Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh kiểm toán Châu Á (asa)

đó có 2 người làm các công tác liên quan đến nguồn nhân lực, hiện nay số lượng nhân viên tăng lên mà nhân viên làm việc trong bộ phận nhân sự tăng lên 3 người là một điều bất hợp lý bởi tỷ lệ giữa số lượng nhân viên của doanh nghiệp trên một nhân viên của phòng nhân lực phải được giữ nguyên, khi quy mô tăng lên thì cần phải có thêm người thực hiện công việc trong phòng nhân lực thì mới có thể đáp ứng được công việc. 2.2.2.2. Nhân viên bộ phận quản lý nguồn nhân lực Trong công ty TNHH Kiểm toán Châu Á, Phó tổng giám đốc là người quản lý chung ba chức năng khác nhau đó là phòng hành chính, và phòng kiểm toán BCTC. 38 Phó tổng giám đốc là một người quản lý lâu năm, đã làm ở công ty TNHH Kiểm toán Châu Á từ ngày thành lập và có kiến thức chuyên ngành về Quản trị nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực, Phó tổng giám đốc 1 và trưởng phòng hành chính là người đưa ra các quyết định về các chính sách của công ty đối với nhân viên như chính sách tuyển dụng, lương thuởng, kỷ luật, đề bạt, thuyên chuyển cán bộ, đánh giá xếp hạng nhân viênThực tế là không có một nhân viên Việt Nam có chuyên môn về Quản trị nguồn nhân lực trợ giúp cho Phó tổng giám đốc, điều này tạo nên những khó khăn trong công tác Quản trị nguồn nhân lực của công ty. Quy mô bộ phận chuyên trách quản lý nguồn nhân lực Phòng hành chính của công ty TNHH Kiểm toán Châu Á hiện nay gồm 4 người gồm một trưởng phòng và ba nhân viên trợ giúp. Về mặt chuyên môn cả 4 người đều không được đào tạo ở bậc đại học về các lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực tuy nhiên các thành viên trong phòng nhân sự đã được đào tạo kỹ năng nhân sự thông qua công việc và các khóa đào tạo ngắn hạn do công ty tổ chức. Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức của phòng hành chính nhân sự của công ty TNHH Kiểm toán Châu Á (Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Kiểm toán Châu Á năm 2018) Công ty TNHH Kiểm toán Châu Á khi khởi đầu hoạt động năm 2006 phải thiết lập mới bộ máy hoạt động. Để công việc khởi, các nhân viên thuộc phòng hành chính đều học đại học, họ đều có thể học hỏi để trở thành người Quản trị nguồn TRƯỞNG PHÒNG NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN TRƯỞNG NHÓM 39 nhân lực giỏi, nhưng điều đó cần thêm nhiều thời gian trong khi đó hiện nay công việc phòng nhân lực đang tăng lên rất nhiều. Việc thực hiện các công việc trong phòng hành chính nhân sự có thể rất linh hoạt, các nhân viên có thể thực hiện công việc của nhau, nhưng việc không có nhân viên nào có chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực làm cho công tác Quản trị nguồn nhân lực của công ty thiếu đi sự bài bản cần thiết. 2.2.2.3 Tổ chức bộ máy quản trị Trước hết về cơ cấu tổ chức quản lý: Cần tăng cường sự lãnh đạo của Ban giám đốc đối với Công ty, đặc biệt đối với các chi nhánh đại diện. Công ty cần thường xuyên có sự kiểm tra đối với các chi nhánh cụ thể: Thứ nhất thường xuyên tổ chức đoàn kiểm tra về chất lượng, xem xét việc thực hiện các qui định về qui trình kiểm toán đã hợp lý chưa, việc kiểm soát chất lượng tại chi nhánh đã thật sự phát huy hiệu quả chưa, tổ chức đoàn tại các chi nhánh như thế náo, hồ sơ lưu trữ Với những khách hàng lớn Công ty có thể cử KTV của Công ty vào tham gia cùng đoàn kiểm toán sở tại từ đó có những biện pháp quản lý chặt chẽ hơn nhằm phát huy hiệu quả công việc. Thứ hai tích cực trao đổi về các chính sách, mục tiêu tại Công ty cho các chi nhánh thực hiện từ đó giúp Công ty ngày một vững mạnh hơn, đồng thời phát huy một cách tích cực về lợi thế mở rộng quy mô khách hàng của Công ty trên cả nước. Về việc tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ. Nắm rõ được vai trò của việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, vì vậy Công ty TNHH Kiểm toán Châu Á cần tiến hành thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, và áp dụng cho mọi cuộc kiểm toán. Việc đánh giá rủi ro kiểm soát không chỉ được thực hiện đầy đủ đối với khách hàng mới mà còn phải duy trì trong những năm tiếp theo và với những khách hàng cũ. Khi đó KTV sẽ đưa ra được đánh giá hợp lý, chính xác cũng như có thể giảm thiểu được thời gian và tiết kiệm chi phí cho cuộc kiểm toán. Qua phỏng vấn Phó Tổng giám đốc của Công ty TNHH Kiểm toán Châu Á Phạm Văn Biện đã có những ý kiến về phát triển nguồn nhân lực như sau: 40 Hộp 2: Ý kiến của Phó Tổng giám đốc của Công ty Phạm Văn Biện về.... “Tổ chức bộ máy quản trị là sương sống của 1 công ty, không có khâu này thì một công ty không thể tồn tại và phát triển một cách lâu dài”. “Nếu làm được hệ thống kiểm soát nội bộ tốt, công ty kiểm toán sẽ giảm được rất nhiều rủi ro trong báo cáo và tiết kiệm rất nhiều trong các cuộc kiểm toán”. 2.2.2.4. Đánh giá hiệu quả công tác Quản trị nguồn nhân lực Cán bộ nhân viên viên sau khi được đào tạo sẽ tham gia một kỳ thi kiểm tra về lý thuyết và thực hành sau mỗi khóa đào tạo.Qua đây ta thấy việc đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty được thực hiện khá tốt. Ngoài ra việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn được thực hiện thông qua phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo: - Nguyên tắc đánh giá: + Việc đánh giá, bình xét phải thực sự nghiêm túc, công khai, có cơ sở phù hợp, có số liệu minh chứng, ý kiến tự đánh giá và đánh giá phải khách quan và có tính xây dựng. + Người được đánh phải có chính kiến rõ ràng về những ý kiến của người đánh giá, để có hướng phát huy điểm mạnh và khắc phục nhược điểm trong kỳ tiếp theo - Điều kiện xét danh hiệu lao động + Chỉ xét thưởng danh hiệu cá nhân khi đảm bảo hoàn thành công việc phòng giao bằng hoặc vượt mức tiêu chuẩn. + Chỉ xét khen thưởng danh hiệu tập thể khi phòng hoàn thành kế hoạch bằng hoặc vượt mức tiêu chuẩn. - Danh hiệu cá nhân: Đánh giá và khen thưởng theo kỳ 2 lần/năm + Điểm số qui định tối đa là 100. Cá nhân đạt dưới 60 điểm phải được lãnh đạo Phòng xem xét lại về năng lực và khả năng tiến bộ trong tương lai. + Cá nhân đạt từ trên 60 đến 70 được đánh giá là "Lao động đạt yêu cầu" + Cá nhân đạt trên 71 điểm đến 80 điểm được xem xét đạt danh hiệu "Lao động tiên tiến" 41 + Cá nhân đạt trên 81 điểm đến 90 điểm được xem xét đạt danh hiệu "Lao động giỏi" + Cá nhân đạt trên 90 được xem xét tặng danh hiệu "Lao động suất sắc" - Danh hiệu tập thể: Đánh giá theo kỳ nhưng khen thưởng 1 lần vào cuối năm. + Phòng có tốc độ phát triển doanh thu cao nhất trong năm + Phòng có doanh thu tự khai thác cao nhất trong năm. + Phòng có hiệu suất làm việc của cá nhân viên cao nhất: doanh thu (hoặc khối lượng công việc) bình quân tính trên 1 nhân viên là cao nhất. - Hội đồng đánh giá lao động Thành phần hội đồng đánh giá, bình xét lao động hàng năm gồm: Ban Tổng giám đốc, Ban Kiểm soát chất lượng, Các Trưởng phòng. Hộp 3: Ý kiến của Phó Tổng giám đốc của Công ty Hoàng Nam về.... “Việc thực hiện đánh giá hiệu quả công tác Quản trị NNL là vô cùng quan trọng. Bởi có công tác này thực hiện tốt mới có thể đưa ra hướng cải thiện về chất lượng NNL và chắc chắn có cách đáh giá tốt giữa năng lực của từng nhân viên để phân việc một cách cụ thể, chính xác” “Qua việc bình xét tạo việc thi đua phấn đấu trong công việc mới là việc tạo động lực phấn đấu của mỗi cá nhân” 2.2.3. Xây dựng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực Hệ thống trả lương của công ty TNHH Kiểm toán Châu Á bao gồm: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp. 2.2.3.1.Chính sách lương thưởng - Tiền lương trả cho CBNV được căn cứ vào hiệu quả mang lại cho Công ty. Đối với các bộ phận trực tiếp, hiệu quả là dòng tiền và doanh thu mang lại công ty. Đối với các bộ phận gián tiếp, hiệu quả là hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ chung đã quy định gắn liền với dòng tiền và doanh thu. - Công ty xây dựng mức lương khoán đối với tất cả các bộ phận trực tiếp. Bộ phận gián tiếp áp dụng mức lương khoán như trực tiếp và một phần được tính vào 42 chi phí chung của Công ty. Tổng Giám đốc ban hành Quyết định mức lương cơ bản hàng năm. - Nguồn chỉ trả quỹ lương được trích từ hai nguồn: tính trực tiếp trên giá trị hợp đồng thực hiện và tính vào chi phí quản lý chung của doanh nghiệp. - Quỹ lương quản lý chung 20% từ quỹ lương trực tiếp cho bộ phận quản lý từ cấp Phó Trưởng phòng đến Tổng Giám đốc. - Đảm bảo không để tình trạng âm lương (Sổ phải trả nhỏ hơn số đã nhận) trong năm tài chính. Hộp 4: Ý kiến của Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty Phạm Trung Kiên về chính sách lương thưởng: “Về vấn đề lương thưởng nó ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi lao động. Muốn người lao động làm việc hăng say, vấn đề về tài chính luôn là yếu tố quyết định”. “Giải quyết được vấn đề này sẽ tạo động lực trong công việc”. 2.2.3.2 Chính sách thăng tiến - Trợ Lý Kiểm Toán (Junior/Assistant) + Đây là nấc thang đầu tiên trên con đường trở thành kiểm toán viên chuyên nghiệp của bạn. Bạn sẽ được tham gia vào các nhóm kiểm toán và thực hiện các công việc từ đơn giản nhất. Thời gian đầu, công việc chủ yếu là kiểm tra chứng từ, sổ sách, tham gia kiểm kê kho hay xác nhận công nợ. Khi đã có kinh nghiệm hơn, bạn có thể kiểm tra các khoản mục, thực hiện các phần hành phức tạp hơn dưới sự giám sát của trưởng nhóm. - Trưởng Nhóm Kiểm Toán (Senior) + Sau 2-3 năm, vị trí của bạn sẽ là Trưởng nhóm kiểm toán (Senior). Lúc này, bạn sẽ phụ trách một nhóm các trợ lý kiểm toán cấp dưới để thực hiện cuộc kiểm toán nhỏ, trung bình. Bên cạnh các kỹ thuật cơ bản, trưởng nhóm phải biết cách phân công, phối hợp và giám sát các trợ lý của mình. Bạn cũng thực hiện những công việc khó hơn như phân tích hay đánh giá rủi ro v.v. Ở vị trí Senior, bạn bắt đầu phát triển khả năng làm việc với khách hàng, trao đổi hay giải quyết những sự việc phát sinh trong quá trình kiểm toán. - Chủ Nhiệm Kiểm Toán (Manager) 43 + Sau 6 – 7 năm kinh nghiệm làm việc, bạn có thể trở thành Chủ nhiệm kiểm toán. 1 manager có thể điều hành một cuộc kiểm toán lớn. Đồng thời, bạn cũng chịu trách nhiệm giám sát nhiều cuộc kiểm toán nhỏ hoặc trung bình. Chủ nhiệm kiểm toán có hai nhiệm vụ chính. Một là, phối hợp công việc của các trưởng nhóm. Hai là, trao đổi với khách hàng về những vấn đề phát sinh trong cuộc kiểm toán. Ở cấp Manager, bạn đã là kiểm toán viên thực thụ. Bạn được phép ký vào báo cáo kiểm toán và phải chịu trách nhiệm pháp lý với nó. - Giám Đốc Kiểm Toán (Director) + Giám đốc kiểm toán điều hành và đảm bảo sự thành công của nhiều cuộc kiểm toán. Director giúp khách hàng và các nhân viên cấp dưới giải quyết các vấn đề gai góc và điều hòa xung đột nếu có. Họ cũng cần có khả năng quản lý ngân sách nhằm đảm bảo cuộc kiểm toán có lợi nhuận. Director cũng đóng góp vào sự phát triển kinh doanh của Công ty thông qua việc tìm kiếm doanh thu và thị trường. 2.2.3.3 Chính sách tuyển dụng và đào tạo A, Tuyển dụng a, Tiêu chuẩn tuyển dụng Công ty TNHH Châu Á là một công ty tư vấn dịch vụ về kiểm toán trong lĩnh vực tài chính và XDCB vì vậy việc nắm rõ các tiêu chuẩn là rất quan trọng để thực hiện công việc. Thực tế nhiều nhân viên tuyển dụng vào công ty vẫn chưa thể tiếp cận được các công việc trong thời gian ngắn, điều này gây nhiều khó khăn khi thực hiện các công việc có tính chất ngắn hạn và tính chất độc lập. Nguồn tuyển dụng của công ty đa số là từ bên ngoài vì vậy công ty thường phải mất thời gian để hướng dẫn nhân viên mới làm quen với công việc dẫn đến tăng chi phí đào tạo. Công ty TNHH Châu Á xây dựng quy chế quản lý tuyển dụng nhằm thiết lập cơ sở cho việc tuyển dụng và thuê nhân lực để công ty có một chuẩn mực nhất quan trong việc sử dụng nhân viên, tuyển dụng những nhân viên thích hợp và thực hiện các họat động của công ty. - Nhân sự là nhân tố quyết định đến sự phát triển bền vững, đột phá của Công ty, trong đó tuyển dụng là khâu đầu tiên, có tính quyết định đến chất lượng 44 nhân sự. Mục tiêu của Công ty là chuẩn hóa nhân sự của Công ty tốt nghiệp chính quy các trường đại học có uy tín trong nước; có kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt, có tố chất và năng lực lãnh đạo; - Việc tuyển dụng phải theo chức danh cụ thể trong cơ cấu tổ chức của Công ty, phải nằm trong chỉ tiêu sử dụng nhân sự (Định biên nhân sự) của Công ty hoặc bộ phận đã được Tổng Giám đốc phê duyệt; - Nhân lực được tuyển dụng phải đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng của chức danh cần tuyển; - Việc tuyển dụng phải công khai: chức danh, số lượng, tiêu chuẩn, thời điểm, địa điểm, kết quả tuyển dụng; - Chỉ tuyển dụng những người đạt tiêu chuẩn tuyển dụng; - Các ứng viên được tuyển dụng phải đáp ứng tiêu chuẩn, theo nguyên tắc người nào đáp ứng tốt nhất thì được tuyển dụng trước, trong trường hợp mức độ đáp ứng là như nhau thì sẽ ưu tiên cho: (i) người có thêm nhiều bằng cấp cao hơn, (ii) người thân của cán bộ, nhân viên công ty, (iii) cán bộ công nhân viên cũ, (iiii) người có sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên Công ty. - Hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện theo kế hoạch của Công ty; - Công ty sẽ thành lập Hội đồng tuyển dụng cho cả năm hoặc theo từng đợt cụ thể (Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc phụ trách, trưởng phòng nghiệp vụ, một nhân viên Phòng Hành chính tổng hợp, nhân sự khác (nếu cần thiết) b, Nguồn tuyển dụng Tuyển chọn ứng viên: khi có vị trí cần tuyển bổ sung hoặc có các vị trí mới, công ty sẽ xem xét đến việc bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển từ trong nội bộ. Trong trường hợp, 1. Nhu cầu nhân lực tăng cao trong khi nhân lực hiện tại ở nội bộ còn thiếu. 2. Cần tuyển những nhân viên có kiến thức chuyên môn đặc biệt. 3. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và bên trong Thì phòng ban có nhu cầu tuyển dụng sẽ điền vào “Thông báo nhu cầu nhân lực” và đính kèm cùng với “Bản thuyết minh công việc” để xác nhận một lần nữa về số lượng 45 và thời gian tuyển dụng của nhân lực cần tuyển thêm và xin phê duyệt từ ban giám đốc, sau đó chuyển cho phòng hành chính nhân sự để triển khai tuyển dụng. Tuyển dụng bên ngoài - Ưu điểm: Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên tiến, các chuyên gia hoặc nhân viên giỏi. Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng bên ngoài có cách nhìn mới đối với tổ chức. Nhân viên mới được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên họ rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc cũ của doanh nghiệp. - Nhược điểm: Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề bạt và thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ sẽ mất cơ hội thăng tiến. Nguồn tuyển dụng nội bộ - Ưu điểm: Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp. Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo đức kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc. Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện làm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra. Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn. 46 - Nhược điểm: Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn. Tất cả theo cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ, thiếu sáng tạo. Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ trì trệ. Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ. B, Cách thức đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cách xác định nhu cầu đào tạo tại công ty Hàng năm dựa theo kế hoạch làm việc của năm để kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tình hình năng lực nhân viên thực tế để xác định được nhu cầu đào tạo thực tế. Vào đầu năm, các trưởng phòng cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên của bộ phận mình quản lý gửi cho phó tổng giám đốc. Nhu cầu đào tạo được xác định trên các cơ sở : + Nhân viên mới tuyển dụng + Yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật + Kết quả của xem xét lãnh đạo Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, các trưởng phòng đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu thiết kế hiện tại. 2.2.3.4. Đánh giá thực năng lực hiện công việc và thù lao lao động Đánh giá năng lực thực hiện công việc: Việc đánh giá được thực hiện một cách định kỳ bởi các quản lý đơn vị là người luôn theo dõi sát sao quá trình làm việc của người lao động nên sẽ có những đánh giá đầy đủ và chính xác nhất về hiệu quả làm việc của từng người. Công ty đã xây dựng được những tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ thể giúp cho quá trình đánh giá được thực hiện thuận lợi hơn. Các mẫu phiếu đánh giá được sử dụng chung cho toàn công ty tạo nên sự thống nhất trong kết quả đánh giá. Do đó nhà 47 quản lý có thể so sánh được hiệu quả làm việc của người lao động trong công ty. Bảng 2.2: Kết quả điều tra đánh giá về mức độ hài lòng về Công tác đánh giá nhân viên của Công ty STT Công tác đánh giá nhân viên Kết quả khảo sát Có không 16 Mục tiêu của việc đánh giá công việc rõ ràng hay không 32(80%) 8(20%) 17 Phương pháp đánh giá của Công ty hiện nay có hợp lý hay không 28(70%) 12(30%) 18 Hài lòng về người đánh giá 27(67,5%) 13(22,5%) 19 Chu kỳ đánh giá hiện nay là 6 tháng/lần, theo Anh/ Chị thế có thỏa đáng không 33(82,5%) 7(17,5%) 20 Các tiêu chí đánh giá đã đầy đủ, đúng đắn hay chưa 25(62,5%) 15(37,5%) 21 Kết quả đánh giá đã thực sự đúng với thực hiện công việc của bản thân không 35(87,5%) 5(12,5%) (Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát tại công ty) Nhìn vào bảng 2.11, ta có thể thấy, công tác đánh giá thì đa phần đồng ý vớ công tác trên với tỷ lê trên 50% và đặc biệt thấy Chu kỳ đánh giá hiện nay là 6 tháng/lần, theo Anh/ Chị thế có thỏa đáng không của công ty đã chọn có đạt 82,5% là hợp lý để đưa ra phương hướng về nhân sự một cách đúng đắn và đặc biệt hơn với Kết quả đánh giá đã thực sự đúng với thực hiện công việc của bản thân không đã chọn có đạt 87,5% là rất cao điều này khảng định hơn về khâu đánh giá kết quả đạt được nhiều kết quả tốt. Tuy nhiên, về các tiêu chí đánh giá đã đầy đủ, đúng đắn hay chưa chỉ đạt 62,5 % số người chọn có điều này cho thầy công ty cần hoàn thiện hơn về các tiêu chí đánh giá trong thời gian tới. 2.2.3.5. Chính sách Quản lý thời gian làm việc Để giúp cho hoạt động của công ty quản lý thời gian hiệu quả, Công ty TNHH Kiểm toán Châu Á có đưa ra hai cách tiếp cận quản lý thời gian, đó là định hướng hoạt động và định hướng hiệu quả. 48 - Định hướng hoạt động là làm bất cứ cái gì đến với mình. Khuynh hướng của nó là theo dòng chảy thời gian. Để áp dụng định hướng này thì thường là liệt kê đầu công việc. Kết quả là bạn sẽ không quên đầu công việc và thường coi việc quan trọng là việc trước mắt. Khi công việc nhiều thì dễ dồn việc sang ngày hôm sau và luôn cảm thấy bận rộn, không có định hướng. - Định hướng hiệu quả là làm những gì cần làm theo thứ tự ưu tiên. Để thực hiện được nhân viên cần phải lập kế hoạch, sắp xếp sự ưu tiên và cần phải có sự kiểm soát. Kết quả là bạn không quên đầu công việc, có thời gian bắt đầu và kết thúc, phân biệt được việc quan trọng và không quan trọng, việc khẩn và không khẩn, luôn chủ động trong công việc. Vậy để lập kế hoạch quản lý thời gian thì sinh viên cần phải xác định được công việc nào là cần thiết. Muốn vậy cần phải trả lời được câu hỏi là công việc cần làm có tạo thêm giá trị, đã có ai làm công việc này trước đây chưa, mục tiêu khi làm công việc này là gì? Tiếp theo liệt kê các công việc phải làm trong ngày, tuần, tháng, năm; quyết định thứ tự tốt nhất hoặc thích hợp nhất để giải quyết các công việc đó (theo ma trận quản lý thời gian); quyết định dành bao nhiêu thời gian cho mỗi công việc... 2.2.4. Triển khai các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ về quản trị nguồn nhân lực a, Hoạch định nguồn nhân lực Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty được tổ chức một cách tương đối khoa học, bài bản và ngày càng được hoàn thiện hơn, luôn nhận được sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo công ty. - Kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định nhân sự. - Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. - Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. * Mục tiêu về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty như thế nào thì lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được đưa ra để có một nguồn nhân lực tốt phục vụ cho mục tiêu đó. - Đối với cán bộ quản lý: Việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được xác định theo từng bộ phận, từng lĩnh vực. Ví dụ như: bộ phận hành chính thì 49 cần bao nhiêu người quản lý, bộ phận kinh doanh thì mỗi phòng ban cần bao nhiêu người quản lý - Đối với nhân viên: Việc xác định nhu cầu của công ty dựa trên mục tiêu kinh doanh của Công ty, mỗi năm đưa ra được bao nhiêu ý tưởng, format chương trình truyền hình được áp dụng. - Đối với các nhân viên khác như kế toán, nhân sự, văn phòng, thì được nhìn nhận một cách chủ quan căn cứ vào việc tổng kết cuối năm thấy phòng ban nào thiếu thì sẽ lập kế hoạch điều chỉnh và tuyển thêm. - Sau khi hoạch định nguồn nhân sự xong phát hiện ra thiếu nhân viên thì phải lập kế hoạch tuyển mộ là nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài để ra kế hoạch tuyển dụng cho chính xác. b, Tuyển dụng nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách bài bản theo hướng tuyển chọn những lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại. Các vị trí nhân sự trong Công ty TNHH Kiểm toán Châu Á (ASA): 1. Các vị trí theo chuyên môn - Kiểm toán viên cao cấp - Thẩm định viên cao cấp - Kỹ thuật viên cao cấp - Kiểm toán viên chính - Thẩm định viên chính - Kỹ thuật viên chính - Kiểm toán viên - Thẩm định viên - Kế toán trưởng - Trưởng phòng Hành chính tổng hợp - Trợ lý kiểm toán bậc 3 (Gọi tắt là Trợ lý kiểm toán 3) - Trợ lý kiểm toán bậc 2 (Gọi tắt là Trợ lý kiểm toán 2) - Trợ lý kiểm toán bậc 1 (Gọi tắt là Trợ lý kiểm toán 1) 50 - Kỹ thuật viên bậc 3 - Kỹ thuật viên bậc 2 - Kỹ thuật viên bậc 1 - Trợ lý thẩm định viên bậc 3 (Gọi tắt là Trợ lý thẩm định viên 3) - Trợ lý thẩm định viên bậc 2 (Gọi tắt là Trợ lý thẩm định viên 2) - Trợ lý thẩm định viên bậc 1 (Gọi tắt là Trợ lý thẩm định viên 1) Điều kiện - Là công dân Việt nam có địa chỉ thường trú tại Việt Nam hoặc người nước ngoài có giấy phép lao động do Cơ quan nhà nước có thẩm quyền của Việt Nam cấp (ngoại trừ đối tượng thuộc Khoản 1 Điều 9 của Nghị định 34/2008/ND-CP ngày 25/03/2008 của Chính phủ qui định về tuyển dụng và quản lý người nước ngoài làm việc tại Việt Nam); - Tuổi đời từ 18 tuổi; - Có đơn dự tuyển; có lý lịch rõ ràng; có văn bằng, chứng chỉ đào tạo phù hợp với yêu cầu chức danh dự tuyển, - Đủ sức khỏe để đảm nhận công việc; - Không trong thời gian bị kỷ luật, bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo không giam giữ, quản chế. Tiêu chuẩn - Đối với nhân viên nghiệp vụ - Tốt nghiệp Đại học hoặc Cao đẳng chính quy các ngành nghề đào tạo phù hợp với chuyên ngành tuyển dụng. Ưu tiên cho những trường hợp có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển chọn. - Hoàn thành các khóa đào tạo ngoại ngữ theo yêu cầu của chức năng dự tuyển. Xét tuyển trực tiếp, không qua thi tuyển: - Nhân viên tư vấn, nhân viên kiểm toán đầu tư xây dựng cơ bản và thẩm định giá - Nhân viên nghiệp vụ đã có kinh nghiệm công tác từ 02 năm trở lên. Danh sách cụ thể do Chủ tịch HĐTD quyết định. 51 - Nhân viên hành chính không cần thiết phải hoàn tất các chương trình đào tạo, tùy theo tính chất của loại hình nghiệp vụ, Lãnh đạo phụ trách đề xuất nội dung kiểm tra để đánh giá năng lực chuyên môn của người dự tuyển. Tổ chức thi tuyển Trợ lý kiểm toán viên kiểm toán BCTC • Đối tượng áp dụng: Tuyển dụng định kỳ chức danh nhân viên kiểm toán báo cáo tài chính được tổ chức hàng năm tại VPCT. • Các môn thi tuyển nhân viên Kiểm toán BCTC * Vòng 1(điểm tối đa 100điểm): kiểm tra nghiệp vụ - Điều kiện: theo danh sách dự tuyển được thông báo; - Môn thi: Kế toán, Kiểm toán, Tài chính, Thuế và Phân tích hoạt động doanh nghiệp, thời gian tối đa 150phút. * Vòng 2 (điểm tối đa 100điểm): kiểm tra trình độ ngoại ngữ - Điều kiện: theo danh sách đã đạt được từ Vòng 1; - Môn thi: Tiếng anh viết thời gian 60 phút (tố