Luận văn Áp dụng quản trị tinh gọn tại bộ phận chăm sóc khách hàng – Công ty Vinaphone

n vị tự chịu trách nhiệm đƣợc hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tập đoàn chỉ quản lý qua việc giám sát các chỉ tiêu kinh tế. Tái cơ cấu không 7 chỉ là cắt giảm, thu hẹp quy mô mà còn là mở ra một hƣớng đi mới với những chiến lƣợc kinh doanh nhằm đạt đƣợc chi tiêu đã đặt ra. Đồng thời, tình hình cạnh tranh đối với các mạng di động đang kinh doanh trên thị trƣờng Việt Nam ngày càng gay gắt, nhƣ mạng di động Viettel, mạng di động Mobifone,. Công ty VNP đang gặp rất nhiều thách thức và luôn trăn trở những câu hỏi: - Làm thế nào để trở thành mạng di động số 1 ở Việt Nam? - Làm thế nào để tăng doanh thu, phát triển thị trƣờng? Trên thực tế, để trả lời những câu hỏi trên, việc tăng số lƣợng thuê bao, tăng số lƣợng dịch vụ sử dụng, phát triển thị trƣờng trên từng địa bàn của 63 tỉnh, thành phố chỉ là bƣớc tiến trƣớc mắt, giành cho công tác kinh doanh, thâm nhập thị trƣờng. Tuy nhiên, khi chỉ tiêu đã đạt đƣợc thì vấn đề đặt ra ở đây là duy trì con số tăng trƣởng đó nhƣ thế nào, tạo sức ảnh hƣởng từ những con số tăng trƣởng đó đến các khách hàng tiềm năng bằng cách nào, thậm chí kể cả việc lƣờng trƣớc và đón đầu với nguy cơ suy giảm để nắm bắt, xử lý và duy trì con số đó là một trong những hoạt động rất quan trọng của công ty VNP. Đây mới là cốt lõi của việc phát triển và duy trì. Nhiều doanh nghiệp đã từng ngủ quên trên chiến thắng, bài học của các VNPT năm 2008 vẫn còn đó, chú trọng công tác kinh doanh, quan tâm đến con số, sự tăng trƣởng và bằng lòng với thành quả kinh doanh hiện tại mà quên đi rằng duy trì, giữ gìn sự tăng trƣởng đó lại có tính sống còn cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Công ty VNP không nằm ngoài quy luật này. Và công tác CSKH chính là then chốt giải quyết vấn đề trên. Trong quá trình nghiên cứu và học tập, học viên đã đúc rút đƣợc những phƣơng pháp trong Quản trị tinh gọn – một mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí rất hữu ích và thích hợp để áp dụng cho công tác CSKH tại công ty VNP. Quản trị tinh gọn chính là chìa khóa để giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc những bƣớc phát triển vững vàng, hƣớng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hình thành và phát triển ở Nhật Bản từ những năm 1960 tới nay, quản trị 8 tinh gọn đã đƣợc nhiều doanh nghiệp tại các nƣớc áp dụng thành công, chứng tỏ rằng quản trị tinh gọn đang trở thành xu thế mới của thế kỷ XXI. Do đó, việc áp dụng quản trị tinh gọn vào công tác CSKH là một trong những dự định hội nhập kinh tế của Công ty VNP với kinh tế thế giới. Từ những bức thiết trên của Công ty VNP, học viên lựa chọn đề tài: “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại bộ phận chăm sóc khách hàng – Công ty VinaPhone” để làm luận văn tốt nghiệp của mình. Sự phù hợp tên đề tài với chuyên ngành đào tạo Sau một quá trình học tập và nghiên cứu tại chƣơng trình Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nhiệp của trƣờng Đại học kinh tế, Đại học quốc gia với trục tri thức chuyên ngành quản trị chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, quản trị công nghệ, quản trị cơ cấu tổ chức, marketing quốc tế và các buổi kiến tập thực tế tại các doanh nghiệp đã tạo điều kiện cho học viên có cơ hội nghiên cứu, tìm hiểu, khám phá, tổng hợp các kiến thức, lý luận, vận dụng vào thực tế của doang nghiệp một cách sáng tạo. Tên đề tài “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại bộ phận CSKH – Công ty VinaPhone” đặt ra mục tiêu giải quyết vấn đề làm thế nào để công tác CSKH đạt hiệu quả cao nhất nhằm phát triển doanh nghiệp thông qua việc áp dụng quản trị tinh gọn. Nhƣ vậy, tên đề tài hoàn phù hợp với chuyên ngành đào tạo. Câu hỏi đặt ra đối với vấn đề nghiên cứu: Nội dung đề tài, thực chất là trả lời hai câu hỏi sau: Một là, thực trạng công tác CSKH tại công ty VNP nhƣ thế nào? Hai là, áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn nào để nâng cao hiệu quả trong công tác chăm sóc khách hàng của VinaPhone? 2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu: a. Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp để áp dụng quản trị tinh gọn áp dụng vào công tác chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty VNP. b. Nhiệm vụ nghiên cứu: 9 Nhiệm vụ thứ nhất: Nghiên cứu các phƣơng pháp lý luận, các lý thuyết quản trị tinh gọn nhằm hệ thống hóa các kiến thức về quản trị tinh gọn. Sau đó, lựa chọn các các phƣơng pháp quản trị tinh gọn phù hợp với thực tiễn của công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty VNP để áp dụng. Nhiệm vụ thứ 2: Xác định phƣơng pháp nghiên cứu, xác định phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu, phƣơng pháp thu thập thông tin, dữ liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu. Nhiệm vụ thứ 3: - Phân tích, đánh giá công tác CSKH tại công ty VNP. - Trên cơ sở lý thuyết bằng các phƣơng pháp 5S, phƣơng pháp Kaizen, phƣơng pháp SPS, phƣơng pháp quản lý trực quan để phân tích và đề xuất cách áp dụng vào công tác CSKH để đạt đƣợc mục tiêu phát triển và duy trì sự phát triển của công ty Vinaphone trong công tác chăm sóc khách hàng. Từ đó, đề xuất các giải pháp thực hiện trong công tác CSKH khi áp dụng quản trị tinh gọn trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vị nghiên cứu: a. Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là hoạt động quản trị tại bộ phận CSKH - Công ty VinaPhone. b. Phạm vị nghiên cứu: + Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu trọng tâm trong đề tài là các công tác chăm sóc khách hàng gây ra lãng phí. Từ đó đề xuất 1 số giải pháp dựa trên tƣ duy quản trị tinh gọn vào công tác chăm sóc khách hàng của công ty VNP trong thời gian tới. + Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực tế công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty VNP + Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác CSKH của công ty VinaPhone trên lãnh thổ Việt nam, giai đoạn từ tháng 01/2013 đến 01/2015. (tháng 7/2015 Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông đã thực hiện 10 đề án tái cơ cấu, công ty Vinaphone hiện tại là Tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông, công tác CSKH không chỉ là công việc của 1 số đơn vị phòng ban chuyên trách tại bộ phận CSKH mà là công việc của mỗi nhân viên, lãnh đạo thuộc Tổng công ty). 4. Những đóng góp của luận văn - Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng công tác chăm sóc khách hàng của Công ty VNP. - Nêu ra vấn đề đang tồn tại và phân tích nguyên nhân, phƣơng án để đạt hiệu quả trong công tác chăm sóc khách hàng của Công ty Vinaphone khi áp dụng quản trị tinh gọn. 5. Kết cấu luận văn: Phần mở đầu: Chƣơng 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Đánh giá thực trạng công tác CSKH của VinaPhone. Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp áp dụng hiệu quả quản trị tinh gọn trong công tác CSKH tại Công ty VinaPhone Kết luận 11 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Những tƣ tƣởng của quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ rất lâu, bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith. Sau đó Eli Whitney (1765 – 1825) là ngƣời đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết quả trị tinh gọn khi ông đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ. Ông đã đặt ra tiêu chuẩn cho các sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Từ đó, lý thuyết về quản trị tinh gọn đƣợc phát triển và củng cố thêm. Tuy nhiên, mãi tới khi Toyota bắt đầu áp dụng và phát triển quản trị tinh gọn vào sản xuất, họ đã biến nó thành một phƣơng thức sản xuất thần kỳ đƣợc thế giới biết đến. Đó là hệ thống sản xuất Toyota. Nhờ hệ thống sản xuất này đã đƣa công ty lên vị trí hàng đầu thế giới về sản xuất ô tô. Kể từ đó phƣơng thức quản trị tinh gọn mới đƣợc quan tâm nghiên cứu nhiều hơn. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tinh gọn, nhƣng tựu chung lại quản trị tinh gọn đƣợc hiểu theo nghĩa là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn (James Womack và Daniel Jones, Lean Thinking, 1996). Quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa trên dòng sản xuất, hệ thống kéo và áp dụng các công cụ nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất nhƣ: 5S, kaizen, Jidoka, JIT, quản lý trực quan . Dƣới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà tác giả đã tìm hiểu: Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive advantage. Coventr: University of Warwick. Michael A. Lewis đã phân tích chi tiết ba phƣơng thức. Đó là sản xuất tinh gọn, six sigma, quản lý chất lƣợng tổng thể (TQM). Trong nghiên cứu này, ông đã đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn đã góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Từ đó Lewis đã đƣa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này. 12 Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard- Park, 2006. Lean production, six sigma quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 - 281. Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đi sâu vào phân tích phƣơng pháp 6 sigma. Phƣơng pháp 6 sigma là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp đo lƣờng các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi, từ đó các vấn đề và các cơ hội đƣợc nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp đƣợc sắp xếp theo 6 mức sigma từ dễ đến khó. Các công cụ 6 sigma giúp doanh nghiệp loại trừ tối đa các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình sản xuất một cách liên tục hiệu quả lâu dài. Tuy nhiên qua nghiên cứu, nhóm tác giả cho thấy triết lý quản trị tinh gọn và 6 sigma về cơ bản là giống nhau. Chúng có chung nguồn gốc đó quản lý chất lƣợng tổng thể (TQM) Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM. Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 - 23. Nhóm tác giả đã phân tích các khái niệm cơ bản của quản trị tinh gọn và xu hƣớng phát triển của Nhật Bản. Bài viết đã phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của phƣơng thức sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản. Nhóm tác giả đi vào khảo sát bốn trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng phƣơng thức quản trị tinh gọn tại Nhật Bản và đƣa ra một số khái niệm phù hợp với điều kiện môi trƣờng mới. Yang Pingyu, Yuyu, 2010. The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou. International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol. 1, No. 2, ISSN: 2010-0248. Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố khi áp dụng quản trị tinh gọn, nhóm tác giả đã đƣa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng xuất. 13 Cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn trên thế giới, ở nƣớc ta, khá nhiều tác giả đã có đóng góp trong nghiên cứu quản trị tinh gọn nhƣ: Phan Chi Anh. Yoshiki Matsui, 2010. Contribution of quality management and just- in- time production practices to manufacturing performance. Journal: Int. J. of Productivity and Quality Management, 2010 Vol.6, No.1, pp.23 - 47. Trong nghiên cứu này, thông qua khảo sát 163 xƣởng sản xuất tại 5 quốc gia, nhóm tác giả đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lƣợng và sản xuất đúng đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xƣởng sản xuất. Qua phân tích số liệu, kết quả nghiên cứu đã cho thấy các xƣởng có kết quả sản xuất cao đều là các xƣởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lý chất lƣợng (QM) và Just In Time (JIT). Trong đó nhóm tác giả cũng nêu bật đƣợc lợi ích khi vận dung hai công cụ cùng lúc hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ. Mỗi công cụ với lợi thế của mình sẽ bổ sung cho công cụ còn lại. Từ đó nhóm nghiên cứu cũng đƣa ra đề xuất cho các doanh nghiệp đó là nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của các công cụ trên cho đặc thù từng doanh nghiệp, để từ đó nhằm đạt đƣợc vị thế cạnh tranh cao trong thị trƣờng. Nguyễn Đăng Minh, 2011. “Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”. Proceeding of the 2011Northeast Asia Management and Economics Joint Conference (NAMEJC 2011). Chungnam University, Republic of Korea. Chungnam 10/2011. Bài báo đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đƣợc thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả của chúng. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam –Đường tới thành công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã tìm ra việc cần làm để áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả vào doanh nghiệp đó là phải đào tạo cho ngƣời công nhân viên hiểu về “Tâm thế”. Đây chính là nền tảng để ngƣời công nhân có động lực và chủ động tham gia áp dụng quản trị tinh gọn vào quá trình sản xuất doanh nghiệp. Ngoài ra, còn một số nghiên cứu khác chú ý vào vấn đề áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngành công nghiệp sản xuất của đất nƣớc nhƣ may mặc, cơ khí, da giày 14 Phan Chí Anh, 2015. Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Bằng thực tiễn tƣ vấn cho các doanh nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ những mô hình thành công trên thế giới, tác giả đã tổng kết và đƣa ra định hƣớng cụ thể cùng các bƣớc tiến hành để áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn vào thực tế doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam. Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 8 – tháng 12/2010, trang 41-48. Nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính (mutiliple cases) để nghiên cứu 3 doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết tới thực tiễn áp dụng QTTG tại Việt Nam. Qua đó, nhóm tác giả cũng đƣa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung; và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại, tƣơng lai để áp dụng xây dựng cho bản thân doanh nghiệp nghiên cứu nói riêng. 1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong công tác chăm sóc khách hàng 1.2.1. Định nghĩa về Quản trị tinh gọn Tƣ duy quản trị tinh gọn là tƣ duy tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời (hoặc trí tuệ của tổ chức) cắt giảm tối đa chị phí lãng phí. Tƣ duy này có thể diễn giải thông qua công thức: (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và công sự, 2013) Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trƣờng và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình 15 lƣơng công nhân,... vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một các bền vững chính là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và khá dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Các lãng phí này có thể tồn tại dƣới dạng lãng phí về cơ sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất...) lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu...? Lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng)? Lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)... Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ duy (tƣ duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển...), trong phƣơng pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, cơ hội kinh doanh...); chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn đáng kể so với các lãng phí hữu hình. (Trích nguồn Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đƣờng tới thành công – TS Nguyễn Đăng Minh). Quản trị tinh gọn là phƣơng pháp quản trị với mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh thông qua việc giảm và cắt tối đa các lãng phí vô hình và hữu hình bằng cách áp dụng các phƣơng pháp khoa học nhƣ 5S, Kaizen, quản lý trực quan,.... Các phƣơng pháp này giúp các doanh nghiệp tìm kiếm, nhận dạng và loại bỏ đƣợc các lãng phí tồn tại và phát sinh trong quá trình sản xuất, kinh doanh cũng nhƣ chăm sóc khách hàng. Trên thế giới, quản trị tinh gọn là tƣ duy, phƣơng pháp quản trị đã đƣợc rất nhiều doanh nghệp thực hiện thành công và kết quả là tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm và dịch vụ nhằm hƣớng tới thỏa mãn nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng. Hình thành và phát triển tại Nhật Bản từ những năm 1960 tới nay, quản trị tinh gọn đã đƣợc nhiều tổ chức lớn hoạt động trong các lĩnh vực phong phú khác nhau từ sản xuất đến kinh doanh, bán buôn, bán lẻ, cung cấp các loại hình dịch vụ, thậm chí 16 cả trong hành chính công với thành công trong việc thực hiện chính sách mới chế độ “Một cửa”. Sự lan tỏa này càng trở nên mạnh mẽ và rộng rãi ở nhiều nƣớc có nền văn hóa tƣơng đồng với Việt Nam nhƣ Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia,.. Quản trị tinh gọn đang trở thành xu hƣớng mới, tƣ duy mới của thế kỷ XXI (Dankbar, 1997). Do đó, việc áp dụng, bắt kịp nhịp với tƣ duy quản trị tinh gọn là một trong những hƣớng hội nhập tích cực của kinh tế Việt Nam với kinh tế thế giới. Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ và phƣơng pháp khoa học hỗ trợ nhƣ 5S, Kaizen, Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, TQM (Total Quality Con trol – quản lý chất lƣợng tổng thể),... Tuy nhiên, đối với những doanh nghiệp mới bắt đầu triển khai áp dụng quản trị tinh gọn với một số công cụ cơ bản, cần phải áp dụng linh hoạt, tùy theo đặc điểm kinh doanh, sản xuất, dịch vụ và tình hình cơ cấu, tài chính,... của doanh nghiệp để lựa chonh công cụ, cách thức tiến hành áp dụng quản trị tinh gọn thích hợp. 1.2.2 Một số định nghĩa liên quan đến CSKH 1.2.2.1. Định nghĩa về Khách hàng Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp, bao gồm doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông, khách hàng đóng một vai trò rất quan trọng, vì thế nếu muốn kinh doanh thành công thì khách hàng luôn phải đƣợc đặt ở vị trí trung tâm của doanh nghiệp, nghĩa là doanh nghiệp phải nắm bắt và kinh doanh, sản xuất dựa trên nhu cầu của khách hàng. Muốn đạt đƣợc điều đó, cần phải hiểu đƣợc khách hàng là ai? Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khách hàng. Sau đây là những khái niệm cơ bản về khách hàng: - Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang hƣớng các nỗ lực Marketing vào. Họ là ngƣời có điều kiện ra quyết định mua sắm. Khách hàng là đối tƣợng đƣợc thừa hƣởng các đặc tính, chất lƣợng của sản phẩm hoặc dịch vụ. - Hoặc có thể hiểu một cách đơn giản rằng khách hàng là những tổ chức, cá nhân có nhu cầu và có khả năng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng chính là nhân tố quyết định sống còn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. 17 - Theo nghĩa hẹp và thông thƣờng thì khách hàng của doanh nghiệp là những ngƣời ở bên ngoài doanh nghiệp đến mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp. Cách hiểu này đúng nhƣng chƣa đầy đủ, vì đã không tính đến những đối tƣợng khách hàng là những nhà đầu tƣ, các cơ quan quản lý và những nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Theo nghĩa tổng quát liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng, có thể hiểu khách hàng là những ngƣời đƣợc chúng ta phục vụ, cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không. Cách định nghĩa này mặc dù có một nhƣợc điểm là xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận, nhƣng đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tƣợng khách hàng và hƣớng tới những giá trị vô hình mà doanh nghiệp có thể thu đƣợc nhƣ uy tín, hình ảnh, thƣơng hiệu, Một cách hiểu chung nhất, khách hàng là những người mua hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Những người mua bao gồm tổ chức, doanh nghiệp, hay cá nhân có nhu cầu trực tiếp hoặc gián tiếp thực hiện việc giao dịch mua bán hàng hóa hay dịch vụ với các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp, các cửa hàng Phƣơng thức giao dịch của khách hàng có thể là mua trực tiếp, ký hợp đồng mua bán, đƣa đơn đặt hàng, kiến nghị những mặt hàng mới cần mua, bán,Thông thƣờng, doanh nghiệp chỉ giới hạn khái niệm “khách hàng” là những ngƣời tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó phải thỏa mãn đƣợc nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Khách hàng chính là mục đích mà tất cả các doanh nghiệp muốn hƣớng tới và cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Trên thị trƣờng, các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đều đƣợc nhiều doanh nghiệp cung cấp, các sản phẩm, dịch vụ thay thế cũng rất phong phú. Chính điều này đem lại quyền lựa chọn cho khách hàng. Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, có các chính sách chăm sóc tốt nhất sẽ đƣợc khách hàng lựa chọn. Nếu khách hàng không vừa lòng với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp, họ sẽ sẵn sàng chọn ngay sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp khác. Nhƣ vậy doanh nghiệp không tiêu thụ đƣợc sản phẩm, sẽ thất thu thậm chí dẫn đến việc không đƣợc chấp nhận trên thị trƣờng. 18 Doanh nghiệp tồn tại nhờ vào việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng và họ không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để thu hút khách hàng. Khách hàng có vai trò là ngƣời tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, là ngƣời đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc quyết định sản xuất cái gì: Mẫu mã, chất lƣợng ra sao? số lƣợng, giá cả bao nhiêu? Thời điểm nào tung ra thị trƣờng? ... những vấn đề đó doanh nghiệp không tự quyết định đƣợc mà phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp mới xây dựng chiến lƣợc đầu tƣ, xây dựng qui mô sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng. - Một số chuyên gia cho rằng mọi doanh nghiệp đều kinh doanh giống nhau đó là bán cho khách hàng sự hài lòng. Vì vậy, dù doanh nghiệp thuộc loại hình nào, muốn tồn tại không có cách nào khác là phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng không chỉ đơn thuần ở hàng hóa, sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp, mà còn có những yêu cầu cao hơn thế nữa. Nhận thức tầm quan trọng của công tác làm hài lòng khách hàng là yếu tố cần thiết của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã trăn trở làm thế nào để hài lòng khách hàng, phải chăm sóc thế nào để giữ đƣợc khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, là vấn đề mà tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp từ cấp lãnh đạo đến toàn thể cán bộ công nhân viên đều phải thay đổi theo tƣ duy mới “Hƣớng về khách hàng”. 1.2.2.2. Định nghĩa về chăm sóc khách hàng Thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thƣờng đƣợc hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong công tác chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Theo nghĩa tổng quát nhất, CSKH (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng theo cách mà họ mong muốn đƣợc phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang hiện có. Nhƣ vậy, CSKH là một trong những hoạt động quan trọng, chính là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả của doanh nghiệp. Các dịch vụ CSKH sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng. Cạnh tranh hiện 19 nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng Có khách hàng đến với doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là họ cần một sản phẩm dịch vụ mà nhiều khách hàng còn có những nhu cầu, mong muốn khác không kém phần quan trọng. Đó là các nhu cầu: - Đƣợc tƣ vấn lựa chọn sản phẩm, dịch vụ phù