương tiện vận tải; ứng dụng quét mã vạch trực tuyến trong quản lý kho; tối ưu hóa hàng tồn kho dựa trên điện toán đám mây; ứng dụng kiểm soát lao động hàng ngày trong logistics; tích hợp hợp đồng dịch vụ, quản lý đơn hàng, quan hệ khách hàng trong logistics trực tuyến...Đây là hướng đi mà các doanh nghiệp logistics nước ngoài hướng đến nhằm cải thiện tỷ suất lợi nhuận, nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng các công cụ tự động hóa. Trong khi đó, hiện nay, các doanh nghiệp logistics của Việt Nam ứng dụng CNTT vào công việc hàng này còn ở trình độ thấp, chủ yếu là sử dụng phần mềm khai hải quan điện tử, công nghệ định vị xe, email và internet cơ bản... Vì vậy, ứng dụng khoa học công nghệ sẽ là xu hướng và tất yếu nếu doanh nghiệp mong muốn đứng vững trong thị trường này. Việc ứng dụng hiệu quả các thành tựu của khoa học công nghệ mang lại giúp các doanh nghiệp hệ thống hóa tất cả quy trình, nghiệp vụ chuyên nghiệp, rút ngắn được quãng đường cũng như chi phí vận chuyển. Từ đó nâng cao năng lực cung ứng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc CMCN lần thứ 4. 2.2.2. Môi trường ngành 2.2.2.1. Khách hàng sử dụng dịch vụ Tại vùng KTTĐBB, đặc điểm hàng hóa của khách hàng sử dụng dịch vụ logistics phần nhiều là mặt hàng nông sản, chủ yếu giao dịch với phía bạn hàng Trung Quốc. Bên cạnh các yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp logistics nói chung như chi phí giảm, dịch vụ cung cấp phải tốt hơn và thời gian giao hàng phải nhanh hơn thì logistics cho mặt hàng nông sản đòi hỏi một quá trình tích hợp và đầu tư công 91 nghệ. Quá trình tích hợp từ sản xuất, thu hoạch, chế biến, đóng gói, lưu trữ, phân phối, vận chuyển và phân phối đến người tiêu dùng đòi hỏi rất khắt khe bởi mặt hàng nông sản với đặc tính chu kỳ sử dụng ngắn, dễ hư hỏng, hao hụt, cần phải bảo quản ở nhiệt độ thấp. Vì vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp logistics phải đầu tư chuỗi cung ứng lạnh khi mà xuất khẩu sang Trung Quốc chủ yếu sử dụng phương tiện vận tải đường bộ. Các doanh nghiệp logistics cung ứng dịch vụ với mặt hàng nông sản cần phải nắm rõ quy định của từng thị trường xuất khẩu của khách hàng để đảm bảo cung cấp dịch vụ được phù hợp và an toàn (Bộ Công Thương, 2019). Ngoài các chỉ tiêu kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ, việc xem xét mối quan hệ hợp tác của chủ hàng cũng là một trong những tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics cũng như xem xét yếu tố khách hàng tác động thế nào đến NLCUDV. Mối quan hệ này thể hiện mức độ hợp tác hay lòng trung thành của khách hàng dành cho doanh nghiệp. Sự hợp tác được đánh giá thông qua hình thức hợp tác, hình thức thực hiện các hợp đồng giao dịch. Trong số 94 chủ hàng được hỏi, có 23 doanh nghiệp cho biết họ đang thực hiện hợp đồng dài hạn từ 2 năm đến 5 năm, chiếm tỷ lệ 24,5%. Có 38,3% chủ hàng cho biết hiện nay họ đang thực hiện hợp đồng trung hạn (từ 1 đến 2 năm) tương ứng với 36 doanh nghiệp; 22 chủ hàng tương ứng với 23,4% cho biết họ chỉ thực hiện các hợp đồng ngắn hạn (6 tháng đến dưới 1 năm) và 13,8% doanh nghiệp chỉ ký theo từng hợp đồng giao dịch với các nhà cung cấp. Như vậy, có gần 63% chủ hàng lựa chọn hình thức ký kết các hợp đồng trung và dài hạn với các nhà cung cấp dịch vụ logistics, thể hiện mong muốn hợp tác lâu dài, tin tưởng vào chất lượng dịch vụ cung ứng. Hình 2.7: Mức độ hợp tác của khách hàng và doanh nghiệp logistics (Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019) Bên cạnh đó, có 37% chủ hàng vẫn lựa chọn các hợp đồng ngắn hạn là những hợp đồng mang tính sự vụ. lý do đưa ra có thể do nhu cầu về dịch vụ logistics của các 25% 38% 14% 23% Hợp đồng dài hạn (2 - 5 năm) Hợp đồng trung hạn (1 - 2 năm) Hợp đồng ngắn hạn (6 tháng đến 1 năm) Theo từng hợp đồng giao dịch 92 chủ hàng không cao, cung ứng các hàng hóa dịch vụ mang tính thời vụ hoặc họ chưa thực sự tin tưởng vào chất lượng dịch vụ cũng như mức giá từ phía các nhà cung cấp. Ở một khía cạnh khác, khi được hỏi về lý do thay đổi các nhà cung cấp dịch vụ logistics, có 58,5% chủ hàng đưa ra lý do có nhiều nhà cung cấp dịch vụ tốt hơn; 20,2% khách hàng không thỏa mãn với dịch vụ được cung cấp; 14,9% do địa bàn hoạt động của chủ hàng thay đổi dẫn tới ý định tìm nhà cung cấp dịch vụ mới và 6,4% từ những lý do khác. Ngoài ra, mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và nhà cung cấp không phải là tiêu chí quan trọng để quyết định việc duy trì dịch vụ của khách hàng. Mặt khác, đối với nhóm khách hàng có mức độ hợp tác cao (nhóm chủ hàng ký hợp đồng trung hạn và dài hạn) chỉ có 10/59 doanh nghiệp thay đổi nhà cung cấp vì lý do “không thỏa mãn với dịch vụ được cung cấp, chiếm tỷ lệ 16,9%; 30/59 doanh nghiệp tương ứng với tỷ lệ 50,8% lý do được đưa ra khi có sự thay đổi là do “có nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics tốt hơn”. Lý do thay đổi nhà cung cấp của nhóm chủ hàng có mức độ hợp tác cao không hẳn vì than phiền hay khiếu nại về chất lượng dịch vụ logistics của các doanh nghiệp Việt Nam mà nguyên nhân sâu xa đến từ việc họ tìm được những nhà cung cấp dịch vụ tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, cung cấp các giải pháp ưu việt hơn so với nhà cung cấp dịch vụ hiện hữu. Điều này buộc các doanh nghiệp logistics Việt Nam phải coi trọng, thường xuyên đưa ra những cải tiến và các tiêu chuẩn để nâng cao chất lượng dịch vụ. Hình 2.8 Tiêu chí để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics của khách hàng (Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019) Bên cạnh đó, tiêu chí khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics có vai trò đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp. 5 tiêu chí được các khách hàng đánh giá là rất quan trọng khi đưa ra lựa chọn bao gồm: khả năng hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp (4.77 điểm); kinh nghiệm và sự am hiểu thị trường (4.68 điểm); chất lượng 3.71 3.86 4.01 4.33 4.48 4.49 4.51 4.6 4.65 4.68 4.77 0 1 2 3 4 5 NCC có mối quan hệ lâu dài với DN Hệ thống công nghệ thông tin Đội ngũ nhân lực của NCC có trình độ cao Địa bàn hoạt động của nhà cung cấp rộng lớn Sự đa dạng về các loại hình dịch vụ logistics Giá dịch vụ Quy trình cung ứng dịch vụ chuyên nghiệp Dịch vụ chăm sóc khách hàng Chất lượng dịch vụ logistics Kinh nghiệm & sự am hiểu thị trường của NCC NCC có khả năng hỗ trợ hoạt động của DN 93 dịch vụ logistics (4.65 điểm); dịch vụ chăm sóc khách hàng (4.6 điểm) và quy trình cung ứng dịch vụ chuyên nghiệp (4.51 điểm). Biên độ đánh giá của khách hàng giữa các tiêu chí khá thấp (bình quân là: 0,65 điểm) đồng nghĩa là khi khách hàng lựa chọn nhà cung cấp sẽ cân nhắc đến đồng thời nhiều yếu tố, chứ không chỉ dựa trên một vài tiêu chí nào. Qua kết quả này, các khách hàng đặc biệt quan tâm đến khả năng hỗ trợ, xử lý linh hoạt các vấn đề của nhà cung cấp cũng như các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch vụ cung ứng. Ngoài ra theo báo cáo logistics Việt Nam 2018, khi tiến hành một cuộc điều tra tương tự có bổ sung thêm kết quả: một tiêu chí tuy không được chủ hàng đề cập rõ ràng là tỷ lệ hoa hồng khi lựa chọn công ty dịch vụ logistics. Tuy nhiên thực tế trong quá trình phỏng vấn cả doanh nghiệp chủ hàng và công ty dịch vụ logistics đều cho thấy có vấn đề yêu cầu hoa hồng từ phía công ty chủ hàng khi quyết định lựa chọn nhà thầu dịch vụ logistics (tuy không phải là phổ biến nhưng vẫn có tình trạng này xảy ra), điều này có thể là một lý do làm tăng giá dịch vụ logistics, qua đó tăng tổng chi phí logistics. 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại. Theo VLA, Việt Nam có khoảng 30 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics xuyên quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam. So với các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp này có thế mạnh về hợp đồng chuyên chở với các hãng tàu lớn do công ty mẹ ký với các chủ hàng lớn có mạng lưới toàn cầu, mức độ đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động logistics cao, trình độ quản lý tiên tiến và đặc biệt có quan hệ tốt với các chủ hàng toàn cầu. Thực tế cho thấy, đa số doanh nghiệp trong nước hoạt động riêng lẻ và cạnh tranh thông qua việc hạ giá thành sản phẩm, điều này không đúng quy tắc nên có thể dẫn đễn thua lỗ và phải giảm bớt cổ phần, khi đó các nhà đầu tư nước ngoài nắm cơ hội giữ cổ phần chi phối, chiếm lĩnh thị trường ngành logistics Việt Nam. Các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ của Việt Nam cần đẩy mạnh sự cạnh tranh thông qua liên kết, khai thác tính kinh tế của quy mô trong hoạt động kinh doanh. Các liên kết như vậy có thể đem lại nguồn doanh thu bán hàng tăng trưởng đều đặn, đồng thời cắt giảm được chi phí. Theo các số liệu thống kê về tình hình hoạt động của ngành logistics Việt Nam, các doanh nghiệp trong nước chiếm 25% thị trường, còn lại 75% thị trường thuộc về các doanh nghiệp logistics nước ngoài trong khi số lượng các doanh nghiệp logistics nước ngoài chỉ chiếm số lượng rất khiêm tốn tại thị trường Việt Nam. Điều này một phần được giải thích bởi giá trị sản phẩm dịch vụ thấp mà các doanh nghiệp logistics Việt Nam cung cấp. Ngành logistics đi theo hai loại dịch vụ là dịch vụ logistics truyền thống và dịch vụ logistics hiện đại. Đa số các doanh nghiệp trong nước đảm nhận vai trò đại lý cho các doanh nghiệp nước ngoài, hoặc chỉ thực hiện một số dịch vụ đơn lẻ trong hoạt động logistics truyền thống như thủ tục hải quan, thuê phương tiện vận tải, thuê kho bãi mà chưa phát triển các dịch vụ gia tăng như 94 đóng gói, phân loại, lắp ráp, quản lý thông tin logistics, thiết kế hệ thống và dịch vụ tối ưu hóa quy trình kinh doanh. Do đó, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cần phải cải thiện khả năng cạnh tranh bằng cách đầu tư phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu dịch vụ logistics ngày càng gia tăng của khách hàng; cải thiện dịch vụ bằng cách sử dụng các phương tiện, thiết bị và công nghệ hiện đại để tăng cường hiệu quả các hoạt động kinh doanh cốt lõi, mở rộng cơ sở khách hàng. Với những doanh nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin, các hoạt động logistics có nhiều thay đổi về bản chất. Những khác biệt này giúp cho các doanh nghiệp có được lợi thế về tốc độ cung ứng và chi phí thực hiện các hoạt động logistics, tận dụng tốt hơn các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Áp lực thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm năng. Rào cản pháp lý gia nhập ngành logistics Việt Nam tương đối thấp. Việt Nam thực hiện các cam kết về tự do hóa dịch vụ logistics trong WTO, hội nhập ASEAN và các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới về logistics, đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho ngành logistics ở Việt Nam. Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đang chứng kiến một làn sóng khởi nghiệp trong ngành logistics. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành logistics tại Việt Nam ngày càng sôi động hơn. Trước hết, đây là cơ hội để ngành logistics của Việt Nam tiếp cận thị trường logistics rộng lớn hơn nhờ những ưu đãi thương mại. Nếu các doanh nghiệp logistics có những bước chuẩn bị tốt thì có thể sẽ tận dụng được những lợi thế của hội nhập để phát triển. Có một số loại hình dịch vụ logistics không đòi hỏi cao về vốn đầu tư là cơ hội cho các doanh nghiệp nhỏ có tài sản và đầu tư thấp gia nhập thị trường. Hầu hết những doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực logistics là doanh nghiệp mới thành lập, nhiều doanh nghiệp trong số đó đang tìm cách khai thác và đưa ra những mô hình kinh doanh mới. Doanh nghiệp biết rằng, họ cần tìm ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của mình để thâm nhập thị trường. Các doanh nghiệp logistics hiện tại cũng là một phần của các đối thủ tiềm năng. Ở một chừng mực nào đó, họ có thể cung cấp các dịch vụ tương tự. Do đó, cạnh tranh giá cả trong dịch vụ logistics hiện nay rất khốc liệt. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất vẫn là đối thủ từ những ngành công nghiệp khác có nhiều tiềm năng hơn về công nghệ. Khách hàng của những ngành công nghiệp này cũng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh ngành. Các công ty thương mại điện tử đang tìm cách mở rộng hoạt động trong lĩnh vực kho bãi cũng như phát triển chức năng giao hàng. Một số khác cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách liên doanh với một số công ty logistics, đây là điển hình cho mô hình mới trong cạnh tranh. 2.2.2.3. Đối tác Trong chuỗi cung ứng, việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng ngày càng trở nên quan trọng. Sự thất bại của một nhà cung cấp có thể đe dọa đến khả năng cạnh tranh và danh tiếng của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp nên có sự kết nối chặt 95 chẽ với các nhà cung cấp để nắm rõ tình trạng của nhà cung cấp. Các nhà cung cấp trong một vài lĩnh vực đang có xu hướng hợp nhất, liên doanh thành một vài nhóm cung cấp đặc trưng thay vì mỗi nhà cung cấp hoạt động một cách riêng lẻ như trước đây. Việc các nhà cung cấp hợp nhất tạo sức mạnh cho họ trong việc quyết định giá thành sản phẩm mà doanh nghiệp không có khả năng đàm phán. Giá thành sản phẩm sẽ là đồng nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều này tạo áp lực cho doanh nghiệp đưa ra các giải pháp khác để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn là chỉ tập trung vào giá sản phẩm. 2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KTTĐBB Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp logistics, bao gồm hai nhóm nguồn lực hữu hình & nguồn lực vô hình. Trong đó, nguồn lực hữu hình phải kể đến: nguồn lực vật chất, quản lý, công nghệ, tổ chức. Nguồn lực vô hình bao gồm: con người, quan hệ, văn hóa doanh nghiệp & thương hiệu. Các yếu tố này có tác động trực tiếp đến NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Việc đánh giá tác động của các yếu tố này giúp các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics có thể đưa ra những kế hoạch nhằm tăng cường NLCUDV theo hướng hoàn thiện hơn. Kết quả dưới đây phản ánh thực trạng các yếu tố nguồn lực tác động đến NLCUDV của các doanh nghiệp. Yếu tố con người & yếu tố nguồn lực quản lý: với 4.42/5 & 4.34/5 điểm trung bình. Hai yếu tố này được đánh giá có tác động lớn nhất tới NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB. Trong số 118 doanh nghiệp tiến hành khảo sát có hoạt động kinh doanh tại vùng KTTĐBB, dữ liệu về số lượng lao động tại các DN logistics cho thấy, có 32 doanh nghiệp có quy mô dưới 10 người (chiếm 27,15%); 52 doanh nghiệp có quy mô từ 10 đến 50 người (44,13%); 20 doanh nghiệp có từ 50 đến 100 người (16,9%); 7 doanh nghiệp có từ 100 - 200 người (5,94%) và cũng có 7 DN có trên 200 người (5,94%). Về chất lượng nguồn nhân lực theo kết quả tại báo cáo logistics Việt Nam năm 2018, nhân lực logistics được đào tạo ở nhiều bậc khác nhau từ bậc sơ cấp đến trình độ sau đại học và các chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế. Cũng theo kết quả khảo sát tại báo cáo logistics Việt Nam năm 2018, có 81% số doanh nghiệp có kế hoạch phát triển nhân lực logistics trong năm tới. 33,3% số doanh nghiệp có kế hoạch tăng đồng thời cả quy mô và chất lượng nhân lực, 28,6% số doanh nghiệp có kế hoạch tăng cường đào tạo, nâng cao chất lượng nhân lực & 19% số doanh nghiệp có kế hoạch tăng quy mô nhân lực. Ngoài ra, nhu cầu về nhân lực logistics tại các doanh nghiệp tính theo cấp nhân lực còn được minh chứng thông qua số liệu sau: cấp quản trị: 9,5%; cấp quản lý & chuyên gia: 57,1%; cấp điều phối - giám sát: 33,3%; cấp nhân viên Kỹ thuật - nghiệp vụ: 14,3%. 96 Yếu tố nguồn lực công nghệ & nguồn lực vật chất, tương ứng với 4,15 và 3,89 điểm đánh giá. Xu hướng công nghệ trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 là nền tảng quan trọng để các doanh nghiệp logistics đầu tư cho nguồn lực công nghệ của mình. Nâng cao trình độ công nghệ giúp các doanh nghiệp cải thiện năng suất cũng như chất lượng dịch vụ. Theo đánh giá của các doanh nghiệp logistics, yếu tố nguồn lực công nghệ là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường cung ứng dịch vụ logistics. Việc xuất hiện đa dạng các ứng dụng trong lĩnh vực logistics, đặc biệt trong ứng dụng trong vận tải đường bộ thông qua tối ưu hóa năng lực phương tiện, nâng cao tỷ lệ khai thác trên tổng quãng đường di chuyển hay việc ứng dụng công nghệ blockchain trong việc xây dựng các nền tảng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng; giải pháp tự động hóa các kho hàng thương mại điện tử giúp nâng cao NLCUDV của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB. Hình 2.9: Đánh giá các yếu tố nguồn lực của LSPs tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) Yếu tố nguồn lực quan hệ, 3,91 điểm đánh giá. Mối quan hệ của các doanh nghiệp logistics bao gồm, DN logistics - khách hàng; DN logistics - các đối tác. Yếu tố này thể hiện khả năng kết nối với các bên có liên quan với DN logistics nhằm cung ứng dịch vụ được tốt hơn, khả năng kết nối càng cao thì chất lượng dịch vụ càng được đảm bảo. Theo đánh giá của các DN logistics tại vùng KTTĐBB cho thấy, mối quan hệ này được đánh giá ở mức độ khá đối với khách hàng & mức độ trung bình khá đối với đối tác. Việc duy trì mối quan hệ mật thiết giữa các bên không chỉ cải thiện NLCUDV mà còn giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN logistics tại vùng KTTĐBB trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Yếu tố nguồn lực tổ chức, với 3,9 điểm đánh giá. Cơ cấu tổ chức và chính sách kinh doanh, đặc biệt là các chính sách liên quan đến dịch vụ khách hàng cũng được các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ dành sự quan tâm. Đa phần các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, không có sự chuyên môn hóa cao, đa phần chưa thành lập bộ phận nghiên cứu & phát triển sản phẩm, bộ phận marketing. Đặc biệt, không tổ chức được các văn phòng đại diện tại nước ngoài nên 3.46 4 3.58 3.88 3.78 3.65 3.02 3.31 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 Ng.lực vật chất Ng.lực quản lý Ng.lực quan hệ Ng.lực tổ chức Ng.lực con người Ng.lực quan hệ Ng.lực VHDN Ng.lực thương hiệu 97 việc cập nhật thông tin có phần hạn chế, các công việc ở nước ngoài đều phải thông qua các đại lý của các doanh nghiệp logistics quốc tế. Yếu tố thương hiệu & văn hóa doanh nghiệp, đây là hai yếu tố được đánh giá có tác động ít nhất đến NLCUDV của DN logistics trong số các yếu tố nguồn lực. Tuy nhiên, xét ở mức độ đánh giá thì hai yếu tố này được các DN đánh giá là khá quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến NLCUDV, tương ứng với 3.67 điểm và 3.31 điểm. Hầu hết các DN logistics tại vùng KTTĐBB chưa thực sự quan tâm đầu tư xây dựng thương hiệu vì đa phần là DN nhỏ, nguồn lực hạn chế. Công tác xây dựng thương hiệu và hoạch định chiến lược thương hiệu mới chỉ được các công ty lớn, đa phần bước ra từ Nhà nước quan tâm. Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các DN này cũng chưa được chú ý và đề cao. 2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.4.1. Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng Kết quả từ hình 2.10 cho thấy, năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của LSPs theo đánh giá của chính họ ở mức trung bình với cả hai nhóm doanh nghiệp. Trong đó, nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ ở mức 3,46 điểm; nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ với mức điểm 3,3. Cụ thể: Hình 2.10: Đánh giá năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) - Khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ: theo đánh giá của nhóm DN vừa và nhỏ là 3,35 điểm, nhóm DN siêu nhỏ là 3,16 điểm. Các xếp loại này đều ở mức trung bình, kết quả các doanh nghiệp tự đánh giá cũng tương đồng với nhận xét từ phía khách hàng cho khả năng này (3,16 điểm). Ở một khía cạnh khác khi đánh giá năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ cụ thể của doanh nghiệp logistics, khách 3.35 3.48 3.65 3.5 3.33 3.16 3.35 3.54 3.32 3.27 3.16 3.06 3.61 3.08 3.27 3.00 3.15 3.30 3.45 3.60 3.75 KN CỨ đa dạng các loại hình DV KN CỨDV trên phạm vi rộng KN CỨ với chất lượng DV phù hợp với mức giá KN đổi mới DV theo kịp nhu cầu KH KN đáp ứng nhanh những thay đổi của KH Nhóm khách hàng Nhóm DN siêu nhỏ Nhóm DN vừa & nhỏ 98 hàng cho rằng năng lực này chỉ ở ngưỡng trung bình (trị trung bình đạt 3,34 điểm). Cụ thể trong 8 loại hình dịch vụ cụ thể được điều tra chỉ có 3/8 dịch vụ được đánh giá ở mức khá (vận tải trong nước; kho bãi và trung tâm phân phối; đại lý giao nhận hàng hóa); 5/8 dịch vụ ở mức độ trung bình (vận tải quốc tế; gom hàng lẻ; thủ tục thông quan và tư vấn; đóng gói và dãn nhãn; các dịch vụ tại cảng biển và cảng hàng không). Cá biệt dịch vụ vận tải quốc tế gần chạm mức xếp loại yếu (2,66 điểm đánh giá). Hầu hết các dịch vụ được đánh giá ở mức độ khá là dịch vụ truyền thống tuy nhiên các dịch vụ này chỉ là các dịch vụ cơ bản, muốn nâng cao NLCUDV thì cần tập trung mạnh mẽ vào các dịch vụ giá trị gia tăng. Hình 2.11: Đánh giá của khách hàng về năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) Thực tế dữ liệu khảo sát cho thấy, đa phần các doanh nghiệp được khảo sát đều là các DN nhỏ và siêu nhỏ, chủ yếu cung ứng dịch vụ cơ bản: giao nhận, kho bãi(73% các doanh nghiệp trả lời họ đang cung ứng dịch vụ ở đơn lẻ), khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ vẫn còn ở mức khiêm tốn, chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Kết quả điều tra khảo sát về logistics của Viện Nghiên cứu kinh tế và phát triển - Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011 cho thấy, trong số các dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp thì dịch vụ vận tải chiếm tỷ trọng lớn nhất là 65,31%; dịch vụ phân phối hàng hóa 33,06%; dịch vụ kho bãi 31,43%; dịch vụ hải quan 19,18%; dịch vụ tư vấn hỗ trợ 16,33%; các dịch vụ khác chiếm 9,39%. - Khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng: nhóm các DN vừa và nhỏ tự đánh giá tiệm cận với mức khá (3,48 điểm), các DN ở nhóm siêu nhỏ nằm ở mức trung bình (3,35 điểm). Bên cạnh đó, khách hàng chỉ đánh giá ở mức 3,06 điểm. Điều này cho thấy mức độ kỳ vọng của khách hàng đối với các nhà cung cấp dịch vụ cao hơn những gì họ nhận được. Theo dữ liệu khảo sát, chỉ có 7/118 doanh nghiệp trong tổng thể mẫu khảo sát có tham gia hoạt động trên phạm vi quốc tế (chiếm 5,9%); cá biệt trong nhóm DN vừa và nhỏ chỉ có duy nhất 1 doanh nghiệp (1/66 doanh nghiệp) cho biết có hoạt động trên phạm vi quốc tế (chiếm tỷ lệ 1,5%); 10 doanh nghiệp trong 2.66 3.01 3.3 3.32 3.45 3.47 3.54 3.56 3.74 0 1 2 3 4 5 Vận tải quốc tế Thủ tục thông quan & tư vấn Dịch vụ khác Dịch vụ tại cảng biển/cảng hàng không Gom hàng lẻ Đóng gói, dán nhãn Kho bãi & trung tâm phân phối Đại lý giao nhận hàng hóa Vận tải trong nước 99 nhóm DN vừa và nhỏ (10/66 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 15,2%) và 04 doanh nghiệp trong nhóm DN siêu nhỏ (04/37 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 10,8%) có hoạt động trên phạm vi toàn quốc. Chủ yếu các doanh nghiệp ở cả 2 nhóm chủ yếu hoạt động trên vùng KTTĐBB và náo nhiệt nhất tại Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. - Khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá: các DN ở nhóm vừa và nhỏ theo đánh giá đạt mức điểm bình quân 3,65 điểm. Kết quả này cho thấy mức giá dịch vụ của các DN nhóm này tương đối phù với chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Kết quả đánh giá năng lực này khá nhất quán với các đánh giá về khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ và khả năng cung ứng trên phạm vi rộng. Bên cạnh đó, nhóm các DN siêu nhỏ cũng đánh giá ở mức khá (3,54 điểm), mức điểm đánh giá thấp hơn một chút so với nhóm DN có quy mô vừa và nhỏ. Trên thực tế, các DN có quy mô lớn thường sẽ có khả năng cung cấp dịch vụ với mức giá cạnh tranh hơn các DN có quy mô nhỏ. Bởi họ có lợi thế hơn khi mở rộng thị trường, thuận lợi hơn trong việc triển khai các gói dịch vụ tích hợp. Bên cạnh đó, theo đánh giá của khách hàng thì khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá của các DN logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB cũng ở mức độ khá (3,61 điểm). Điều này cho thấy hiện nay mức chất lượng dịch vụ của các DN khá tương xứng với chi phí họ phải bỏ ra của khách hàng tuy nhiên khách hàng vẫn kỳ vọng các DN phải cung ứng dịch vụ với chất lượng cao hơn so với hiện tại. - Khả năng đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu khách hàng: theo đánh giá của nhóm DN vừa và nhỏ mức đánh giá về khả năng này đạt mức khá (3,5 điểm) và nhóm DN siêu nhỏ đạt ở mức trung bình (3,32 điểm). Qua kết quả tự đánh giá cho thấy, khả năng đổi mới dịch vụ của các DN được điều tra khảo sát vẫn ở mức khiêm tốn. Với đặc điểm phức t