Luận văn Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH MTV thoát nước và phát triển đô thị tỉnh Bà rịa vũng tàu (busadco)

như thế nào?” đã thu được kết quả như sau : Bảng 2.6: Kết quả điều tra về vai trò của công tác ĐGTHCV Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất quan trọng 2 2 Là thủ tục hành chánh 41 36 Mang tính hình thức 69 62 Không có ý kiến 0 0 Cộng 112 100% Điều này cho thấy đa phần nhân viên tại công ty cho rằng công tác ĐGTHCV hiện nay ở Busadco chỉ là thủ tục hành chính và mang tình hình thức. Điều này khiến kết quả của công tác ĐGTHCV thường không chính xác do các bộ phận chỉ đánh giá cho xong. Hành vi ứng xử của cán bộ nhân viên trong toàn công ty nhìn chung còn theo hướng “dĩ hòa vi quý”, không mạnh dạn đấu tranh cho những kết quả mà thực sự là của mình đã thực hiện và đóng góp trong việc giúp cho công ty hoàn thành các mục tiêu phát triển kinh doanh. Và thực tế là kết quả ĐGTHCV tại Busadco mang tính chất bình quân chủ nghĩa, luân phiên thành tích. Do đó kết quả ĐGTHCV của nhân viên chính xác hay không chính xác vẫn không ảnh hưởng rõ rệt đến vấn đề thăng tiến, phát triển và thu nhập của nhân viên. a. Về xây dựng bản mô tả công việc: Hiện tại, đa phần các nhân viên khi được giao công việc không biết họ phải làm gì, không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc chưa thực hiện các bản mô tả nội dung công việc cho từng chức danh công việc cụ thể. Do chưa có bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc nên lãnh đạo giao Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 48 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 việc gì nhân viên làm việc đó. Do đó những nhân viên có năng lực, khả năng giải quyết công việc tốt thường phải làm nhiều việc và phải chịu nhiều áp lực, trong khi đó các chế độ của nhân viên lại được hưởng như nhau. Kết quả phỏng vấn về sự phù hợp giữa các tiêu chí ĐGTHCV với công việc thực tế của nhân viên như sau: Bảng 2.7: Sự phù hợp giữa công việc và sự xác định cụ thể và chi tiết của các tiêu chí ĐGTHCV Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 0 0 Phù hợp 3 3 Chấp nhận được 34 30 Không phù hợp 75 67 Cộng 112 100 Bảng 2.8: Sự phù hợp giữa công việc và mức độ đo lường của các tiêu chí ĐGTHCV Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 1 1 Phù hợp 9 8 Chấp nhận được 38 34 Không phù hợp 64 57 Cộng 112 100 Bảng 2.9: Sự phù hợp giữa công việc và các tiêu chí ĐGTHCV Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 0 0 Phù hợp 3 2 Chấp nhận được 31 28 Không phù hợp 78 70 Cộng 112 100 Do chưa có bản mô tả công việc cụ thể của các chức danh nên trong các tiêu chí đánh giá cũng rất mơ hồ và không phù hợp với các công việc hiện tại mà nhân viên được giao để thực hiện. Với kết quả thu được tại các bảng trên cho thấy: nhân viên làm việc theo sự phân công của lãnh đạovà chỉ cần làm theo những gì lãnh đạo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 49 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 yêu cầu, không cần sáng tạo. Mục tiêu công việc của nhân viên có thể tạm xem là việc hoàn thành những công việc sự vụ do lãnh đạo giao. Nhân viên hoàn toàn bị động trong công việc. Ngoài ra, chính vì không xây dựng bản mô tả công việc nên lãnh đạo khó xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình THCV. b. Về phân công công việc: Việc phân công công việc hiện nay của Busadco hầu như chưa trọng đến kỹ năng của nhân viên. Do vậy, mặc dù có trình độ, kiến thức nhưng thiếu kỹ năng cần thiết trong xử lý công việc nên hiệu quả công việc không cao. Hiện nay, Busadco là một DNNN có nguồn lực chất lượng cao tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, tuy nhiên việc phân công công việc cho nhân viên lại chưa hợp lý. Ví dụ : Những người làm được việc, có chuyên môn nghiệp vụ về kế toán, tài chính hay kinh doanh lại phân làm các công việc tại Văn phòng. Đối với các trường hợp này, người lao động tuy không hài lòng về việc phân công này nhưng vì nhu cầu cuộc sống họ sẽ cố gắng học hỏi để tiếp thực hiện các công việc được phân công, do có những kiến thức nhất định về kinh tế nên việc hòa nhập vào công việc được phân công tương đối dễ bởi vì các yêu cầu của công việc thấp hơn năng lực và họ có khả năng thực hiện tốt các công việc của mình (ví dụ: cử nhân kinh tế được giao việc làm các hợp đồng và quyết định về nhân sự; hoặc trung cấp kế toán được giao công việc văn thư văn phòng). Tuy nhiên sự phân công ngược lại những người không có chuyên môn nghiệp vụ lại được điều động về phòng Tài chính hoặc phòng Kinh tế (ví dụ: Cử nhân ngôn ngữ được điều động về Phòng Tài chính; đại học Giao thông vận tải chuyên ngành lai dắt tàu biển được điều động về phòng Kinh tế). Đối với các trường hợp này, dù người lao động có cố gắng bao nhiêu cũng không thể nào đáp ứng được yêu cầu công việc của mình bởi vì không có nghiệp vụ chuyên môn, do đó lãnh đạo phòng lại phân công cho làm các công việc giản đơn của phòng. Kết quả phỏng vấn mức độ phù hợp giữa trình động chuyên môn và yêu cầu công việc được phân công như sau : Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 50 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 Bảng 2.10: Sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 7 6 Phù hợp 14 13 Chấp nhận được 56 50 Không phù hợp 35 31 Cộng 112 100 Kết quả trên cho thấy chỉ có 19% nhân viên được phân công công việc phù hợp với trình độ chuyên môn. Số còn lại công việc tuy công việc được phân công không đúng chuyên môn nhưng vẫn chấp nhận làm hoặc chấp nhận làm chân sai vặt cho những người khác hoặc ngồi chơi. Bởi vì họ có làm việc hay không làm việc thì đều hưởng mức lương như nhau (theo quy chế trả lương của Busadco thì cùng ngạch đại học (cử nhân hoặc kỹ sư) đều hưởng hệ số lương là 5,5). Chính vì vậy, sau một thời gian làm việc tại Busadco trình độ của các nhân viên này sẽ bị lụi bại dần và họ ngại phải thay đổi, ngại khó khăn và an phận với công việc hiện tại được phân công. Điều này làm lãng phí một nguồn nhân lực rất lớn và tạo ra tâm lý chán nản cho các nhân viên khác trong công ty. Do sự phân công công việc không phù hợp, cho nên tại các bộ phận nhân viên rất đông nhưng thực tế làm việc chỉ tập trung vào một số người. Những nhân viên làm được việc luôn được dồn các công việc về mình và phải chịu rất nhiều áp lực công việc từ lãnh đạo phòng đến lãnh đạo cấp cao. Với kết quả phỏng vấn về sự phù hợp giữa năng lực và khối lượng công việc được phân công, ta thu được kết quả như sau: Bảng 2.11: Sự phù hợp giữa năng lực và khối lượng CV được phân công Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 0 0 Phù hợp 9 8 Chấp nhận được 29 26 Không phù hợp 74 66 Cộng 112 100 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 51 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 Qua kết quả trên cho thầy chỉ có 8% nhân viên được phân công công việc phù hợp với năng lực; 26% nhân viên khối lượng công việc được giao không phù hợp nhưng vẫn chấp nhận đây là những nhân viên chấp nhận từ bỏ những kiến thức vốn có của mình, an phận với công việc được phân công. 66% nhân viên cho rằng khối lượng công việc được giao không phù hợp với năng lực của mình, trong số không phù hợp này có 2 lý do: - Không phù hợp do khối lượng công việc được giao vượt quá năng lực của nhân viên: đây là những nhân viên phải làm thay công việc cho các nhân viên khác. Khi làm khối lượng công việc quá nhiều sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên không kiểm soát được hết các kết quả đầu ra của công việc nên sẽ dẫn đến những sai sót hoặc là tiến độ hoàn thành công việc không đúng thời gian và sẽ bị khiển trách, khi bình xét xếp loại sẽ bị đánh giá là không hoàn thành và xếp loại B hoặc loại C. Do đó càng làm nhiều thì càng bị nhiều áp lực. Trong khi những nhân viên không làm gì hoặc an phận thì khi đánh giá luôn được hoàn thành và xếp loại A. Chính vì vậy tâm lý chán nản và buông xuôi không muốn làm việc, không muốn cống hiến xảy ra đối với nhân viên. Dẫn đến quan điểm hiện nay của nhân viên tại Busadco là làm đối phó, hết giờ chứ không hết việc. - Không phù hợp do khối lượng công việc được giao thấp hơn khả năng, năng lực của nhân viên: đây là nguồn nhân lực có chất lượng cao, những chuyên viên này họ có thời gian làm việc tại Busadco tương đối dài và am hiểu hết các hoạt động của Busadco. Khi mới được tuyển dụng vào làm việc, có những người công việc được phân công không phù hợp với chuyên môn đã được học nhưng với ý chí cầu tiến họ đã tự học hỏi, tự nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình bằng cách tự bỏ kinh phí để tham dự các khóa học nâng cao nghiệp vụ phục vụ cho công việc của mình. Số lượng chuyên viên này tại Busadco chiếm khoảng 15%, ngoài các kiến thức phục vụ cho công việc họ còn tự trang bị cho mình những kiến thức về quản lý, về xã hội, các kỹ năng giao tế Tuy nhiên, do kiến thức này các chuyên viên tự đào tạo nên lãnh đạo cấp cao của công ty và bộ phận quản lý nhân sự hay chính những người quản lý trực tiếp cũng không nắm được để tận dụng Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 52 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 nguồn lực này. Mặt khác, Busadco lại chưa có những chính sách đãi ngộ với nguồn lực này nên thường họ chỉ làm việc theo đúng chức năng được phân công và không tham gia vào các lĩnh vực khác mặc dù họ rất am hiểu. Đây là một sự lãng phí nguồn nhân lực rất lớn và là điểm yếu của công ty. Tại Busadco nếu công việc được phân tích chuyên sâu sẽ không dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp hoặc phân công công việc không phù hợp. Trong trường hợp một công việc bao gồm nhiều công đoạn, nếu được phân tích chuyên sâu, sẽ xác định rõ phần việc của từng cá nhân và từ đó phân định trách nhiệm rõ ràng hơn. Để khai thác hết nguồn nhân lực hiện có của mình lãnh đạo Busadco cần phải xem xét lại vấn đề này. 2.2.2.2. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Công ty Do không có bản mô tả công việc chi tiết cụ thể nên không thể xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng như tiêu chuẩn ĐGTHCV. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tính chất hợp lý trong phân công công việc, như phân tích ở trên cho thấy đa phần việc phân công công việc tại Busadco là không hợp lý và hậu quả của việc phân công này là lãng phí nguồn nhân lực chất lượng cao và làm cho nhân viên chán nản không có động lực phấn đấu. Bản mô tả công việc còn là cơ sở giúp lãnh đạo xác định mức độ và hệ số phức tạp cho các tiêu chí trong bảng đánh giá từ đó xác định tổng điểm đánh giá nhân viên. Điều này tạo thuận lợi cho lãnh đạo trong quá trình đánh giá và giúp lãnh đạo lựa chọn chính xác trong trường hợp có nhiều nhân viên có thành tích gần tương tự nhau. Cho nên, việc ĐGTHCV của nhân viên tại Busadco hiện nay rất đơn giản. Đến kỳ đánh giá, lãnh đạo nhận xét, đánh giá nhân viên một cách chung chung, sau đó, tiến hành bỏ phiếu để bình chọn người đạt danh hiệu khen thưởng. Một điều nghịch lý là người nhân viên có thể bình chọn cho người mà họ không biết cụ thể công việc của người ấy làm là gì. Việc bình chọn mang tính chất cảm tính và không có cơ sở khoa học. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 53 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 Như đã nêu ở trên, mục đích ĐGTHCV của nhân viên tại Busadco là làm cơ sở để chi thưởng cuối năm cho nhân viên. Việc bình xét xếp loại được đánh giá xếp loại A, B, C, các tiêu chuẩn để bình xét xếp loại cũng rất đơn giản và mang tính chung chung. Bảng 2.12: Tiêu chuẩn đánh giá xếp loại nhân viên cuối năm tại Busadco Xếp loại Tiêu chuẩn Loại A - Luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, mọi công việc được giao - Đảm bảo hoàn thành công việc đúng tiến độ với chất lượng tốt. - Không vi phạm nội quy, quy định của công ty, của bộ phận. Luôn chấp hành tốt các kỷ luật của công ty. Loại B - Hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao - Đảm bảo hoàn thành công việc đúng tiến độ đạt yêu cầu - Không vi phạm nội quy, quy định của công ty, của bộ phận. Luôn chấp hành tốt các kỷ luật của công ty. Loại C - Hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao nhưng chưa được tốt. - Tiến độ công việc chưa đạt yêu cầu - Thực hiện nội quy, quy định của công ty, của bộphận chưa tốt. Không xếp loại Không hoàn thành công việc, gây nên các hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty [Nguồn: Qui chế khen thưởng Busadco] Với những tiêu chí mang tính chung chung như bảng 2.12 và việc chi thưởng chỉ được thực hiện một lần vào cuối năm, kết quả bình xét xếp loại ảnh hưởng đến thu nhập cuối năm của người lao động nên lãnh đạo ở từng bộ phận thường bình xét cào bằng và hình thức. Những trường hợp bị xếp loại B và C là do trong năm đã bị kiểm điểm bằng văn bản của Tổng giám đốc. Kết quả bình xét xếp loại năm 2012 của các đơn vị trong công ty được trình bày tại bảng 2.13. Qua kết quả đó cho ta thấy đa phần CBCNV đều đạt loại A. Nhìn vào qui chế trả lương và thưởng của Busadco ta thấy : - Việc trả lương hàng tháng dự trên hệ số chức danh công việc, không liên quan đến việc xếp loại A, B, C. - Việc trả thưởng cuối năm được căn cứ vào xếp loại A, B, C. Mức trả thưởng cuối năm 2012 được tính là 10.000 đồng/ ngày công Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 54 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 Bảng 2.13: Kết quả bình xét xếp loại năm 2012 của Busadco STT Đơn vị Tổng số nhân viên Kết quả đánh giá Loại A Loại B Loại C SL % SL % SL % 1 Văn phòng công ty 45 45 100 - - - - 2 Phòng Tài Chính 15 15 100 - - - - 3 Phòng Kinh tế 16 16 100 - - - - 4 Phòng Kỹ Thuật 51 49 96 2 4 - - 5 Phòng QHQT 5 5 100 - - - - 6 Phòng Chuyên gia 5 5 100 - - - - 7 Công ty KHCN 113 108 96 5 4 - - 8 Công ty CP Xây lắp 38 38 100 - - - - 9 Công ty CP Đầu tư 41 41 100 - - - - 10 Công ty DVTMTH 51 50 98 1 2 - - 11 Xí Nghiệp TN Vtàu 97 94 97 3 3 - - 12 Xí Nghiệp TN Bà rịa 102 98 96 4 4 - - 13 Chi Nhánh Miền Bắc 38 38 100 - - - - Cộng 617 602 98 15 2 - - [Nguồn : Văn phòng Busadco] Với cơ chế điều hành của một doanh nghiệp Nhà nước, căn cứ thông tư số 27/2010/TT-BLĐTBXH ngày 19/10/2010 của Bộ Lao động – Thương binh và xã hội; Ngày 13/04/2011 Busadco đã ban hành quyết định số 202A/QĐ.TNĐ về việc ban hàng quy chế trả lương và trả thưởng. Theo quyết định này việc trả lương cho người lao động được qui định như sau: - Xếp lương cơ bản của người lao động căn cứ vào chức danh công việc, trình độ chuyên môn kỹ thuật và được xếp hệ thống thanh bảng lương ban hành kèm theo nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của chính phủ. Tiền lương cơ bản này dùng làm cơ sở đề ký kết hợp đồng lao động, đóng các khoản BHXH, BHYT, BHTN, trả lương ngừng việc, trợ cấp thôi việc, mất việc . Theo qui định của pháp luật lao động. - Trả lương thực tế: lương người lao động được hưởng căn cứ vào từng vị trí công việc và vị trí các chức danh và phụ cấp trách nhiệm. Chính vì vậy, việc ĐGTHCV không ảnh hưởng gì tới việc trả lương hàng tháng cho nhân viên. Và Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 55 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 cách tính lương được tính theo ngày công chứ không căn cứ vào chất lượng công việc hay chất lượng, khối lượng sản phẩm. Do cách tính cào bằng như vậy dẫn đến tâm trạng chán nản, không nhiệt tình trong công việc vì vậy hiệu quả công việc không cao. Đây là một trong những vấn đề công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp. - Tiền thưởng cuối năm được tính căn cứ vào kết quả bình xét thi đua (A, B, C) do Văn phòng tổng hợp đã được tổng giám đốc phê duyệt, Phòng Tài Chính sẽ làm cơ sở tính thưởng. Đối tượng xét thưởng + Cán bộ công nhân viên đang công tác tại công ty. + Cán bộ công nhân viên lao động nghỉ thai sản, nghỉ phép, đi học tự túc, ốm đau, nghỉ việc riêng chỉ được xét thưởng thời gian trực tiếp làm việc. Người lao động trong thời gian bị kỷ luật thì không được xét thưởng. Quy định hệ số xét thưởng: + Hệ số xếp loại lao động: A=1,0; B=0,8; C=0,6; không xếp loại = 0 + Hệ số chức danh Bảng 2.14: Hệ số chức danh của CBCNV STT Chức danh công việc Hqu Htncv 1 Tổng giám đốc 34.0 13.0 2 Phó tổng giám đốc và kế toán trưởng công ty 15.0 5.0 3 Trưởng phòng công ty; Đội trưởng công ty; Giám đốc các công ty, chi nhánh, Xí nghiệp trực thuộc 11.0 3.0 4 Phó phòng công ty; Đội phó công ty; phó giám đốc các công ty, chi nhánh, Xí nghiệp trực thuộc 7.0 2.0 5 Trưởng phòng; Đội trưởng; Giám đốc nhà máy của các công ty, chi nhánh trực thuộc 6.0 1.5 6 Phó phòng; Đội phó; Phó Giám đốc nhà máy của các công ty, chi nhánh trực thuộc 5.5 0.5 7 Kỹ sư, chuyên viên 5.5 0 8 Cao đẳng, trung cấp 3.6 0 9 Sơ cấp; nhân viên phục vụ văn phòng 3.0 0 10 Công nhân tuần tra; thay đan và đổ đan; xây lắp không có nghề 3.4 0 11 Công nhân cơ khí; lái xe đội; xây lắp có nghề 3.7 0 12 Lái xe văn phòng; xưởng công nghệ 3.5 0 [Nguồn : Qui chế trả lương, thưởng của Busadco] Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 56 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 Ví dụ : Phụ lục số11: Bảng tính thưởng năm 2012 của phòng Kinh tế. Như vậy, chúng ta thấy rõ một điều ở đây là Công ty sẽ dựa vào tiêu chuẩn đánh giá xếp loại cuối để làm cơ sở cho việc khen thưởng. trong khi đó tiêu chuẩn lại được thiết lập một cách chung một phương pháp cổ điển và khá nhiều khuyết điểm như: - Không đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. - Đánh giá theo cảm tính. - Gây mâu thuẫn giữa các nhân viên. - Giảm động lực làm việc và hình thành thái độ bất mãn đối với những nhân viên không được đánh giá đúng năng lực và hiệu quả công việc. Do chưa xây dựng được các tiêu chí ĐGTHCV cho nên hệ thống đánh giá của công ty chưa thực sự đáp ứng được các yêu cầu cho công tác đánh giá. Các tiêu chí ĐGTHCV tại công ty còn nhiều khiếm khuyết, việc phân công nhiệm vụ đối với từng nhân viên và cán bộ quản lý không định lượng được công việc, thời gian hoàn thành công việc. Chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn mà tất cả còn mang tính chung chung không rõ ràng, đối với các yêu cầu của việc xác định tiêu chí phần lớn đều ở mức không phù hợp, điều này dẫn đến rất khó khăn trong công tác đánh giá. Kết quả đánh giá không khách quan mà phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá. Do đó để nâng có hiệu quả ĐGTHCV, cần bắt đầu từ việc phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, trên cơ sở đó xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chí đánh giá nhân viên. 2.2.3. Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc Tại Busadco, công ty sử dụng phương pháp đánh giá viết bản nhận xét và phương pháp ghi nhận sự việc điển hình. Với phương pháp đánh giá viết bản nhận xét: dựa trên đặc điểm, tính cách của từng của nhân viên lãnh đạo sẽ tiến hành ghi chép lại việc thực hiện công việc và tiến hành đánh giá nhân viên mà không cần thông qua bất cứ thang đo bình chọn hay kết quả nào. Lợi thế của việc đánh giá bằng phương pháp này là không tốn kém Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 57 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 về chi phí và thời gian, việc đánh giá cũng thoải mái và dễ dàng. Như vậy, với phương pháp đánh giá này kết quả của nhân viên sẽ phụ thuộc vào kỹ năng và cách hành văn của lãnh đạo và sẽ làm cho việc đánh giá rơi vào lỗi: chủ quan và không tập trung vào những khía cạnh liên quan đến thực hiện công việc của nhân viên. Song song với phương pháp viết bản nhận xét, tại một số bộ phận lãnh đạo phòng còn sử dụng thêm phương pháp ghi nhận sự việc điển hình. Bên cạnh việc đánh giá dựa vào đặc điểm, lãnh đạo sẽ xem xét đến hành vi thực hiện công việc của người được đánh giá để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên (hoặc không nên) thể hiện trong công việc trong toàn bộ kỳ đánh giá. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này đa phần lãnh đạo lại mắc phải lỗi tiêu cực và thiên vị, nghĩa là đối với người được đánh giá thì lãnh đạo hay ghi nhận và nhớ về những sự việc điển hình xấu hơn là tốt và việc ghi nhận các sự việc xãy ra của lãnh đạo không được liên tục, không được ghi chép vì thế làm ảnh hưởng đến kết quả của toàn bộ kỳ đánh giá của nhân viên. Thông thường khi đánh giá, tại các bộ phận ý kiến chủ quan của lãnh đạo quyết định đến kết quả xếp loại (A, B, C) của nhân viên trong bộ phận. Do đặc điểm là DNNN hoạt động trong lĩnh vực công ích và là một trong những đơn vị có thu nhập tương đối cao so với các đơn vị hành chính khác nên ngoài những nhân viên có chất lượng do công ty trực tiếp tuyển dụng từ các nguồn khác nhau, lãnh đạo công ty còn phải nhận những nhân viên do lãnh đạo các cấp gửi vào. Nguồn nhân lực này chỉ có một số ít có chuyên môn phù hợp còn đa phần không phù hợp với các yêu cầu của công ty nhưng để giải quyết lực lượng nhân lực này lãnh đạo công ty phải sắp xếp về các phòng ban (chiếm khoảng 20-30% nhân sự của từng bộ phận). Do những mối quan hệ trong công việc nên khi đánh giá kết quả THCV hàng năm số lượng nhân viên này thường được xếp loại A, trong khi các nhân viên khác làm việc tích cực, khối lượng thực hiện công việc nhiều hơn cũng xếp loại A hoặc chỉ vì những lỗi rất nhỏ nhân viên lại bị xếp loại B. Theo kết quả điều tra về ý kiến nhân viên về phương pháp ĐGTHCV của nhân viên tại công ty hiện nay cho kết quả sau: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 58 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 Bảng 2.15: Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp ĐGTHCV Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất hợp lý 0 0 Hợp lý 9 7 Cần cải tiến 78 64 Nên thay đổi 35 29 Cộng 122 100 Với kết quả điều tra có thể thấy, hầu hết các ý kiến (93%) cho rằng phương pháp ĐGTHCV tại công ty cần phải có sự cải tiến và thay đổi bởi vì nó chưa thực sự thể hiện được mức độ đóng góp trong công việc của nhân viên. 2.2.4. Về đối tượng thực hiện đánh giá Tại Busadco, việc ĐGTHCV của nhân viên được thực hiện bởi cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới, cụ thể như: - Đối với cấp nhân viên, phó phòng: Cá nhân tự đánh giá sau đó trưởng phòng ban đánh giá về kết quả THCV của nhân viên. - Đối với các phó giám đốc chi nhánh, phó giám đốc các công ty con: giám đốc công ty/ chi nhánh đánh giá. - Đối với các trưởng phòng, giám đốc công ty, giám đốc chi nhánh: Tổng giám đốc đánh giá. - Đối với Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc: Tự đánh giá. Như vậy, theo quy định của công ty, người lãnh đạo trực tiếp sẽ là người đánh giá và đưa kết quả cho văn phòng. Văn phòng công ty chỉ có nhiệm vụ rà soát, tổng hợp trình lên Tổng giám đốc phê duyệt và lưu hồ sơ. Với hệ thống đánh giá này sau khi cá nhân tự đánh giá xếp loại về bản thân mình và sau đó quyết định chỉ dựa vào sự đánh giá của trưởng bộ phận hay quản lý trực tiếp nghĩa là đánh giá của cấp trên đối với cấp dưới, việc đánh giá này bị ảnh hưởng bởi yếu tố thành kiến, thiên vị và không công bằng làm hạn chế rất nhiều đến kết quả đánh giá. Điều đó được thể hiện thông qua kết quả điều tra sau: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng 59 Lớp Cao học QTKD 2011 -2013 Bảng 2.16: Sự công bằng của người thực hiện ĐGTHCV tại Busadco . Chỉ tiêu Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất công bằng 0 0 Công bằng 37 33 Không công bằng 54 48 Rất không công bằng 21 19 Cộng 112 100 Qua kết quả điều tra cho ta thấy không có nhân viên nào cho rằng việc lựa chọn người đánh giá này cho kết quả rất công bằng. Đa số nhân viên đều cho rằng việc lực chọn người đánh giá là không công bằng và rất không công bằng. Sở dĩ có hiện tượng như vậy là do cách lựa chọn người đánh giá chưa hợp lý. Trong phạm vi nhỏ (phòng hay tổ) người đánh giá chính là lãnh đạo trực tiếp do vậy kết quả đánh giá mang nặng tính chủ quan, người đánh giá làm việc theo cảm quan của mình dẫn đến tình trạng bất bình giữa nhân viên và làm cho nhân viên có cảm giác chản nản, không nhiệt tình trong công việc. Sau đó kết quả đánh giá sẽ được trình lên cho Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt. Tổng giám đốc không phải là người trực tiếp làm việc với NLĐ nên kết quả đánh giá hầu như phụ thuộc vào lãnh đạo cấp dưới như thế kết quả sẽ không chính xác và công bằng. Ví dụ: Theo quy định của lãnh đạo phòng Kinh tế thì nhân viên đi muộn 3 lần trong tháng và mỗi lần quá 15 phút thì sẽ bị xếp loại B trong tháng. Căn cứ vào theo dõi hàng tháng này lãnh đạo sẽ đánh giá xếp loại cả năm cho nhân viên. Tuy nhiên căn cứ bảng chấm công tháng 04/2012 của nhân viên trong phòng (do máy chấm công qua dấu vân tay) có các trường hợp sau: 1- Trần Thị Vân Anh : đi muộn 3 lần mỗi lần từ 17 đến 20 phút 2- Trần Kiên Trung : đi muộn 5 lần mỗi lần từ 18 đến 25 phút và có