Luận văn Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .v

DANH MỤC BẢNG BIỂU. vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .vii

MỞ ĐẦU .1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .4

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.4

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực.4

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp .5

1.1.3 Quản lý nguồn nhân lực .6

1.2 Công tác quản lý nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp kinh doanh về y tế14

1.2.1 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp y tế .14

1.2.2 Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp y tế.15

1.2.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp y tế .15

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

y tế .17

1.3 Những bài học kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .21

1.4 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài .28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN Y HỌC RẠNG ĐÔNG.31

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông.31

2.1.1 Thông tin tổng quát về Công ty.31

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh và mục tiêu hoạt động của Công ty .35

2.1.3 Đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Y Học

Rạng Đông.36

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông .37

2.2.1 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ và vai trò quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty .37

2.2.2 Thực trạng về số lượng, cơ cấu, độ tuổi nguồn nhân lực Công ty .39

2.2.3 Thực trạng về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực Công ty42

pdf107 trang | Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 23/02/2022 | Lượt xem: 136 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g ty theo giới tính có sự chênh lệch, có 40 lao động là nam giới chiếm tỷ lệ 36% tổng số lao động của Công ty, 82 lao động là nữ giới, chiếm 64%. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc hiện tại của Công ty bởi vì việc tiếp đón, hướng dẫn làm thủ tục đăng ký khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho bệnh cần sự cẩn thận, khéo léo và tỉ mỉ nên số lượng nhân viên nữ nhiều hơn.  Thâm niên Bảng 2.5 Cơ cấu theo thâm niên Thâm niên Dưới 1 năm Trên 1 năm Trên 5 năm Trên 10 năm Tổng cộng Số lượng (người) 10 43 32 27 112 Tỷ lệ (%) 8.9 38.4 28.6 24.1 100 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) hận xét: Theo bảng cơ cấu thâm niên công tác từ 1-5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 38.4% tương ứng là 43 người, trên 5 năm chiếm tỷ lệ 28.6% tương ứng là 32 người, kế đó trên 10 năm chiếm tỷ lệ 24.1% tương ứng là 27 người, đây là lực lượng lao động lành nghề, có kinh nghiệm trong công việc, đóng góp chính vào sự phát triển của Công ty, cuối cùng dưới 1 năm chiếm tỷ lệ 8.9% tương ứng là 10 người.  Biến động nhân sự Bảng 2.6 Biến động nhân sự qua các năm (Đơn vị : người) Chỉ Năm Số lao động đầu năm Nghỉ việc Số lao động hiện thời 2014 110 7 103 2015 105 5 100 2016 120 8 112 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 42 hận xét: Qua bảng biến động nhân sự trên ta thấy tình hình lao động tại Công ty luôn có sự biến động qua các năm cụ thể: năm 2014 tổng số 7 người nghỉ việc; năm 2015 có 5 người nghỉ việc; năm 2016 có 8 người nghỉ việc. Nguyên nhân thứ nhất gây ra tình trạng lao động nghỉ việc tại Công ty là do thu nhập bình quân của người lao động khi làm việc tại Công ty thấp hơn các Công ty cùng ngành nghề, mặt khác với giá cả, chi phí đang gia tăng hiện nay rất khó để thu hút và giữ chân người lao động. Nguyên nhân thứ hai là do thị trường lao động được mở rộng, do đó người lao động có nhiều lựa chọn, nhiều cơ hội việc làm hơn với điều kiện làm việc hấp dẫn hơn và tâm lý về quê được làm gần nhà giảm bớt được các chi phí sinh hoạt. 2.2.3 Thực trạng về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực Công ty Bảng 2.7 Thống kê trình độ lao động trong công ty Trình độ Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Tổng cộng Số lượng (người) 19 35 48 10 112 Tỷ lệ (%) 17 31 43 9 100 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) hận xét: Theo bảng thống kê cho thấy nguồn nhân lực của Công ty có trình độ chuyên môn tương đối cao. Số lượng lao động đa phần có trình độ từ cao đẳng trở lên. Trong đó lao động ở trình độ cao đẳng và đại học, lần lượt chiếm 35% và 43% tương ứng là 35 người và 48 người, tiếp theo là lao động ở trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ 17% tương ứng là 19 người trong đó chủ yếu là các y tá, dược sỹ, lao động trình độ sau đại học chiếm 9% tương ứng là 10 người, chủ yếu đều là các giáo sư bác sỹ có chuyên môn cao, được đào tạo bài bản và có tiếng trong ngành y tại Việt Nam. 2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 2.3.1 Công tác lập kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Công ty Công tác hoạch định nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng vì quá trình hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị 43 nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho Công ty bố trí đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Hoạch định nguồn nhân lực không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho Công ty mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong công việc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do biến động của môi trường. Ưu điểm Công tác hoạch định nguồn nhân lực được xem là chủ trương hàng đầu quan trọng nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực kế thừa. Công ty xem xét cả nguồn lao động nội bộ và bên ngoài để tuyển chọn, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên phát huy năng lực trí tuệ phục vụ sản xuất. Có nguồn nhân lực nhiều kinh nghiệm, tiếp thu công việc nhanh, thành thạo công việc và biết rõ mục tiêu phát triển của Công ty. Đặc biệt đối với công ty Y học Rạng Đông, việc tuyển chọn được những y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm là rất cần thiết. Đây là một trong lý do quan trọng để khách hàng lựa chọn đến khám và chữa bệnh. hư c điểm Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty còn chung chung, chưa có quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn, chưa đưa ra các chính sách cụ thể và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả. Thiếu kiểm tra đánh giá xem kế hoạch đề ra có phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty chưa, kế hoạch đề ra thực chất là công tác tuyển dụng theo nhu cầu phát sinh. Do đó Công ty hoàn toàn bị động khi có biến động về nhân sự, Công ty 44 không thể linh hoạt ứng phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự cũng như những thay đổi của môi trường bên ngoài. Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa thực sự kết hợp chặt chẽ với nhau để xác định nhu cầu dự báo nguồn nhân lực, nên phòng hành chính nhân sự khó thực hiện nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực. Công tác phân công và bố trí công việc: Phân công công việc là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện công việc nào đó. Trên cơ sở đó bố trí công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ. Song song với việc phân công công việc, người quản lý cần cung cấp những phương tiện, nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người được phân công hoàn thành công việc. Căn cứ mục tiêu và chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020, ban Giám đốc Công ty đã giao xuống các trưởng phòng ban yêu cầu phân công và bố trí công việc lại toàn bộ nguồn nhân lực, tinh gọn bộ máy quản lý cho đến việc giao kế hoạch thực hiện mục tiêu, chiến lược tới từng bộ phận và đến từng cá nhân thực hiện công việc. Thường xuyên đôn đốc, giám sát việc thực hiện mục tiêu, chiến lược để kịp thời xử lý những khó khăn trong quá trình thực hiện công việc. Đối với khối văn phòng, đang tồn tại một số mặt hạn chế về phân công và bố trí công việc như phân công nội dung công việc chưa rõ ràng, chi tiết làm cho nhân viên không nắm rõ những nhiệm vụ chính công việc mình đang làm và những yêu cầu của công việc và quyền hạn, trách nhiệm của từng người dẫn đến nhân viên không yêu thích, đam mê, nhiệt tình trong công việc; cũng như đề bạt thăng tiến chưa dựa vào năng lực thực tế thực hiện công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm mà còn dựa trên đánh giá cảm tính của quản lý trực tiếp và mối quan hệ thân quen. Chính những điều này làm cho người giỏi ít có cơ hội thăng tiến và làm cho họ thiếu động lực phấn đấu trong công việc, họ chỉ hoàn thành công việc ở mức trung bình, hay nói cách khác họ chỉ làm để giữ công việc. Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, hiệu quả công việc cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những người lao động có năng lực và ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu, chiến lược 45 sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó, các phòng ban phải phân công nội dung rõ ràng, yêu cầu của công việc và quyền hạn, trách nhiệm của từng người, bố trí công việc đúng với chuyên môn đã đào tạo, làm cho người lao động yêu thích và đam mê công việc đang làm. Công tác tuyển mộ, tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực từ các nguồn khác nhau và lựa chọn đúng người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào đúng vị trí công việc mà Công ty có nhu cầu về nhân lực. Còn là một bước cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực. 2.3.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Công ty Để công tác tuyển mộ, tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn. Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông cũng vậy, để có thể tuyển chọn, tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, Công ty cũng xây dựng cho mình một quy trình tuyển mộ, tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà Công ty đang áp dụng cụ thể như sau: 46 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự đang áp dụng tại Công ty Y học Rạng Đông 47 Nhu cầu tuyển dụng được xác định khi các bộ phận, phòng ban có nhu cầu thay thế hoặc có người xin nghỉ việc thì sẽ đề xuất lên phòng HCNS bản kế hoạch tuyển dụng về vị trí, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, số lượng nhân viên cần tuyển. Phòng HCNS sẽ lập kế hoạch tuyển dụng trình lên Giám đốc để tiến hành tuyển dụng.  Xem xét, phê duyệt nhu cầu tuyển dụng: Sau khi căn cứ trên kế hoạch kinh doanh và xem xét mức độ cần thiết, hợp lý của vấn đề, Giám đốc Công ty sẽ ra quyết định. Nếu nhu cầu tuyển dụng được xem là hợp lý, cần thiết được Giám đốc chấp thuận thì sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng. Nếu Giám đốc xét thấy chưa cần thiết hoặc điều chuyển ở những vị trí khác thay thế vào thì sẽ hủy yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban, xưởng.  Xác định nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng nội bộ (bên trong): Phòng HCNS sẽ xem xét nguồn ứng viên nội bộ trước (để đề bạt, thăng tiến), từ CBCNV giới thiệu người thân. Nếu nhân viên trong Công ty không thể điều động, thuyên chuyển được hoặc không đáp ứng được nhu cầu công việc thì việc tuyển dụng sẽ được tiến hành tuyển nguồn ứng viên bên ngoài. Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Phòng HCNS ra thông báo tuyển dụng dán trước cổng Công ty, trung tâm giới thiệu việc làm, sàn giao dịch việc làm, trên các phương tiện thông tin (báo, Internet) và đăng trên Website của Công ty mục tuyển dụng.  Thu nhận nghiên cứu (NC) hồ sơ: Phòng HCNS tiếp nhận hồ sơ hoặc CV xin việc gửi qua email sau đó sàng lọc qua hồ sơ xin việc, dựa vào các thông tin trong hồ sơ xin việc hoặc trong CV như các loại bằng cấp, kinh nghiệm chuyên môn, kỹ năng làm việc, sức khỏe...để lựa chọn những ứng viên vào vòng phỏng vấn. Những hồ sơ nào không đạt theo yêu cầu sẽ bị loại. Tùy vào đặc điểm, tính chất của công việc mà Công ty có những yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí khi tuyển dụng về trình độ, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm hay kỹ năng đặc biệt nào đó.  Phỏng vấn: 48 Những hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng phòng HCNS sẽ gọi điện thoại mời, thông báo chi tiết thời gian phỏng vấn đến từng ứng viên và tiến hành tổ chức phỏng vấn. Tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng mà Công ty sẽ áp dụng hình thức phỏng vấn khác nhau. Đối với những trường hợp lao động đơn giản như lao động phổ thông thường là cán bộ tuyển dụng thuộc phòng HCNS phỏng vấn. Đối với trường hợp tuyển nhân viên có trình độ cao, các chứng danh quản lý, Công ty thường lập một hội đồng phỏng vấn gồm: trưởng phòng HCNS, trưởng phòng ban cần tuyển dụng lao động phỏng vấn trước và sau cùng là phó Giám đốc phỏng vấn để quyết định.  Đào tạo ban đầu: Sau khi phỏng vấn đạt các yêu cầu và nội dung công việc, Công ty sẽ đào tạo ban đầu cho tất cả các nhân viên mới về nội qui lao động của Công ty, an toàn vệ sinh lao động, phòng cháy nổ, cam kết bảo vệ môi trường và nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu của công việc.  Thử việc: Công ty tiến hành ký hợp đồng thử việc và học việc, thời gian thử việc từ một đến 3 tháng tùy theo từng vị trí tuyển dụng. Trưởng các bộ phận sử dụng phân công lao động có trách nhiệm theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện công việc trong suốt quá trình thử việc. Nếu trong quá trình thử việc, nhân viên luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, chấp hành tốt các nội quy, quy định thì Công ty sẽ thỏa thuận tuyển ngay khi chưa kết thúc thời gian thử việc.  Đánh giá thử việc và ký hợp đông (nếu đạt yêu cầu): Sau thời gian thử việc và học việc thì các trưởng các bộ phận cùng với người trực tiếp quản lý nhân viên sẽ đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mới nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động chính thức có thời hạn một năm của Công ty. Sau một năm làm việc dựa vào hiệu quả công việc mà Công ty có quyết định ký tiếp hợp đồng lao động không xác định thời hạn hay kết thúc hợp đồng đối với nhân viên đó. Nhận xét về qui trình tuyển dụng 49 Ưu điểm: Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rất rõ ràng, chi tiết tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng một cách nhanh chóng, khoa học, tuyển chọn được những ứng viên có trình độ chuyên môn, kỹ năng, có kỷ luật và trung thành gắn bó với công việc. Việc ưu tiên tuyển dụng nhân sự từ nguồn nội bộ giúp Công ty tiết kiệm được chi phí và thời gian tuyển dụng, đồng thời tuyển dụng từ nguồn nội bộ Công ty nhân viên đã hiểu được nội qui, cách thức làm việc nên nhân viên dễ hòa nhập với công việc mới, rút ngắn được thời gian đào tạo so với việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài. Tạo động lực để động viên tất cả công nhân viên làm việc hăng say, sáng tạo với hiệu suất cao để có cơ hội thăng tiến. Nhược điểm: Việc xác định các tiêu trí tuyển dụng chưa được xây dựng rõ ràng và phù hợp từng với vị trí tuyển dụng do Công ty chưa có bảng mô tả công việc chi tiết cho mỗi vị trí, hoàn toàn phát sinh theo nhu cầu tuyển dụng, dựa trên kinh nghiệm là chính mà khi phỏng vấn không tiến hành kiểm tra chuyên môn thực tế nên có thể dẫn đến việc tuyển dụng không đáp ứng được yêu cầu làm việc. Phần quảng cáo tuyển dụng nhân sự thường không mô tả cụ thể các nội dung, trách nhiệm của công việc mà trình bày tóm tắt những thông tin rất cơ bản về công việc, rất ngắn gọn để tiết kiệm chi phí quảng cáo đăng tin. Công ty chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng dài hạn, hầu hết các phòng và xưởng chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn hoặc do có người nghỉ việc, do công tác hoạch định nguồn nhân lực dài hạn chưa được thực hiện. Chưa phân tích tính hiệu quả của tuyển dụng như lý do nhân viên mới bỏ việc, kết quả thực hiện công việc sau thử việc, chi phí tuyển dụng một nhân viên. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ dễ nảy sinh sự bất mãn cho các nhân viên không được chọn, dẫn đến hiệu quả làm việc giảm, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí 50 thi đua làm việc theo nhóm do người được đề bạt áp dụng những phương pháp làm việc cũ. 2.3.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực củ Công ty Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp của mình. Phát triển nghề nghiệp là một trong năm yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm cho họ gắn bó hơn với Công ty cho nên Công ty luôn luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất để các nhân viên làm việc, Công ty khuyến khích các nhân viên tự đi học nâng cao trình độ chuyên mônđể đáp ứng nhu cầu công việc. Thông thường vào đầu tháng một hằng năm phòng HCNS sẽ gửi cho các trưởng phòng ban phiếu yêu cầu đào tạo, căn cứ vào những bộ phận, vị trí nào cần đào tạo nhằm đáp ứng được yêu cầu thực tế công việc và cần đào tạo trong Công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngày nay trước sự phát triển vượt bậc của nền khoa học kỹ thuật đòi hỏi các Công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đồng thời, Công ty cũng rất chú trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho nhân viên mới sau khi được tuyển dụng để họ thích nghi với công việc, môi trường mới. Hiện tại Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông đã xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho nhu cầu sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Quy trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông gồm 6 bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng Việc xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng do các trưởng phó phòng đề xuất. Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng căn cứ vào kế hoạch, mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Các trưởng phòng ban sẽ đề xuất nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng kiến thức 51 cần thiết cho nhân viên phòng ban mình và khi tuyển dụng nhân viên mới Công ty sẽ tiến hành đào tạo nghiệp vụ cho phù hợp với yêu cầu công việc. Ngoài ra, cá nhân nào muốn tự học để nâng cao trình độ thì phải làm đơn xin đi học trình lên trưởng bộ phận, Ban giám đốc xem xét phê duyệt sẽ được hỗ trợ về thời gian. Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, phòng HCNS kết hợp với các phòng ban lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Những đối tượng được Công ty đào tạo: các trưởng phòng, quản lý, các nhân viên mới và cũ, các tổ/nhóm trưởng mà Công ty muốn nâng cao trình độ. Nội dung đào tạo: Kỹ năng quản lý, các công cụ quản lý chất lượng, 5S, Kaizen. Nhằm mục tiêu nâng cao kỹ năng quản trị cho tất cả các cấp quản lý trong Công ty. Kế hoạch đào tạo của công ty bao gồm: Danh sách học viên, bộ phận, trình độ chuyên môn cần đào tạo, thời gian dự kiến hoàn thành đào tạo, thời gian bắt đầu, kết thúc khóa đào tạo và chi phí đào tạo. Bước 3: Duyệt kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, phòng HCNS kết hợp với các phòng ban có trách nhiệm tổng hợp, lập kế hoạch đào tạo trình lên ban Giám đốc phê duyệt. Nếu đồng ý phòng HCNS thực hiện kế hoạch đào tạo. Bước 4: Thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Đối với trường hợp đào tạo, bồi dưỡng về kỹ năng quản lý và giám sát sản xuất, các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng, 5S, Kaizen cho các cán bộ quản lý, nhân viên, các tổ/nhóm trưởng thì hình thức đào tạo, bồi dưỡng là mời giảng viên từ các tổ chức bên ngoài, thời gian đào tạo là ba ngày. Việc chọn giảng viên dựa vào kết quả đánh giá hiệu quả các khóa đào tạo trước đó hoặc thông qua các tổ chức có uy tín. Ban giám đốc sẽ xem xét lựa chọn giáo viên cho phù hợp với mục đích của khóa đào tạo, kết hợp giáo viên bên ngoài và những người có tay nghề kinh nghiệm lâu năm để nội dung chương trình đào tạo sát với thực tế công việc tại Công ty. Phòng nhân sự có 52 trách nhiệm chuẩn bị danh sách các học viên, địa điểm, tài liệu, thiết bị hỗ trợ phục vụ cho công tác đào tạo. Bước 5: Kiểm tra, đánh giá kết quả Hình thức kiểm tra đánh giá kết quả cuối khoá học là bài kiểm tra trắc nghiệm về nội dung đã được đào tạo. Bài kiểm tra này sẽ được giảng viên kết hợp với trưởng các bộ phận liên quan chấm điểm. Dựa vào kết quả để đánh giá học viên đạt hay không đạt. Bước 6: Lưu hồ sơ Sau khi đánh giá được kết quả đào tạo phòng HCNS lập bảng báo cáo công tác đào tạo bao gồm: số lượng học viên, nội dung đào tạo, thời gian, nhận xét của học viên đối với nội dung bài giảng, kết quả khóa đào tạo. Sau đó phòng HCNS sẽ trình bảng báo cáo kết quả đào tạo lên ban Giám đốc và lưu hồ sơ. Nhận xét: Công tác đào tạo, bồi dưỡng của Công ty qua các năm chủ yếu dưới hai hình thức là đào tạo nội bộ và bên ngoài, hình thức đào tạo nội bộ do các trưởng phòng ban, kỹ sư của Công ty và đào tạo bên ngoài do Công ty tiến hành mời giảng viên về Công ty giảng dạy hoặc gửi nhân viên tham gia các lớp học tại trường đại học Y, các bệnh viện lớn như bệnh viện Bạch Mai, Việt Đức . . . Đánh giá về đào tạo Ưu điểm Công ty đã xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cơ bản cụ thể, đầy đủ. Có kế hoạch đào tạo hằng năm dựa vào đề xuất của các trưởng phòng ban và kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công tác tổ chức đánh giá kết quả sau đào tạo và áp dụng ngay kiến thức đã được học vào thực tế tương đối hiệu quả. Công ty có đội ngũ đảm nhiệm công tác đào tạo nhân lực có nhiều kinh nghiệm, áp dụng chủ yếu phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát những người được đào tạo tại nơi làm việc. Điều này đơn giản dễ tổ chức, không yêu cầu không 53 gian hay trang thiết bị đặc thù, có chuyển biến ngay trong kiến thức và kỹ năng thực hành, người lao động thực hành được những gì mà tổ chức mong đợi sau khi kết thúc đào tạo. Nhược điểm : Công ty chưa xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực dài hạn cho mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty. Phương thức đào tạo thiếu linh hoạt, thiếu chuẩn bị lực lượng dự phòng cho các chức danh quản lý. Hình thức đào tạo tại nơi làm việc theo lối thụ động, thiếu sự phản hồi của người học, người học chưa quen làm việc theo nhóm và học được những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến của người dạy. Người hướng dẫn truyền đạt lý thuyết không có hệ thống. Ý thức tự giác chủ động học tập của học viên chưa cao. Công ty chưa mở các lớp đào tạo quản lý nguồn nhân lực đối với các phó Giám đốc, trưởng phó phòng ban để họ có thêm kỹ năng quản lý nhân viên có hiệu quả hơn nữa, hướng mọi người trong Công ty có ý thức tự giác làm việc, quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá những việc đã và chưa làm được trong công tác đào tạo chưa được xem xét, rút kinh nghiệm. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo chưa dựa vào nhu cầu tình hình thực tế dưới sản xuất và lấy ý kiến của công nhân, nhân viên 2.3.4 Công tác trả lư ng thưởng đãi ngộ của Công ty Tiền lương, thưởng: Tiền công, tiền lương được Công ty trả theo chức danh tại nơi làm việc hoặc theo sự thoả thuận giữa Giám đốc và người lao động, việc trả lương hợp lý sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn, do vậy nâng cao năng suất lao động và đảm bảo cuộc sống cho nhân viên Công ty. Việc chi trả lương đúng thời gian (như trong thoả ước lao động tập thể của Công ty) sẽ kích thích người lao động hăng say đóng góp cho sự phát triển của Công ty. Tiền lương còn được Công ty trả tương xứng với sự đóng góp công sức của người lao động. 54 Hiện nay Công ty áp dụng hình thức trả lương chủ yếu là dựa vào thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên và Công ty áp dụng cách tính lương linh hoạt cho từng phòng/ bộ phận: Đối với phòng kinh doanh: ngoài lương cơ bản và các khoản phụ cấp khác, hàng tháng Công ty áp dụng hình thức thưởng theo doanh số bán hàng. Đối với bộ phận lao động trực tiếp: Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian căn cứ vào mức lương tối thiểu do nhà nước qui định và các khoản phụ cấp khác. Riêng đối với các giáo sư, bác sỹ: tính lương tùy theo năng lực chuyên môn. Tiền lương cán bộ công nhân viên được thanh toán một tháng một lần vào ngày 5 tây hằng tháng, nếu đến ngày trả lương trùng vào ngày chủ nhật hoặc ngày lễ Công ty sẽ trả chậm hơn một ngày. Tiền làm thêm giờ được Công ty chi trả theo đúng qui định của bộ Luật lao động hiện hành. Tiền thưởng Công ty thưởng cho tất cả các CBCNV một nửa tháng lương cơ bản chia làm đôi thưởng vào dịp 30/4 và 2/9 hằng năm, ngoài ra còn thưởng để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Công ty luôn quan tâm thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. Cuối mỗi năm Công ty xét tăng lương cho nhân viên căn cứ vào bảng xếp loại đánh giá kết quả hoàn thành công việc, công ty sẽ áp dụng mức tăng lương khác nhau. Đối với nhân viên xếp loại A+ được tăng 15% lương cơ bản, xếp loại A được tăng 10% lương cơ bản, xếp loại B được tăng 5% lương cơ bản, xếp loại C không được tăng lương. Các chính sách phúc lợi: Tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát hằng năm. Công ty đóng bảo hiểm xã hội trên tổng thu nhập của nhân viên, khi về hưu người lao động sẽ có mức lương hưu cao. Mua bảo hiểm rủi ro cho tất cả CBCNV. Ngoài việc thực hiện các chính sách đúng theo luật lao động, Công ty còn kịp thời khen thưởng cũng như có các chính sách khác như: 55 + Tăng lương cho các CBCNV có năng lực, có những đóng góp sáng kiến cải tiến năng suất cho Công ty. + Tìm hiểu những khó khăn của CBCNV để kịp thời có những đóng góp, chính sách hỗ trợ, giúp đỡ về mặt tinh thần cũng như vật chất. + Hằng năm đề cử những CBCNV xuất sắc, có khả năng lên nắm những chức vụ quản lý. + Công đoàn tổ chức các sự kiện thể dục, thể thao như đá bóng mini, bóng chuyền để nâng cao sức khỏe và tinh thần cho người lao động. * Ưu điểm: Tiền lương Công ty chi trả về cơ bản phần nào đã đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của người lao động và đúng theo qui định lương tối thiểu của bộ Luật lao động, tiền lương còn được Công ty trả tương xứng với sự đóng góp công sức của người lao động. Những lao động thực hiện các công việc đòi hỏi trách nhiệm quản lý, trình độ chuyên môn cao thì được Công ty trả lương cao hơn. Các hình thức kh

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_van_hoan_thien_cong_tac_quan_ly_nguon_nhan_luc_tai_cong.pdf
Tài liệu liên quan