Luận án Quản trị trường đại học công lập Việt Nam trong bối cảnh hiện nay - Đinh Xuân Khoa

___ X Độ lệch chuẩn Mức ___ X Độ lệch chuẩn Mức 1 Có bản lĩnh và khát vọng thành công. 3,65 1,233 4 3,46 1,327 4 2 Có tư duy chiến lược và sáng tạo. 3,67 1,251 4 3,46 1,329 4 3 Có khả năng kết nối và thuyết phục người khác. 3,67 1,227 4 3,58 1,205 4 4 Có khả năng lãnh đạo trường ĐH thích nghi với sự thay đổi của môi trường KT-XH và KHCN. 3,56 1,165 4 3,50 1,228 4 5 Có kiến thức về pháp luật và QT trường ĐHCL. 3,64 1,153 4 3,52 1,162 4 6 Có khả năng quản trị hiệu quả các nguồn lực của trường ĐH. 3,65 1,180 4 3,71 1,068 4 Trung bình chung 3,64 1,2015 4 3,53 1,2048 4 Số liệu thu được từ bảng 3.14 cho thấy: Thứ nhất: Cả CBQL và GV đều đánh giá sự đáp ứng yêu cầu về năng lực của nhà QT trường ĐH ở mức khá. Thứ hai: Các năng lực của nhà QT trường ĐH được CBQL cho là đã đáp ứng cao hơn, bao gồm: Có tư duy chiến lược và sáng tạo; Có khả năng kết nối và thuyết phục người khác. Còn ở GV, các năng lực này là: Có khả năng quản trị hiệu quả các nguồn lực của trường ĐH; có khả năng kết nối và 117 thuyết phục người khác. Đây là những năng lực rất cần thiết đối với một nhà QT trường ĐH trong bối cảnh hiện nay. Ở nhiều nhà QT (nhất là các nhà QT cấp trường) đã thể hiện rất rõ năng lực này. Thực tế cho thấy, trường ĐH nào có các nhà QT có tư duy chiến lược, có năng lực lãnh đạo trường ĐH thích nghi với sự thay đổi của xã hội và có khát vọng đổi mới, chinh phục những khó khăn và thách thức... thì trường ĐH đó sẽ có cơ hội phát triển rất lớn. Ngược lại, ở trường ĐH nào, nhà QT thiếu những năng lực này thì trường ĐH đó sẽ ít có cơ hội phát triển. 3.2.2.5. Đánh giá mức độ thực hiện mô hình quản trị trường đại học Bảng 3.15: Kết quả đánh giá về mức độ thực hiện mô hình QT trường ĐHCL TT Nội dung CBQL (559) GV (448) ___ X Độ lệch chuẩn Mức ___ X Độ lệch chuẩn Mức 1 Mô hình QT theo chế độ thủ trưởng (hiệu trưởng) 3,71 0,887 4 3,42 1,146 4 2 Mô hình QT theo chế độ tập thể lãnh đạo (Hội đồng trường) 3,46 1,111 4 3,10 1,464 3 3 Mô hình quản trị tự chủ đại học 3,34 1,149 3 3,29 1,205 3 4 Mô hình QT trường ĐH - doanh nghiệp 3,16 1,147 3 3,04 1,332 3 5 Mô hình QT công kiểu mới 3.04 1,112 3 3,06 1,144 3 6 Mô hình QT mới (hướng vào xây dựng thái độ sống, hình thành các giá trị và đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan). 3,12 1,143 3 3,17 1,166 3 Trung bình chung 3,30 1,091 3 3,18 1,242 3 118 Số liệu thu được từ bảng 3.15 cho thấy: Thứ nhất: Cả CBQL và GV đều đánh giá việc thực hiện mô hình QT trường ĐHCL ở mức trung bình. Sự đánh giá này phản ánh khách quan thực trạng sử dụng mô hình QT trong các trường ĐHCL hiện nay. Thứ hai: Trong các mô hình QT trường ĐHCL đưa ra, mô hình được cả CBQL và GV đánh giá cao về mức độ thực hiện đó là: Mô hình QT theo chế độ thủ trưởng (hiệu trưởng). Đây là mô hình QT truyền thống đã tồn tại trong các trường ĐH thế giới và Việt Nam hàng trăm năm. Mô hình QT theo chế độ tập thể lãnh đạo (Hội đồng trường) chỉ mới xuất hiện ở nước ta hơn một thập kỉ trở lại đây, khi Hội đồng trường trở thành một thiết chế bắt buộc trong bộ máy tổ chức, quản lý của trường ĐH. Đây chính là lý do, để mô hình QT này được cả CBQL và GV đánh giá cao về mức độ thực hiện, sau mô hình QT theo chế độ thủ trưởng. Các mô hình còn lại, tuy được cả CBQL và GV đánh giá ở mức độ bình thường nhưng trên thực tế chúng chưa được triển khai trong QT trường ĐHCL. Một số CBQL mới bắt đầu tìm hiểu để vận dụng các mô hình này vào hoạt động QT cơ sở GDĐH của mình. Như vậy, tuy ở các trường ĐHCL được khảo sát, bước đầu đã có sự tiệm cận với các mô hình QT mới nhưng về cơ bản vẫn là mô hình QT theo chế độ thủ trưởng (hiệu trưởng), mang nặng tính hành chính. Mô hình này không còn thích hợp trong bối cảnh tự chủ ĐH và toàn cầu hóa GDĐH. Vì thế, nghiên cứu đề xuất một mô hình QT vừa phù hợp với lý luận QTĐH, vừa phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời chú ý vận dụng mô hình QT của các quốc gia có nền GDĐH tiên tiến là một đòi hỏi có tính cấp thiết. 119 3.2.2.6. Đánh giá mức độ thực hiện hoạt động quản trị trường đại học (theo đơn vị trường) Bảng 3.16. Kết quả đánh giá mức độ thực hiện hoạt động QT trường ĐH (theo đơn vị trường) Đối tượng Số lượng Trung bình P Độ lệch chuẩn (SD) Khoảng tin cậy 95% Cận dưới Cận trên Đại học Cần Thơ 236 3,4858 0,438 0,84974 3,3768 3,5948 ĐH Công nghiệp Hà Nội 288 3,4703 0,96332 3,3586 3,5820 ĐH Sài Gòn 74 3,3427 1,09312 3,0894 3,5959 ĐH SPKT HCM 209 3,5130 0,93614 3,3853 3,6406 Đại học Vinh 200 3,3933 0,98354 3,2561 3,5304 Trung bình chung 3,4581 0,94622 3,3996 3,5166 120 Từ kết quả của bảng 3.16 có thể lập được biểu đồ 3.2. Biểu đồ 3.2: So sánh kết quả đánh giá hoạt động QT Qua số liệu của bảng 3.16 và biểu đồ 3.2 có thể rút ra những nhận xét sau đây: Thứ nhất: Nếu căn cứ vào điểm trung bình, CBQL của các trường đều đánh giá cao hơn về thực trạng hoạt động QT trường ĐH so với GV. Tuy nhiên, sự chênh lệch về đánh giá thực trạng hoạt động QT trường ĐH giữa CBQL và GV không nhiều lắm, trừ trường ĐH Sài Gòn. Do đó, có thể thấy trên bảng 3.16, độ lệch chuẩn của trường ĐH Sài Gòn lớn nhất. Thứ hai: Trong 05 trường khảo sát, có 03 trường được các đối tượng khảo sát đánh giá thực trạng hoạt động QT ở mức độ khá, đó là các trường: Đại học Cần Thơ, ĐHCN Hà Nội, ĐHSP Kỹ thuật TP. HCM. Còn 02 trường là ĐH Sài Gòn và ĐH Vinh được các đối tượng khảo sát đánh giá ở mức độ trung bình. Tuy nhiên, qua trao đổi thêm với một số CBQL và GV của trường ĐH Vinh, sở dĩ có kết quả này vì ở trường ĐH Vinh các đối tượng khảo sát 121 đánh giá về thực trạng hoạt động QT của nhà trường chặt chẽ hơn, có thể dưới mức mà nhà trường đạt được. 3.2.2.7. Tương quan giữa nhận thức và đánh giá thực trạng về quản trị trường đại học công lập Bảng 3.17. Kết quả tương quan giữa nhận thức và đánh giá thực trạng về QT trường ĐHCL Biến tương quan N Trung bình Độ lệch chuẩn (SD) P Thực trạng nhận thức về quản trị 1007 3,4209 0,89158 Ý kiến về thực trạng quản trị 1007 3,4581 0,94622 Hệ số tương quan r (Pear- son Correla- tion) 0,858 P< 0.01 Từ số liệu của bảng bảng 2.17 có thể rút ra những nhận xét sau đây: Thứ nhất: Các biến tương quan, với r = 0,858 và p< 0.01 chứng tỏ kết quả thực trạng nhận thức về QT trường ĐHCL và đánh giá thực trạng QT trường ĐHCL của các đối tượng khảo sát có sự tương quan chặt chẽ với nhau. Thứ hai: Các bộ công cụ được sử dụng để khảo sát phù hợp với nội dung khảo sát (thực trạng nhận thức của các đối tượng khảo sát về QT trường ĐHCL; thực trạng đánh giá của các đối tượng khảo sát về QT trường ĐHCL) và phù hợp giữa nội dung khảo sát này với nội dung khảo sát khác. 122 3.2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị trường đại học công lập Bảng 3.18. Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị trường ĐHCL TT Nội dung CBQL (559) GV (448) ___ X Độ lệch chuẩn Mức ___ X Độ lệch chuẩn Mức 1 Nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa 3,48 1,054 4 3,21 1,305 3 2 Hội nhập quốc tế trong giáo dục đại học 3,84 1,058 4 3,60 1,244 4 3 Sự phát triển của khoa học quản trị đại học 3,47 1,123 4 3,52 1,174 4 4 Năng lực của nhà quản trị trường đại học 3,64 1,166 4 3,56 1,195 4 5 Vai trò của Hội đồng trường trong trường đại học 3,51 1,154 4 3,45 1,284 4 6 Mức độ thực hiện tự chủ của trường đại học 3,61 1,146 4 3,48 1,286 4 Trung bình chung 3,59 1,116 4 3,47 1.248 4 Kết quả từ bảng 3.18 cho thấy: Thứ nhất: Các yếu tố đưa ra đều được CBQL và GV cho là có ảnh hưởng đến hoạt động QT trường ĐHCL. Không có yếu tố nào được cho là không ảnh hưởng hoặc ít ảnh hưởng đến hoạt động QT trường ĐHCL. 123 Thứ hai: Trong các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QT trường ĐHCL, yếu tố Hội nhập quốc tế trong GDĐH được cả CBQL và GV cho là ảnh hưởng nhất (căn cứ vào điểm trung bình của các yếu tố); tiếp theo là yếu tố Năng lực của nhà QT trường ĐH. Theo ông PHQ, Hiệu trưởng trường ĐH Sài Gòn, “việc CBQL và GV xác định hai yếu tố này có ảnh hưởng nhất đến hoạt động QT trường ĐHCL là hoàn toàn phù hợp”. Hội nhập quốc tế trong GDĐH không chỉ hội nhập về chương trình đào tạo, phương thức đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ mà còn hội nhập về QTĐH - một điểm yếu của GDĐH Việt Nam hiện nay. Cùng với hội nhập quốc tế trong GDĐH (yếu tố khách quan), năng lực của nhà QT trường ĐH (yếu tố chủ quan) có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả QT trường ĐHCL. 3.3. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ QUẢN TRỊ TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG LẬP 3.3.1. Kinh nghiệm quản trị đại học của Hoa Kỳ Hoa Kỳ là một quốc gia phát triển về GDĐH muộn hơn so với một số quốc gia khác trên thế giới nhưng lại có một nền tảng QTĐH chất lượng và hiệu quả. Ngày nay, GDĐH Hoa Kỳ đã đạt được những thành tựu to lớn và trở thành một khuôn mẫu cho nhiều quốc gia khác học tập với tầm ảnh hưởng to lớn trên toàn cầu về lĩnh vực QTĐH. Mục đích cơ bản của QTĐH mà Hoa Kỳ hướng tới là tạo điều kiện để tất cả các thành viên trong nhà trường nhận thức đầy đủ mục tiêu và sứ mạng của nhà trường cũng như những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu và sứ mạng ấy, nhằm mang lại lợi ích thực sự cho nhà trường, người học và cộng đồng. 3.3.1.1. Dân chủ trong quản trị đại học Trong các bảng xếp hạng trường ĐH có uy tín hiện nay, các trường ĐH Mỹ đều chiếm hầu hết vị trí trong danh sách các trường ĐH hàng đầu thế giới. Sự thành công này do nhiều nhân tố tạo nên và một trong những nhân tố có ý nghĩa quyết định là tính dân chủ trong hệ thống tổ chức và QTĐH. Tính dân 124 chủ này thể hiện rất rõ trong hệ thống kiểm định chất lượng GDĐH ở Hoa Kỳ. Tại quốc gia này, Bộ Giáo dục không làm nhiệm vụ kiểm soát và đánh giá chất lượng cũng như hoạt động của trường ĐH. Các tổ chức kiểm định độc lập thực hiện KĐCL các ngành đào tạo và các trường ĐH, dựa trên những tiêu chuẩn kiểm định được công bố minh bạch và công khai. Những tiêu chuẩn kiểm định này là sản phẩm lao động trí tuệ mang tính tập thể cao của những người đang hoạt động trực tiếp trong lĩnh vực GDĐH, bao gồm: cán bộ quản lý trường/khoa ĐH, giảng viên và người học. Họ cùng nhau thảo luận để đi đến sự thống nhất về những tiêu chuẩn, tiêu chí cụ thể của chất lượng giáo dục mà nhà trường cần phải đạt được. Chính vì vậy, những tiêu chuẩn đó phản ánh toàn diện thực tiễn đào tạo lẫn khát vọng và mục tiêu của những người làm GDĐH. Đây là sản phẩm của sự dân chủ trong GDĐH ở Mỹ và cũng là sản phẩm của sự dân chủ trong QTĐH ở Mỹ. 3.3.1.2. “Cùng nhau quản trị” trở thành nguyên tắc chung của trường đại học Nguyên tắc xuyên suốt các hoạt động đa dạng trong trường ĐH Mỹ là QT chung, hay còn được gọi là “cùng nhau quản trị” (shared governance). Theo nguyên tắc này, các GV cùng tham gia QT nhà trường với các nhà QT hành chính. Các quyết định về những hoạt động khác nhau của trường ĐH được đưa ra đều dựa trên đề nghị của các ban, bao gồm chủ yếu là các GV chính thức của nhà trường [42]. Ở mỗi khoa, mỗi trường thành viên và trường ĐH cấp hệ thống (như ĐH Quốc gia hay ĐH vùng của Việt Nam) đều có rất nhiều ban. Thành phần của ban hoặc do bổ nhiệm hoặc do bầu, và mỗi nhiệm kỳ từ 3-5 năm. Bất cứ GV nào cũng phải tham gia một số ban trong khoa, trong trường của mình. Ví dụ như “Ban phát triển chuyên môn của GV”; “Ban nâng bậc và bổ nhiệm chính thức” ở cấp trường... Các ban hoạt động theo nguyên tắc dân chủ, bỏ phiếu kín để quyết định tất cả mọi việc. Tùy tính chất công việc, một số ban có quyền quyết định cuối cùng luôn, các ban khác chỉ đưa ra những quyết định có giá trị tư vấn cho người QT. Người QT có thể theo hoặc không theo các ý kiến do các ban đề xuất. 125 Một biểu hiện khác của QT chung là vai trò của hội đồng GV (faculty senate). Ở các trường ĐH Mỹ, hội đồng GV là diễn đàn quan trọng để các GV tham gia QT nhà trường. Vai trò của hội đồng GV không như của hội đồng khoa học ở các trường ĐH Việt Nam. Hội đồng GV được bầu từ các giáo sư chính thức của trường, theo từng nhiệm kỳ, và thường là họp mỗi tháng một lần. Những vấn đề hội đồng GV đưa ra xem xét rất đa dạng, từ việc xét các chính sách cụ thể về bổ nhiệm chính thức và nâng bậc, về bảo hiểm sức khỏe, các quyền lợi vật chất khác, đến các vấn đề về đường lối chiến lược phát triển nhà trường Tuy nhiên, hội đồng GV chỉ có vai trò tư vấn cho chủ tịch Hội đồng trường, chứ không có quyền quyết định. Trong đại bộ phận các trường hợp, Chủ tịch và HĐQT lắng nghe và làm theo các đề nghị của hội đồng GV, nhưng trong nhiều trường hợp khác, họ nghe nhưng không làm theo (hoặc không làm theo hoàn toàn). Đó là một trong những lý do mà quan hệ giữa tầng lớp GV và các nhà QT nhiều khi khá căng thẳng. Các ĐH Mỹ không có tổ chức nào có chức năng tương tự như hội đồng khoa học ở các trường ĐH Việt Nam. Các vấn đề về chuyên môn, từ việc dạy gì và dạy như thế nào, đến việc bổ nhiệm chính thức và nâng bậc lên giáo sư và phó giáo sư, đều do các khoa cơ sở quyết định hoặc đề xuất. Tất nhiên, mỗi khoa đều có những nhiệm vụ cụ thể trong giảng dạy SV và trưởng khoa là người chịu trách nhiệm bảo đảm khoa phải hoàn thành nhiệm vụ tối thiểu đó. Trong bối cảnh phải cạnh tranh mạnh để thu hút SV và đầu tư, các khoa đều phải cố gắng để làm công việc giảng dạy và nghiên cứu trong khoa mình ngày càng tốt hơn. 3.1.1.3. Mô hình quản trị trường đại học Hệ thống GDĐH Mỹ nổi bật về tính chất đa dạng và sự tự chủ về QTĐH. Tuy nhiên, trong sự đa dạng đó, hệ thống này vẫn có sự tương đồng đáng kể giữa các trường ĐH, nhất là về mô hình QT. Mỗi trường ĐH có một tổ chức thực hiện công việc QT, được gọi là HĐQT. Có thể xem, HĐQT là mô hình QT hiện đang được triển khai rất hiệu quả trong các trường ĐH Mỹ. 126 Thành viên HĐQT là những người không có quyền lợi về tài chính trong nhà trường, thậm chí ngược lại, là những người ủng hộ tài chính cho nhà trường. Họ đại diện cho những quan điểm khác nhau, phản ánh những lợi ích, kinh nghiệm khác nhau, nói lên tiếng nói của những tính cách đa dạng về giới, về tuổi tác, về chủng tộc... Số lượng thành viên trong HĐQT khoảng 12-24 người, mang tính đại diện, trong đó, nhất thiết phải có SV và cựu SV. Ở Mỹ, hoạt động của các trường ĐH, không chỉ dựa trên ngân sách nhà nước hay các nguồn thu của nhà trường mà còn dựa trên nguồn quỹ hiến tặng tự nguyện của các cá nhân, nhất là cựu SV. Ví dụ, trường ĐH Harvard có nguồn quỹ hiến tặng lên tới hơn 37 tỉ USD trong năm 2007. Điều này cho thấy, người dân Hoa Kỳ rất xem trọng vai trò của giáo dục. Được đóng góp cho giáo dục, nhất là GDĐH là một vinh dự lớn. Nhiều người Mỹ khi đã thành đạt cảm thấy họ mang một món nợ đối với xã hội và đóng góp cho các hoạt động công ích xã hội, trong đó có giáo dục chính là cách để họ trả món nợ ấy. Quan niệm này từ lâu đã trở thành một giá trị phổ biến trong xã hội Hoa Kỳ. Trong các trường ĐH Mỹ, HĐQT có chức năng giám sát các chính sách bảo đảm chất lượng giáo dục; chuẩn hóa các chương trình đào tạo; xây dựng cơ chế tổ chức nhân sự, trong đó có các quy định về thang bậc lương bổng, quy chế bổ nhiệm và miễn nhiệm các chức vụ chủ chốt; thiết lập cơ chế và chính sách, giúp cho hoạt động tài chính của nhà trường diễn ra lành mạnh, kiểm soát chi phí, bảo đảm ngân sách của nhà trường được sử dụng một cách đúng đắn và tìm kiếm các cơ hội để ổn định cán cân tài chính của nhà trường. Thành viên HĐQT cho dù được bổ nhiệm theo phương thức nào cũng chịu trách nhiệm đối với sự phát triển của trường ĐH và không để những ảnh hưởng khác can thiệp vào bổn phận của họ với tư cách thành viên HĐQT. HĐQT hoạt động như một cơ quan lập pháp của nhà trường và chủ yếu là giải quyết những vấn đề về chính sách, cơ chế; trước hết là những chính sách, cơ chế để vận hành bộ máy quản lý nhà trường, tuy rằng Hiệu trưởng 127 được giao quyền hạn rất lớn để xử lý những công việc hàng ngày của nhà trường. Trên cơ sở những chính sách và cơ chế chung ấy, các nhà quản lý xây dựng những quy định cụ thể và chịu trách nhiệm trước HĐQT về phần việc mà mình phụ trách. Hoạt động của HĐQT ở các trường khác nhau có thể khác nhau ít nhiều, nhưng nhìn chung có sự tương đồng trong những lĩnh vực QT chủ yếu của nhà trường. - Về mặt tài chính, HĐQT có trách nhiệm bảo đảm ngân quỹ của nhà trường được sử dụng một cách thích đáng, tài sản của nhà trường được quản lý một cách phù hợp và mang lại hiệu quả cao. Còn làm cách nào để thực hiện được điều này là trách nhiệm của hiệu trưởng và đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt do hiệu trưởng phân công. Công việc của HĐQT là xây dựng chính sách và định kỳ xem xét lại các chính sách (tiền lương, thưởng, phúc lợi, chi phí đi lại...) để kịp thời bổ sung, điều chỉnh hay thay đổi cho phù hợp; phê chuẩn kế hoạch dự toán ngân sách hàng năm của nhà trường; ấn định mức thu học phí của SV; thay mặt nhà trường vận động các khoản hiến tặng, quyết định những giao dịch lớn (mở rộng đất đai, xây dựng thêm cơ sở)... - Về mặt nhân sự, HĐQT không can thiệp trực tiếp vào việc tuyển dụng hay sa thải nhân sự của nhà trường, trừ trường hợp lựa chọn và bổ nhiệm chức danh Hiệu trưởng. Tuy vậy, HĐQT có quyền bỏ phiếu để thông qua biên chế GV, chuẩn thuận chức danh giáo sư. - Về mặt đào tạo và nghiên cứu khoa học, HĐQT là nơi ban hành những ưu tiên chiến lược cho nhà trường trong các lĩnh vực giảng dạy, nghiên cứu, hoạt động dịch vụ và cùng với hiệu trưởng xác định tuyên ngôn sứ mạng của nhà trường. HĐQT giám sát những chủ trương của nhà trường trong công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học, trong những vấn đề về SV. HĐQT bỏ phiếu để thông qua quy định về tuyển sinh, về học bổng, thông qua các chương trình đào tạo trên cơ sở các báo cáo thường xuyên về tái cấu trúc chương trình kèm theo nó là phân bổ lại ngân sách và nguồn lực, cũng như 128 các báo cáo về hợp tác liên kết với các trường ĐH khác. HĐQT cũng xem xét các kế hoạch phục vụ cộng đồng, các hoạt động dịch vụ, chuyển giao công nghệ của nhà trường. Bên cạnh đó, HĐQT cũng bỏ phiếu thông qua Quy định về hạnh kiểm SV. Đây là những quy tắc, tiêu chuẩn về hạnh kiểm và tri thức nhằm bảo vệ mục đích giáo dục của nhà trường và tính chất thống nhất của mọi hành động. SV vi phạm các nguyên tắc này có thể bị kỷ luật theo quy định. Quan hệ giữa HĐQT các trường ĐH Hoa Kỳ và hệ thống quản lý của nhà trường về bản chất gần giống như quan hệ giữa cơ quan lập pháp và cơ quan hành pháp của nhà nước Hoa Kỳ [30]. 3.3.2. Kinh nghiệm quản trị đại học của Anh Anh là một trong số không nhiều quốc gia trên thế giới có nền GDĐH tiên tiến nhất, dựa trên cơ sở của hệ thống QT đã được xây dựng từ khá sớm. QT tốt được xem là trái tim của GDĐH Anh. 3.3.2.1. Hoạt động quản trị trường đại học dựa trên những giá trị cốt lõi Hoạt động QT trong các trường ĐH Anh được dựa trên những giá trị cốt lõi sau: Tự chủ là sự bảo đảm tốt nhất đối với chất lượng và danh tiếng quốc tế của trường ĐH; Tự do học thuật và nghiên cứu, giảng dạy chất lượng cao; Bảo vệ quyền lợi của SV thông qua sự QT tốt; Công bố thông tin chính xác để có thể truy cập công khai; Công nhận tính trách nhiệm về giải trình tài chính một cách đầy đủ và minh bạch; GDĐH phải sẵn sàng đối với tất cả những người có thể hưởng lợi từ GDĐH... Đây là những giá trị cốt lõi chung mà tất cả các trường ĐH Anh đều phải hướng tới trong hoạt động động QT của mình; cho dù cách thức để đạt được những giá trị này ở mỗi trường có thể khác nhau. 3.3.2.2. Hội đồng trường là cấp có thẩm quyền cao nhất trong trường đại học Mô hình HĐT đã tồn tại trong các trường ĐH Anh gần 40 năm qua và ngày càng chứng minh cho tính hiệu quả của nó đối với QTĐH. Cũng giống như HĐQT trong các trường ĐH Mỹ, HĐT trong các trường ĐH Anh có đa 129 số thành viên bên ngoài nhà trường, đại diện cho những tiếng nói khác nhau của các cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội, các nhà quản lý, doanh nhân và một thành phần không thể thiếu được, đó là SV. Quy mô HĐT trong các trường ĐH Anh thường có từ 40 đến 50 thành viên. Tùy theo vai trò của từng thành viên trong HĐT mà có sự phân công phù hợp. Mỗi năm, HĐT họp 7-8 lần để quyết nghị những vấn đề quan trọng của nhà trường. Ngoài chủ tịch và thư ký, các thành viên còn lại được phân công tham gia các Ban (Ban chiến lược, ban chính sách, ban quan hệ với các cơ quan bên ngoài và đối tác, ban giám sát) của HĐT. Trong các trường ĐH Anh, HĐT là cấp có thẩm quyền cao nhất. HĐT có các chức năng, nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm tập thể về các hoạt động của nhà trường, đưa ra tất cả các quyết định về những vấn đề cơ bản trong thẩm quyền của mình; Bảo vệ uy tín của nhà trường bằng các quy định, chính sách, thủ tục rõ ràng phù hợp với yêu cầu của pháp luật và đạo đức; Đề ra sứ mạng và chiến lược để đảm bảo sự phát triển bền vững của nhà trường; Phê duyệt và giám sát chiến lược học thuật hiệu quả; Kiểm soát chặt chẽ cũng như thúc đẩy các hoạt động bên ngoài nhà trường; Bảo đảm sự bình đẳng và đa dạng trong nhà trường; Bảo đảm cơ cấu và quy trình QT phù hợp với mục đích thông qua sự tham khảo các tiêu chuẩn thực tiễn được công nhận... 3.3.2.3. Đảm bảo chất lượng luôn được quan tâm trong hoạt động quản trị của trường đại học Các trường ĐH của Anh hoạt động theo cơ chế tự quản, với đầy đủ nghĩa vụ pháp lý trong việc đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn cho chương trình và chứng chỉ mà họ cấp. Tất cả các trường ĐH của Anh đều có hệ thống đảm bảo chất lượng, bao gồm một hệ thống thanh tra độc lập từ bên ngoài. Cục Quản lý chất lượng GDĐH (QAA) là tổ chức có nhiệm vụ kiểm tra việc đảm bảo chất lượng của các trường cao đẳng và ĐH trong lãnh thổ Vương quốc Anh. QAA cũng thường xuyên thanh tra các trường 5-6 năm 1 lần, tư 130 vấn giúp các trường phát triển hệ thống đảm bảo chất lượng. Vì thế, trong hoạt động QT của các trường ĐH Anh, đảm bảo chất lượng luôn được quan tâm [49]. 3.3.3. Kinh nghiệm quản trị đại học của Australia 3.3.3.1. Kiểm định chất lượng - ưu tiên hàng đầu trong hoạt động quản trị của trường đại học Ở Australia, có 2 cơ quan đảm bảo kiểm định chất lượng ở bậc đại học, cao đẳng (đào tạo nghề) là TEQSA và ASQR. Hai cơ quan này được thành lập bởi Chính phủ nhưng khá độc lập, không trực thuộc Bộ Giáo dục Australia. Họ làm nhiệm vụ đảm bảo tất cả các cơ sở GDĐH, cao đẳng ở nước này đạt chuẩn trình độ chất lượng theo yêu cầu của khung trình độ quốc gia Australia. Nếu không đủ chuẩn thì không được cấp phép hoạt động. Với hệ thống kiểm định đó, SV của Australia dù học ở bất kỳ trường ĐH, cao đẳng thuộc bang nào thì chất lượng luôn luôn đạt mức tối thiểu mà Chính phủ nước này yêu cầu. Và dù mỗi trường có thế mạnh hay sứ mệnh riêng thì chuẩn chất lượng chung đều được đảm bảo như nhau. Mặt khác, các chỉ số cụ thể về chất lượng (GV, đầu ra, khả năng nghiên cứu) luôn được công khai, minh bạch để phụ huynh và thí sinh tham khảo. Đó là lý do quan trọng giúp Australia trở thành một những quốc gia có hệ thống GDĐH tốt nhất trên thế giới. 3.3.3.2. Hội đồng trường là chủ nhân thật sự của trường đại học HĐT ở các trường ĐH Australia được thành lập theo Luật Giáo dục của từng tiểu bang. Mỗi trường ĐH có Điều lệ riêng. Thông thường HĐT có trên/dưới 15 thành viên, gồm 1/3 do Thủ hiến tiểu bang bổ nhiệm, 1/3 do trường ĐH mời từ những người thành đạt trong xã hội và khoảng 1/3 là đại diện cho GV, nhân viên hành chính, Ban giám hiệu. HĐT có nhiệm kỳ 5 năm. Chủ tịch HĐT (Chancellor) do các thành viên của HĐT bầu ra. HĐT có các chức năng nhiệm vụ: 1) Bổ nhiệm và theo dõi hoạt động của hiệu trưởng; (2) Chấp thuận sứ mệnh và chiến lược phát triển của nhà trường; 3) Giám sát sự 131 điều hành nhà trường; 4) Xem xét ngân sách hàng năm và kế hoạch kinh do- anh của trường; 5) Xây dựng chính sách và các nguyên tắc hoạt động của nhà trường. Với việc đảm nhận những chức năng, nhiệm vụ trên, HĐT là chủ nhân thật sự của các trường ĐH Australia, đồng thời là chủ thể chính đối với hoạt động QT của nhà trường. HĐT của các trường ĐH Australia có một số tiểu ban như tiểu ban tài chính, tiểu ban xây dựng và tài sản, tiểu ban kiểm soát, tiểu ban quản lý rủi roĐối chiếu với HĐT của các trường ĐH Anh và Mỹ, HĐT của các trường ĐH Australia có nhiều điểm tương đồng. 3.3.3.3. Quản trị phải thúc đẩy sự hợp tác và cạnh tranh của trường đại học Hệ thống giáo dục của Australia có 7 trường ĐH xếp hạng Top 100 và hầu hết các trường ĐH nằm trong Top 500 các trường ĐH tốt nhất thế giới. Tại Australia có nhiều giải pháp thúc đẩy GDĐH phát triển trong đó phải kể đến hợp tác và cạnh tranh. Đặc biệt yếu tố cạnh tranh vô cùng quan trọng, nó tạo sức mạnh để các trường ĐH giữ những thứ hạng cao trên các bảng xếp hạng GDĐH toàn cầu. Vì thế