Luận văn Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên – Nghiên cứu điển hình tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng gdc Hà Nội

KHẢO ......................................................................................... 16 Phụ lục ...................................................................... Error! Bookmark not defined. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh gay gắt về hàng hóa, thị trƣờng đầu ra mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực. Nhân lực chính là tài sản lớn nhất, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Những năm gần đây, Việt Nam đã tham gia nhiều hiệp định thƣơng mại khu vực và quốc tế, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, Việt Nam mở rộng thị trƣờng và học hỏi kinh nhiệm kinh doanh quốc tế. Bên cạnh các cơ hội thì doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều thách thức khi không có nguồn nhân lực chất lƣợng thích ứng đƣợc với sự yêu cầu khắt khe của thị trƣờng quốc tế. Do đó, các doanh nghiệp cần phát triển nguồn nhân lực của mình. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho ngƣời lao động, qua đó có thể giữ chân và khai thác tối ƣu khả năng của họ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một yêu cầu bức thiết đối với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Không nằm ngoài xu hƣớng đó, Công ty cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng GDC Hà Nội ý thức đƣợc rằng nhân lực là hạt nhân phát triển cho doanh nghiệp. Là một công ty mới thành lập và hoạt động (từ năm 2013), để có thể tiến nhanh và vƣơn xa hơn, Công ty đã không ngừng đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, các hoạt động nhân sự của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp chứ không dựa trên bất kỳ của một nghiên cứu nào. Là ngƣời trực tiếp điều hành Công ty, tôi nhận thức đƣợc rằng để đạt đƣợc mục tiêu đề ra thì phát triển nguồn nhân lực chính là yếu tố làm nên sự thành công đó.Vì vậy tôi luôn mong muốn tìm ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động, từ đó nâng cao hiệu quả lao động dẫn tới nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành đào tạo: - Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp là chƣơng trình đào tạo liên ngành có sự hợp tác với các trƣờng đại học quốc tế và đƣợc cấp bằng theo nguyên tắc đảm bảo chuẩn chất lƣợng đầu ra. 2 - Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp là sự tích hợp kiến thức liên ngành quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp, quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp. Chƣơng trình giúp ngƣời học tiếp thu đƣợc kiến thức mới cũng nhƣ kích thích ngƣời học tìm hiểu khám phá kiến thức về quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp và quản trị công nghệ trong bối cảnh nền kinh tế của chúng ta vừa mới hội nhập, khoa học công nghệ của các nƣớc tiên tiến tràn vào nƣớc ta mà các doanh nghiệp không có kiến thức thì sẽ không phát triển đƣợc. - Với mục tiêu của chƣơng trình là đào tạo ra đƣợc các nhà quản lý tại các cơ quan nhà nƣớc với trình độ quản lý cao cấp và hơn nữa đào tạo ra cho xã hội những doanh nhân giỏi biết lắm bắt cơ hội, biến thách thức thành cơ hội tập hợp đƣợc nhiều ngƣời trong xã hội làm ra nhiều của cải vật chất nhƣ lời Bác Hồ “Đất nƣớc ta có trở nên to đẹp đƣợc hay không là nhờ vào công lao học tập của các cháu”. - Tên của đề tài “Các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên – Nghiên cứu điển hình tại Công ty cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội” với mục tiêu tìm ra đƣợc giải pháp triển doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập thông qua việc ƣƣnghiên cứu các tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Nhƣ vậy tên của đề tài hoàn toàn phù hợp với chƣơng trình đƣợc đào tạo. Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên cứu. Nội dung của đề tài làm rõ đƣợc hai vấn đề: + Vấn đề thứ nhất: Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc nhân viên của Công ty GDC Hà Nội? + Vấn đề thứ hai: Giải pháp nào để làm tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty GDC Hà Nội? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu a. Mục đích nghiên cứu: Tìm ra nhân tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Công ty GDC Hà Nội b. Nhiệm vụ nghiên cứu: + Nhiệm vụ thứ nhất: Nghiên cứu các công cụ lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên: 3 1/Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow 2/Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 3/Lý thuyết về công bằng của J. Stacy Adams 4/Lý thuyết về kỳ vọng của Victor Voroom +Nhiệm vụ thứ hai: Xác định phƣơng pháp nghiên cứu, xác định hƣớng tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu, phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu. + Nhiệm vụ thứ ba: Phân tích, đánh giá thực trạng tinh thần làm việc của nhân viên tại Công ty GDC Hà Nội. Trên cơ sở các lý thuyết và bằng mô hình nghiên cứu tìm ra nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong Công ty GDC Hà Nội. + Nhiệm vụ thứ tƣ: Đề xuất các phƣơng pháp làm tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Cty GDC Hà Nội. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. b. Phạm vi nghiên cứu : Luận văn giới hạn nghiên cứu vào các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên tại Công ty GDC Hà Nội trong thời kỳ hội nhập. 4. Những đóng góp của đề tài +Luận văn hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. + Đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên của Công ty GDC Hà Nội. + Đƣa ra các phƣơng pháp làm tăng động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp có thể áp dụng ngay vào hoạt động của Công ty. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu làm 4 chƣơng: 4 Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty GDC Hà Nội Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty GDC Hà Nội. 5 Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu - Các nghiên cứu trong nước Lƣu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Tạp chí Khoa học Đại học sƣ phạm Thành phố Hồ Chí Minh số 49 năm 2013, “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong khách sạn” [8]. Bài viết chỉ ra rằng ngƣời lao động có đồng thời động lực bên trong và động lực bên ngoài. Với ý nghĩa đó, các nhà quản lý nên sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp – bao gồm cả tiền thƣởng, khen ngợi và công nhận hiệu quả, thúc đẩy con ngƣời, tạo sự hài lòng công việc, nhằm khuyến khích ngƣời lao động cấp dƣới làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đƣa ra còn khá chung chung chƣa đƣa ra đƣợc một quy trình tổng thể. Trần Thị Ngọc Duyên và Cao Hào Thi [1] khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến quyết định làm việc tại các doanh nghiệp nhà nƣớc (2010) đã chỉ ra 8 nhân nhân tố ảnh hƣởng trong đó có mức trả công và hình thức trả công, môi trƣờng làm việc có mối quan hệ đồng biến với quyết định làm việc tại doanh nghiệp nhà nƣớc. Nguyễn Khắc Hoàn [4] trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trƣờng hợp tại ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” đã đƣa ra 5 nhân tố tác động đến động lực làm việc bao gồm: môi trƣờng làm việc, lƣơng bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang [13] về “Các yếu tố ảnh hƣởng tới động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” (2013) nhận thấy có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động lực của nhân viên là yếu tố lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của các tác giả dù ở các thời điểm và không gian khác nhau nhƣng đều cho thấy động lực làm việc của ngƣời lao động gắn liền với các hoạt động đãi ngộ nhƣ trả lƣơng, trả thƣởng, xây dựng các chính sách phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp và các yếu 6 tố đãi ngộ phi tài chính nhƣ điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc,Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức động lực của ngƣời lao động càng đƣợc nâng lên. - Các nghiên cứu quốc tế Boeve (2007) [17] đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của giảng viên Khoa Đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trƣờng Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực đƣợc chia thành hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự cấp trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Fang Yang (2011) [20]với mục đích điều tra động lực làm việc cho nhân viên ở Trung Quốc.Với mẫu nghiên cứu ngẫu nhiên là nhân viên của sáu tổ chức tại thành phố Ningbo của Trung Quốc. Từ phân tích kết quả điều tra tác giả đã rút ra kết luận: tất cả các yếu tố động lực 15 đƣợc liệt kê trong bảng câu hỏi, bao gồm cả tiền lƣơng tốt, khuyến mại, môi trƣờng làm việc hấp dẫn, gói phúc lợi tốt, hệ thống tiền thƣởng tốt, chính sách công ty tốt, mối quan hệ tốt giữa các cá nhân, giám sát tốt, an ninh việc làm, cơ hội để sử dụng khả năng của mình, một cảm giác thách thức và thành tích, công nhận tích cực, tự chủ, tự hiện thực và công việc thú vị, làm động lực cho ngƣời lao động ở Trung Quốc; lƣơng cao là động lực quan trọng nhất cho ngƣời lao động ở Trung Quốc; động lực làm việc của ngƣời lao động bị ảnh hƣởng bởi các đặc điểm cá nhân của họ. 1.2. Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc 1.2.1. Các khái niệm cơ bản - Động lực Có rất nhiều định nghĩa về động lực, điển hình là: Động lực là các quá trình tâm lý ảnh hƣởng đến mục đích và định hƣớng của hành vi(Kreitner, 1995) [32]. Động lực là một khuynh hƣớng để hành xử một cách có chủ đích nhằm đạt đƣợc những nhu cầu cụ thể chƣa đƣợc đáp ứng (Buford, Bedeian, và Linder, 1995) [21]. 7 Động lực là tất cả diễn biến xảy ra bên trong con ngƣời đƣợc mô tả nhƣ mong muốn, ham muốn, (Donnelly, Gibson, và Ivancevich 1995) [19] Từ đó, ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Mitchell (1982) [29] xác định bốn đặc điểm chung làm cơ sở định nghĩa động lực là:  Động lực là một hiện tƣợng cá nhân  Động lực là cố ý  Động lực là nhiều mặt  Động lực dự đoán hành vi Mullins (1996) [31] phân loại động lực thành công thành ba phần:  Lợi ích kinh tế  Sự hài lòng của cá nhân  Các mối quan hệ xã hội - Động lực của ngƣời lao động Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn nhƣ: Động lực của ngƣời lao động là những yếu tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động [15]. Hoặc động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó [2]. Tóm lại động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi ngƣời lao động. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Từ đó có thể thấy đƣợc động lực lao động có những đặc điểm sau:  Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể. 8  Động lực lao động thƣờng xuất phát từ các nhu cầu, khi con ngƣời có nhu cầu cần thỏa mãn thì đó là động lực thúc đẩy con ngƣời hoạt động.  Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.  Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.  Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. - Tạo động lực trong lao động Các nhà quản trị muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Tạo động lực cho ngƣời lao độngđƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động lực làm việc cho ngƣời lao động. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động. Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không 9 khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. 1.2.2. Các lý thuyết về động lực 1.2.2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Abraham Maslow là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Lý thuyết về tháp nhu cầu của ông [28] là một trong những lý thuyết đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất từ trƣớc tới nay. Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy.Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết đƣợc nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ. Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con ngƣời nhƣ nhu cầu ăn uống, ngủ, nhàở, sƣởi ấm và thoả mãn về tình dục; là nhu cầu cơ bản nhất, 10 nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con ngƣời. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con ngƣời sẽ không tồn tại đƣợc. Maslow cho rằng, khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con ngƣời sẽ không thể tiến thêm nữa. Trong một tổ chức, ngƣời lao động trƣớc hết cần phải đƣợc trả lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những ngƣời phụ thuộc, đảm bảo cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại. - Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con ngƣời. Để sinh tồn con ngƣời tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sựan toàn. Nhu cầu an toàn nếu không đƣợc đảm bảo thì công việc của mọi ngƣời sẽ không tiến hành bình thƣờng đƣợc và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện đƣợc. Ngƣời lao động trong tổ chức muốn làm việc ở những nơi an toàn, ngƣời lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của họ. Hơn nữa, họ còn muốn sự ổn định về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ không muốn nguy cơ mất việc lúc nào cũng rình rập họ. Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hƣu trí, - Những nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận (tình yêu và sự chấp nhận): Bao gồm các vấn đề tâm lý nhƣ: Đƣợc dƣ luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thƣởng, ủng hộ, mong muốn đƣợc hòa nhập, lòng thƣơng, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc thể hiện qua mong đợi của ngƣời lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng nhƣ cấp trên, đƣợc tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức nhƣ hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại, - Nhu cầu được tôn trọng: Maslow cho rằng, khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Những ngƣời có nhu cầu đƣợc tôn trọng cao thƣờng làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành 11 công. Nó đƣợc biểu hiện thông qua sự mong đợi của ngƣời lao động về sự khen thƣởng/phần thƣởng đặc biệt cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công việc, đƣợc đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tƣởng. Nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lƣợng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình. - Nhu cầu tự khẳng định: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn đểđạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành đƣợc mục tiêu nào đó.Đây là nhu cầu khó đƣợc thỏa mãn nhất. Ngƣời lao động khi đã thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn đƣợc thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân cũng nhƣ đƣợc đƣơng đầu với những thử thách khó khăn hơn. Ngƣời lao động luôn mong muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối phó với những yêu cầu công việc, những thách thức mới. Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhƣng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và những nhu cầu nào đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. 1.2.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1960) Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đƣợc thực thi nhƣ thế nào, đƣợc đáp ứng nhƣ thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.Herzberg phân ra hai nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực là: Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của ngƣời lao 12 động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không đƣợc thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lƣơng , sự hƣớng dẫn công việc, các quan hệ với con ngƣời, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi đƣợc tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của ngƣời lao động [23]. Bảng 1.1:Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy Lƣơng và các khoản phúc lợi Sự thành đạt Sự giám sát Những thách thức Sự an toàn Trách nhiệm Điều kiện làm việc Cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc Nguồn: Nguyễn Hải Sản, 2007. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phƣơng diện sau: Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm. Để áp dụng lý thuyết này, nhà quản trị cần phải thông qua một quá trình 2 giai đoạn để thúc đẩy nhân viên. Trƣớc hết, nhà quản trị cần phải loại bỏ sự không hài lòng mà ngƣời lao động đang gặp phải và sau đó cần giúp họ tìm thấy sự hài lòng. Bƣớc 1: Loại bỏ bất mãn trong công việc Herzberg gọi là những nguyên nhân của sự không hài lòng là “các yếu tố cần loại bỏ” (hygiene factors). Để loại bỏ chúng, nhà quản trị cần phải: - Sửa chữa các chính sách kém và gây nghẽn của công ty. 13 - Cung cấp giám sát hiệu quả, các hỗ trợ và không xâm phạm. - Tạo và hỗ trợ một nền văn hóa của sự tôn trọng cho tất cả các thành viên trong công ty. - Đảm bảo mức lƣơng cạnh tranh. - Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất cả các vị trí. - Tạo cảm giác an toàn và ổn định với công việc. - Tất cả những hành động này giúp nhà quản lý loại bỏ sự bất mãn công việc trong tổ chức của mình. Bƣớc hai: Tạo điều kiện cho sự hài lòng công việc Để tạo sự hài lòng, Herzberg cho rằng phải giải quyết các yếu tố động lực kết hợp với công việc. Tiền đề của ông là mọi công việc cần đƣợc kiểm tra để xác định làm thế nào có thể thực hiện tốt hơn và đáp ứng nhiều hơn tới ngƣời làm việc. Ông gọi đây là “công việc làm giàu.” Những điều cần xem xét bao gồm: - Cung cấp các cơ hội để tạo ra các thành tích. - Thừa nhận những đóng góp. - Giao việc xứng đáng và phù hợp với các kỹ năng và khả năng của nhân viên. - Giao trách nhiệm nhiều hơn cho từng thành viên. - Giới thiệu các cơ hội để thăng tiến trong công ty. - Đào tạo và để mọi ngƣời có thể theo đuổi các vị trí mà họ muốn trong công ty. 1.2.2.3. Lý thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963) Theo thuyết này, ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối xử một cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm,) của họ (đầu vào) cho tổ chức và phần thƣởng (tiền lƣơng, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến,) mà họ nhận đƣợc (đầu ra) với những ngƣời khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trƣờng hợp xảy ra: 14 Thứ nhất, nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Thứ hai, nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ. Thứ ba, nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng. Vì sự đóng góp của ngƣời lao động, cũng nhƣ phần thƣởng mà họ nhận đƣợc đôi khi rất khó đo lƣờng, định lƣợng nên ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Khi đó, sẽ có sự căng thẳng và họ thƣờng có xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, có các hành vi tiêu cực phản ứng lại: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của ngƣời khác. - Cƣ xử theo một cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. - Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Trƣờng hợp xấu có thể bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc. Các đầu vào, nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đƣợc đem so sánh với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh lệ