Luận văn Đánh giá tình hình kinh doanh của các Doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần hoá trên địa bàn Tỉnh Thừa thiên Huế

Lời cam đoan. i

Lời cảm ơn . ii

Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế . iii

Danh mục các chữ viết tắt và ký hiệu . iv

Danh mục hình .v

Danh mục bảng biểu. vi

Mục lục. viii

MỞ ĐẦU.1

1. Tính cấp thiết của đề tài .1

2. Mục tiêu nghiên cứu.2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.2

4. Phương pháp nghiên cứu.3

5. Cấu trúc luận văn .4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CỔ PHẦN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÀ NƯỚC.5

1.1.DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC .5

1.1.1.Khái niệm về doanh nghiệp nhà nước.5

1.1.2. Đặc điểm của các doanh nghiệp nhà nước.7

1.1.3. Các loại hình doanh nghiệp nhà nước.8

1.2. CÔNG TY CỔ PHẦN.10

1.2.1. Khái niệm về công ty cổ phần.10

1.2.2. Đặc điểm của công ty cổ phần .10

1.2.3. Cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần .11

1.2.4. Các hình thức công ty cổ phần.13

1.3. CỔ PHẦN HÓA DOANH NGHIÊP NHÀ NƯỚc .14

1.3.1. Khái niệm về cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước .14

1.3.2. Sự cần thiết của việc cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước .15

 

pdf138 trang | Chia sẻ: anan10 | Lượt xem: 478 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Đánh giá tình hình kinh doanh của các Doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần hoá trên địa bàn Tỉnh Thừa thiên Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
o vốn chủ sở hữu trước đó, chỉ thay đổi về chủ sở hữu nên chưa tạo được sự thay đổi lớn về vốn và tình hình tài chính doanh nghiệp. Cổ phần hoá DNNN vẫn còn mang tính khép kín, tỷ lệ cổ phần bán ra bên ngoài ở nhiều doanh nghiệp đạt thấp. Tuy nhiên, nhìn lại giai đoạn CPH từ năm 2002 đến nay được, người ta không khỏi lo ngại về cách quản lý, chỉ đạo của các cơ quan chức năng tỉnh Thừa Thiên- Huế, trong đó có những công ty có thương hiệu mạnh đang ngày càng sa sút, hoạt động sản xuất kinh doanh không mấy hiệu quả Theo báo cáo, tính đến nay, tỉnh Thừa Thiên- Huế đã tiến hành chuyển đổi sắp xếp 95 DNNN, trong đó cho giải thể, phá sản 13 doanh nghiệp, giao cho tập thể người lao động 4 doanh nghiệp. Theo đánh giá của Ban đổi mới DNNN thì hầu hết có tăng trưởng về doanh thu, thu nhập của người lao động có tăng lên. Tuy nhiên, trên thực tế thì hầu như các DNNN cổ phần hóa đều chưa đáp ứng được mong đợi của người lao động trong công ty và yêu cầu đổi mới doanh nghiệp của nhà nước. Điển hình là Công ty Du lịch Hương Giang, một thương hiệu mạnh có tiếng trong nước và quốc tế, được phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” cổ phần hóa năm 2007, trong đó phần vốn nhà nước chiếm giữ 62,95% mấy năm ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 45 nay luôn lâm vào tình trạng bất ổn. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trượt dài của doanh nghiệp này là do UBND tỉnh Thừa Thiên- Huế thiếu quyết đoán. Nắm giữ cổ phần chi phối nhưng gần cả năm nay, UBND tỉnh bỏ mặc dẫn đến công ty này không có Tổng giám đốc. Chưa nói đến có hại cho công ty về mặt kinh doanh khi không có người có thực quyền, cả chục dự án đã triển khai hầu hết bị ngưng trệ[27] 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DNNN SAU KHI CỔ PHẦN HOÁ TRÊN ĐỊA BÀN THỪA THIÊN HUẾ 2.2.1. Qui mô và cơ cấu vốn của các doanh nghiệp sau khi cổ phần Để xem xét quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trước hết chúng ta xem xét qui mô nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của các doanh nghiệp sau khi cổ phần. Kết quả báo cáo nguồn vốn từ Ban đổi mới doanh nghiệp Nhà nước sau khi cổ phần năm 2011 như bảng 2.7 và 2.8 Bảng 2.7 : Qui mô tổng nguồn vốn sau các doanh nghiệp khi cổ phần hóa giai đoạn 2007-2010 Thời gian Tổng số(triệu đồng) Bình quân/ doanh nghiệp % năm sau so với năm trước 2007 337389 12977 - 2008 339941 13075 0,76 2009 372710 14335 9,64 2010 383697 14758 2,95 (Nguồn: Tổng hợp từ ban đổi mới và phát triển doanh nghiệp tỉnh 2011) Có thể thấy, qui mô nguồn vốn của các doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần đã có những thay đổi nhanh chóng cả về qui mô và tính chất sở hữu. Kết quả bảng 2.7 chỉ ra rằng nguồn vốn của các doanh nghiệp đã có tăng lên trên qui mô tổng thể và số bình quân. Số lượng vốn tăng 337 tỷ vào thời điểm cổ phần hóa lên 383 tỷ vào thời điểm 2010. Cùng với đó, qui mô vốn bình quân trên một doanh nghiệp đã tăng từ gần 13 tỷ /doanh nghiệp lên đến gần 15 tỷ vào năm 2010. Mặc dầu mức độ tăng không nhanh và không đều trong những năm qua, nhưng đây vẫn là tính hiệu đáng mừng của các doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần, đã đảm bảo duy trì và phát triển nguồn vốn. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 46 Nếu xem xét cơ cấu nguồn vốn theo hình thức sở hữu, nhìn chung nguồn vốn của các doanh nghiệp sau khi cổ phần đã có sự đa dạng hóa nhiều hình thức sở hữu, từ Nhà nước, người lao động, công đoàn cho đến các cổ đông chiến lược (bảng 2.8). Tùy theo từng loại hình cổ phần, mức độ sở hữu và mức độ cạn thiệp của Nhà Nước là khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung, mức độ can thiệp của Nhà nước đã giảm đáng kể, bình quân chỉ chiếm hơn 35 % tổng vốn hoạt động của công ty. Ngược lại, vai trò của các đối tác bên ngoài, của người lao động và các tổ chức công đoàn đã được nâng lên một cách đáng kể, đặc biệt là các cổ đông chiến lược (chiếm đến gần 46 % tổng nguồn vốn). Bảng 2.8: Cơ cấu vốn theo hình thức sở hữu của các doanh nghiệp CPH năm 2010 Cơ cấu vốn theo hình thức sở hữu Tổng số Nhà nước Người lao động Công đoàn Cổ đông chiến lược Số lượng (triệu đồng) 383697.0 135937.3 71585.96 893.0 175280.2 Tỷ lệ (%) 100 35.43% 18.66% 0.23% 45.68% (Nguồn: Tổng hợp từ ban đổi mới và phát triển doanh nghiệp tỉnh 2011) Sự thay đổi của cơ cấu nguồn vốn trong quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước vừa là thay đổi vai trò của các bên, các đối tác đối với doanh nghiệp nhưng đó cũng chính là quá trình gắn chặt các đối tác mà đặc biệt là người lao động đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua thay đổi hình thức sở hữu, người chủ sở hữu sẽ có trách nhiệm cao hơn đối với quá trình hoạt động của công ty. Đây chính là yếu tố thay đổi động cơ và vai trò của người lao động hay chủ sở hữu của quá trình cổ phần hóa. 2.2.2. Thực trạng ngành nghề kinh doanh của các doanh nghiệp sau khi cổ phần Cổ phần hóa là bước đi làm thay đổi mức độ tự chủ của các doanh nghiệp trong xác định ngành. Thông qua hình thức này, ngành nghề kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ có sự xác định lại để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả. Kết quả khảo sát 170 cán bộ công nhân viên của các doanh nghiệp sau khi cổ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 phần xác định đã có những thay đổi đáng kể trong xác định ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp sau khi cổ phần (bảng 2.9). Kết quả khảo sát cho thấy 39 cán bộ công nhân viên đánh giá không có sự thay đổi trong ngành nghề kinh doanh trong khi đó có đến 131 người lao động được điều tra đánh giá có sự thay đổi, tăng thêm ngành nghề kinh doanh từ khi cổ phần và không có người điều tra nào cho rằng có sự giảm trong ngành nghề kinh doanh. Đây chính là xu thế cần được được ghi nhận đối với quá trình cổ phần hóa. Tuy nhiên, để biết quá trình thay đổi trên có thực sự tốt hay không cần có những đánh giá sâu hơn về sự thay đổi này. Bảng 2.9: Xu hướng thay đổi trong ngành nghề kinh doanh Xu hướng thay đổi hoạt động kinh doanh Số lượng Tỷ lệ (%) Không thay đổi 39 22.9 Thêm ngành nghề kinh doanh 131 77.1 Giảm ngành nghề kinh doanh 0 0 Tổng thể 170 100.0 (Nguồn: Điều tra người lao động 2012) Kết quả đánh giá vì sao có sự thay đổi và nguyên nhân của sự thay đổi trong ngành nghề kinh doanh thể hiện trong mối quan hệ so sánh với trước khi cổ phần hóa được thể hiện như sau (bảng 2.10). Trong bốn nội dung đánh giá sự thay đổi ngành nghề kinh doanh và chiến lược kinh doanh gồm sự phù với của ngành nghề kinh doanh với năng lực công ty, với nhu cầu thị trường, với sự thay đổi của nhu cầu thị trường và sự rõ ràng của chiến lược kinh doanh mới thì đều có sự đánh giá cao của cán bộ công nhân viên. Về khía cạnh phù hợp với năng lực, có đến 85 % cán bộ công nhân viên đánh giá phù hợp và rất phù hợp với năng lực. Trong khi đó, không có cán bộ công nhân viên nào đánh giá không phù hợp hay rất không phù hợp. Đây có thể là một tín hiệu tốt khi doanh nghiệp có sự điều chỉnh hoạt động kinh doanh dựa trên năng lực của chính bản thân mình. Điều này sẽ giúp các công ty sau cổ phần sử dụng hiệu ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 quả hơn các nguồn lực mà họ có phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Đây là cơ hội tốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty sau khi cổ phần. Song song với sự phù hợp về năng lực của doanh nghiệp, yếu tố thị trường cũng được đánh giá trong mối quan hệ đối với quá trình chuyển đổi của công ty. Ở khía cạnh này, có 13 % người được phòng vấn đánh giá ngành nghề kinh doanh mới rất phù hợp với nhu cầu thị trường và 84 % người đánh giá phù hợp. Đây là yếu tố quan trọng đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Nguyên nhân thị trường sẽ quyết định đến sự thành bại trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường thì quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ thành công và ngược lại. Bên cạnh phù hợp với yếu tố nhu cầu thị trường thì sự phản ứng đối với nhu cầu thị trường củng quan trọng. Trong thực tế nhu cầu thị trường luôn biến động bởi số lượng, mặt hàng, giá cả và nhiều khía cạnh khác. Vì vậy, ngành nghề kinh doanh cũng cần có những thay đổi trước những biến động này và từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Bảng 2.10: Tỷ lệ đánh giá sự phù hợp của ngành nghề kinh doanh mới Chỉ tiêu Rất không đồng ý (%) Không đồng ý (%) Bình thường (%) Đồng ý (%) Rất đồng ý (%) Ngành nghề kinh doanh phù hợp với năng lực của công ty 0 0 4,7 79,4 15,9 Ngành nghề kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường 0 1,8 1,2 84,1 12,9 Ngành nghề kinh doanh linh động theo sự thay đổi nhu cầu thị trường 1,2 1,8 15,3 73,5 8,2 Chiến lược kinh doanh rõ ràng hơn trước 0 0 1,2 82,9 15,9 (Nguồn: Điều tra người lao động 2012) Nhìn chung cán bộ công nhân người lao động đánh giá cũng khá cao về sự linh động đối với ngành nghề kinh doanh đối với nhu cầu thị trường. Mặc dầu có khoảng 20 % cán bộ điều tra không có ý kiến gì hoặc không đồng ý hay rất không ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 đồng ý ngành nghề kinh doanh có sự linh động, nhưng có đến 80% cán bộ công nhân viên điều tra đều có phản ứng tích cực. Đây cũng là một quá trình chuyển đổi tốt đối với các doanh nghiệp sau khi cổ phần. Cùng với những thay đổi cụ thể trên về ngành nghề kinh doanh, chiến lược kinh doanh của đơn vị cũng có sự thay đổi đáng kể khi đại bộ phân người lao động cho rằng chiến lược kinh doanh của công ty rõ ràng hơn so với trước cổ phần. Trong phần này chúng tôi sử dụng thang điểm likert với thang điểm 5 để đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của công ty. 1 điểm là rất không đồng ý, 2 điểm là không đồng ý, 3 điểm là bình thường, 4 điểm là đồng ý và 5 điểm là rất đồng ý. Điểm số 3 ở mức trung bình, và điểm càng lớn thì đánh giá của cán bộ công nhân viên càng cao và ngược lại. Xem xét mức độ đánh giá của cán bộ công nhân viên về mức độ phù hợp của các ngành nghề kinh doanh mới, cán bộ công nhân viên của công ty hầu hết đánh giá khá cao về sự thay đổi này, trong bốn chỉ tiêu có 3 chỉ tiêu trên 4 điểm đó là ngành nghề linh doanh phù hợp với năng lực, phù hợp với nhu cầu thị trường và chiến lược kinh doanh rõ ràng ( sig <=0.05). Riêng sự linh động của ngành nghề kinh doanh được đánh giá thấp hơn, nhỏ hơn 4. Điều này hoàn toàn phù hợp vì sự thay đổi ngành nghề kinh doanh mang tính ổn định lâu dài hơn là thường xuyên. Bảng 2.11: Mức độ đánh giá sự phù hợp của ngành nghề và chiến lược kinh doanh mới Các chỉ tiêu đánh giá N Mean Ho:Mean=4 t Sig (2-tailed ) Ngành nghề kinh doanh phù hợp với năng lực của công ty 170 4.11 4 3.304 .001 Ngành nghề kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường 170 4.08 4 2.365 .019 Ngành nghề kinh doanh linh động theo sự thay đổi nhu cầu thị trường 170 3.86 4 -2.932 .004 Chiến lược kinh doanh rõ ràng hơn trước 170 4.15 4 4.953 .000 (Nguồn: Điều tra người lao động 2012) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 Như vậy, cả ngắn hạn và dài hạn, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có những điều chỉnh tích cực theo hướng phù hợp với năng lực sản xuất và nhu cầu thị trường hay định hướng phát triển trong dài hạn. 2.2.3. Thực trạng hoạt động quản lý của các công ty sau khi cổ phần hóa Để có thể đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sau khi cổ phần, quá trình quản lý của các doanh nghiệp đã được đánh giá và xem xét bởi cán bộ công nhân viên trên nhiều khía cạnh như sự năng động của ban giám đốc, sự chủ động của ban giám đốc, mức độ phản ứng của ban giám đốc, sự tham khảo ý kiến của ban giám đốc, cũng như quá trình quản lý và sử dụng nguồn vốn. Kết quả đánh giá thể hiện ở bảng 2.12. Nhìn chung cán bộ công nhân viên của các công ty cổ phần được tiến hành cổ phần hóa từ các doanh nghiệp Nhà Nước có đánh giá khá tích cực. Có thể thấy phần lớn cán bộ công nhân viên chức đều đồng ý hay rất đồng ý (khoảng 85 %) rằng Ban giám đốc mới hoạt động năng động hơn và chủ động hơn. Đây là tiền đề cơ bản của quá trình nâng cao chất lượng quản lý ở trong các doanh nghiệp cổ phần. Điều này có thể thấy khi có đến 90 % cán bộ cho rằng Ban quản lý có sự phản ứng nhanh nhạy kịp thời với các tình huống. Chính sự chủ động, sự năng động trong quản lý và sự phản ứng kịp thời trước những những tình huống sẽ giúp công ty hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, không phải vì thế mà Ban giám đốc hoàn toàn không tham khảo ý kiến của cán bộ công nhân viên khi ra quyết định. Có 80 % cán bộ công nhân viên đồng ý rằng Ban giam đốc có tham khảo ý kiến cán bộ công nhân viên hơn. Tỷ lệ này phản ánh mức độ tham khảo ý kiến của Ban giám đốc là rất cao. Tuy nhiên, cũng có đến 15 % cán bộ công nhân viên không đồng ý. Điều này có thể dễ hiểu là khi được cổ phần hóa, Ban giám đốc trao quyền nhiều hơn. Để có thể phản ứng hiệu quả hơn đối với quá trình kinh doanh đầy biến động, Ban Giám đốc có xu hướng độc quyền hơn trong các quyết định. Tuy nhiên, nếu có sự dung hòa hiệu quả giữa độc quyền và lấy ý kiến cán bộ công nhân viên, quá trình ra quyết định chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 Bảng 2.12: Tỷ lệ cán bộ công nhân viên đánh giá quá trình quản lý hoạt động sau khi cổ phần Chỉ tiêu Rất không đồng ý (%) Không đồng ý (%) Bình thường (%) Đồng ý (%) Rất đồng ý (%) Ban giám đốc hoạt động năng động hơn 1,2 0,0 12,9 70,6 15,3 Ban giám đốc chủ động hơn trong tạo ra sự thay đổi 1,2 0,0 14,1 70,6 14,1 Ban giám đốc phản ứng nhanh và kip thời với các tình huống 0,0 3,5 4,7 75,9 14,1 Ban giám đốc tham khảo ý kiên cán bộ nhân viên hơn 0,0 15,9 2,9 80,0 1,2 Quá trình sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn 2,9 0,0 2,9 80,0 14,1 Quá trình quản lý linh động hơn 1,2 1,8 42,9 54,1 0,0 Quá trình quản lý nhìn chung cải thiện hơn 0,0 2,9 4,7 88,8 3,5 (Nguồn: Điều tra người lao động 2012) Cũng chính sự linh động hơn, nhanh nhạy hơn của Ban giám đốc sau khi cổ phần, quá trình sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp sau khi cổ phần hiệu quả hơn. Có đến 95 % cán bộ công nhân viên được điều tra thừa nhận việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực.Tuy nhiên, đối với quá trình linh động trong quản lý chưa được đánh giá cao. Khoản 54 % cán bộ thừa nhận có linh động trong quản lý nhưng đến 43% thì là không có ý kiến gì. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Một nguyên nhân quan trọng là qui định công việc sau khi chuyển đổi chặt chẽ hơn. Vì thế, người lao động vẫn chưa thích ứng kịp thời với các qui định mới. Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể, hầu hết cán bộ công nhân đều thừa nhận có sự cải thiện trong quản lý một cách tổng thể (có đến 92%). ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 Một cách chi tiết về đánh giá của cán bộ công nhân về công tác quản lý, có thể thấy hầu hết được đánh giá khá cao, điểm số hầu hết đều gần đạt 4 điểm (bảng 2.13). Đây là một tín hiệu đáng mừng đối với công tác quản lý sau khi cổ phẩn hóa. Bảng 2.13: Kiểm định T test về đánh giá quá trình quản lý theo vị trí công việc người đánh giá Chức vụ N Mean SD T Sig(2-tailed) Ban giám đốc hoạt động năng động hơn Cán bộ quản lý 42 4.14 .783 1.578 .120 Công nhân trực tiếp 126 3.94 .562 Ban giám đốc chủ động hơn trong tạo ra sự thay đổi Cán bộ quản lý 42 4.10 .790 1.325 .191 Công nhân trực tiếp 126 3.92 .560 Ban giám đốc phản ứng nhanh và kip thời với các tình huống Cán bộ quản lý 39 4.23 .583 2.543 .013 Công nhân trực tiếp 126 3.96 .571 Ban giám đốc tham khảo ý kiên cán bộ nhân viên hơn Cán bộ quản lý 42 3.40 .912 -2.227 .030 Công nhân trực tiếp 126 3.75 .680 Quá trình sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn Cán bộ quản lý 42 4.19 .707 1.803 .076 Công nhân trực tiếp 126 3.97 .644 Quá trình quản lý linh động hơn Cán bộ quản lý 42 3.43 .630 -.790 .432 Công nhân trực tiếp 126 3.52 .590 Quá trình quản lý nhìn chung cải thiện hơn Cán bộ quản lý 42 4.02 .269 .037 Công nhân trực tiếp 126 3.90 .487 2.113 (Nguồn: Điều tra người lao động 2012) Nếu xem xét sự đánh giá giữa các nhóm đối tượng có vị trí khác nhau, nhìn chung cán bộ quản lý có đánh giá tốt hơn so với cán bộ công nhân viên nhưng mức độ khác biệt không lớn. Chỉ có sự khác biệt trong ý kiến đánh giá trong 3 ý kiến đó là ban giám đốc phản ứng nhanh và kịp thời với các tình huống, có tham khảo ý kiến cán bộ công nhân viên và quá trình quản lý chung (mức ý nghĩa 5 %). Rõ ràng, vẫn đang có khoảng cách nhất định trong đánh giá quá trình quản lý của công ty sau khi cổ phần hóa giữa các đối tượng có vị trí công việc khác nhau. Rõ ràng trên phương diện quản lý và sử dụng nguồn vốn, nhìn chung đã có những cải thiện đáng kể của các công ty sau khi cổ phần. Đây chính nguyên nhân mang lại kết quả và hiệu quả kinh doanh tốt hơn sau khi cổ phần hóa ĐA ̣I H Ọ KI NH TÊ ́ HU Ế 53 2.2.4. Kết quả và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa Thực trạng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sau khi được cổ phần hóa sẽ được thấy rõ thông qua kết quả và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Ở nội dung này, kết quả và hiệu quả các doanh nghiệp được nhìn nhận theo hai góc độ: Kết quả và hiệu quả thực tế: Đây chính là kết quả và hiệu quả hoạt động thực tế mà các doanh nghiệp cổ phần mang lại. Dưới gốc độ này, kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp là doanh thu, lợi nhuận, lỗ lãi của doanh nghiệp. Đây là những con số thực tế mà doanh nghiệp mang lại trong quá trình hoạt động kinh doanh. Những con số này hết sức khách quan trong đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nếu nhìn nhận chỉ dưới gốc độ đó chưa đủ. Quá trình cổ phần hóa chính là tạo ra tính làm chủ của người lao động để gắn kết thành quả lao động của họ với chính họ. Điều này nó phụ thuốc rất lớn vào quá trình phân phối thu nhập. Vì vậy, ở một gốc độ nào đó, doanh nghiệp có lãi nhưng không mang lại thu nhập hay phúc lợi tốt hơn cho người lao động thì quá trình cổ phần hóa đó cũng chưa thành công. Vì vậy, kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cổ phần nên được đánh giá kết hợp với sự đánh giá của cán bộ công nhân viên chức. Chính vì thế, cả hai kết quả và hiệu quả của doanh nghiệp đều được nhìn nhận ở trong luận văn này. 2.2.4.1. Kết quả và hiệu quả thực tế của doanh nghiệp sau khi cổ phần Bảng 2.14: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động của các doanh nghiệp trước và sau khi cổ phần hóa ĐVT : Triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Tổng doanh thu 741.508 1.253.769 1.339.655 1.674.219 Tổng lợi nhuận 6.209 20.754 82.345 90.217 Lợi nhuận /doanh nghiệp 239 798 3167 3469 Số doanh nghiệp lỗ 6 1 1 2 Tổng số doanh nghiệp 26 26 26 26 (Nguồn: Tổng hợp từ ban đổi mới và phát triển doanh nghiệp tỉnh 2011) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 Doanh thu, lợi nhuận hay lỗ lãi là những thước đo quan trọng đánh giá kết quả và hiệu quả của doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa. Kết quả tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của các DNNN sau khi cổ phần ở Thừa Thiên Huế cho bảng 2.14. Với sự đổi mới về ngành nghề kinh doanh, đổi mới về phương pháp quản lý và tổ chức quản lý sau khi cổ phần hóa, nhìn chung các DNNN sau khi cổ phần đã mang lại kết quả khá khả quan. Doanh thu kinh doanh đã có sự tăng lên hơn gấp đôi từ khi tiến hành cổ phần hóa cho đến năm 2010, tăng từ 741 tỷ khi mới bắt đầu tiến lên đến 1674 tỷ năm 2010. Có được thành công này, như đã nói là công ty sau khi cổ phần nếu có sự tổ chức sắp xếp lại ngành nghề kinh doanh, chuyển đổi ngành nghề kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Chính vì thế hầu hết các công ty đều mở rộng thị trường và qui mô sản xuất và có doanh thu tăng đều qua các năm. Sự tăng trưởng tổng doanh thu qua các năm vừa qua là minh chứng cho sự thay đổi theo xu hướng đó trong những năm vừa qua. Trên gốc độ lợi nhuận, khi cổ phần hóa lợi nhuận của tất cả các công ty nhà nước chỉ đạt hơn 6 tỷ đồng nhưng tăng đến gần 21 tỷ vào năm 2008, 82 tỷ vào năm 2009 và đạt 90 tỷ vào năm 2010. Nếu tính lợi nhuận bình quân trên một doanh nghiệp tăng từ chỉ 239 triệu /doanh nghiệp vào khi cổ phần hóa đến 3,5 tỷ vào năm 2010. Rõ ràng, các doanh nghiệp đã hoạt động ngày càng hiệu quả hơn sau khi tiến hành cổ phẩn hóa. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận của doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đều tăng. Thứ nhất đó là quá trình mở rộng thị trường, mở rộng doanh thu như đã nêu ở trên. Quá trình mở rộng thị trường đi liền với tiếp cận các thị trường có sức mua và giá cả hợp lý hơn. Do đó, khả năng sinh lời cũng cao hơn. Thứ hai, do quá trình tổ chức quản lý được đổi mới, chi phí hoạt động được tiết kiệm tối đa. Do đó, lợi nhuận của doanh nghiệp không ngừng được tăng lên. Đó cũng là lý do có đến 6 doanh nghiệp làm ăn thua lỗ khi cổ phần hóa nhưng chỉ còn 1 đến 2 doanh nghiệp thua lỗ sau quá trình cổ phần hóa. Thực tế đã chứng minh rằng, trước khi cổ phần hóa, một tỷ lệ lớn các DNNN làm ăn thua lỗ. Thậm chí nhiều doanh nghiệp có số lỗ rất lớn. Thực trạng này đòi hỏi nhà ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 nước phải bù lỗ một khối lượng lớn ngân sách cho sự tồn tại và hoạt động của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế này đã được loại bỏ sau khi tiến hành cổ phần hóa do doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm với đồng vốn của chính bản thân họ. Do đó, đã có sự cải thiện nhanh chóng, hiệu quả về kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.4.2. Kết quả và hiệu quả của doanh nghiệp thông qua đánh giá của cán bộ công nhân nhân viên cổ phần. Kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sau khi cổ phần được đánh giá trên bốn góc độ: Đó là môi trường làm việc sau khi cổ phần hóa, môi trường phát triển nghề nghiệp do công ty mang lại và kết quả và hiệu quả kinh tế mà công ty mang lại cho doanh nghiệp và người lao động. -Đánh giá hiệu quả trong cải thiện môi trường làm viêc Bảng 2.15: Đánh giá môi trường làm việc của công ty sau khi cổ phần của cán bộ công nhân viên theo chức vụ N Mean Ho:Mean=4 t Sig (2-tailed) 2.13.Quy trình bố trí và phân công lao động rõ ràng hơn 170 3.81 4 -5.642 .000 2.14.Cán bộ công nhân viên được bố trí và sắp xếp theo đúng chuyên môn hơn 170 3.98 4 -2.018 .045 2.15.Cán bộ công nhân viên được bố trí và sắp xếp theo đúng năng lực hơn 170 3.84 4 2.631 .009 2.16.Có sự linh động trong quá trình bố trí và phân công cán bộ công nhân viên 170 3.66 4 -6.624 .000 2.17.Cán bộ công nhân viên được trang bị các thiết bị máy móc lao động tốt hơn 170 3.88 4 -3.938 .000 2.18.Cán bộ công nhân viên có sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc 170 3.87 4 -2.805 .006 (Nguồn: Điều tra người lao động 2012) ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 56 Kết quả điều tra về môi trường làm việc sau khi cổ phần hóa so với trước khi cổ phần hóa cho thấy cán bộ công nhân viên đánh giá khá cao về môi trường làm việc sau khi cổ phần. Hầu hết các đánh giá đều có mức điểm khá cao (bình quân là 3,84 điểm trong thang điểm 5) (bảng 2.15). Trong đó, quá trình sắp xếp cán bộ theo đúng chuyên môn là cao nhất với 3,98 điểm và thấp nhất là sự linh động trong bố trí cán bộ với 3,66 điểm. Điều này nói lên rằng, đã có những thay đổi đáng kể trong môi trường làm việc từ bố trí cán bộ cho đến các trang thiết bị sử dụng cho quá trình làm việc. Do quá trình sắp xếp lại doanh nghiệp, thước đo hiệu quả đã được dùng làm tiêu chí chính cho quá trình bố trí và sắp xếp lại cán bộ. Đây là yếu tố quan trọng nâng cao nâng suất lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, đây cũng vừa là kết quả mong đợi của người lao động khi họ cảm thấy được sự thỏa mản tốt hơn trong môi trường làm việc. Tuy nhiên kết quả kiểm định đều chỉ ra rằng, tất cả mức điểm đánh giá của môi trường làm việc đều ở mức ở hơn 4 (ở mức ý nghĩa 5%). Điều này nói lên rằng, mặc dầu đã có những cải thiện đáng kể nhưng vẫn chưa ở mức cao. Bảng 2.16: Kiểm định T test môi trường làm việc của công ty sau khi cổ phần của cán bộ công nhân viên theo chức vụ Theo chức vụ N Trung bình Sig 2.13.Quy trình bố trí và phân công lao động rõ ràng hơn Cán bộ quản lý 42 3.88 0.149 Công nhân trực tiếp Tổng thể 126 170 3.79 3.81 2.14.Cán bộ công nhân viên được bố trí và sắp xếp theo đúng chuyên môn Cán bộ quản lý 42 4.00 0.045 Công nhân trực tiếp Tổng thể 126 170 3.97 3.98 2.15.Cán bộ công nhân viên được bố trí và sắp xếp theo đúng năng lực hơn Cán bộ quản lý 42 4.12 0.07 Công nhân trực tiếp Tổng thể 126 170 3.75 3.84 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 Theo chức vụ N Trung bình Sig 2.16.Có sự linh động trong quá trình bố trí và phân công cán bộ công nhân viên Cán bộ quản lý 42 3.76 0.193 Công nhân trực tiếp Tổng thể 126 170 3.62 3.66 2.17.Cán bộ công nhân viên được trang bị các thiết bị máy móc và công cụ lao động tốt hơn Cán bộ quản lý 42 3.74 0.025 Công nhân trực tiếp Tổng thể 126 170 3.93 3.88 2.18.Cán bộ công nhân có sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc Cán bộ quản lý 42 3.74 0.102 Công nhân trực tiếp Tổng thể 126 170 3.91 3.87 Đánh giá môi trường làm việc chung 170 3.84 - (Nguồn: Điều tra người lao động 2012) Nếu so sánh đánh giá của người lao động về môi trường làm việc giữa những người lao động có chức vụ khác nhau (t

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfdanh_gia_tinh_hinh_kinh_doanh_cua_cac_doanh_nghiep_nha_nuoc_sau_khi_co_phan_hoa_tren_dia_ban_tinh_th.pdf
Tài liệu liên quan