Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế

h sạn không có gì thay đổi. Bên cạnh việc đầu tư nâng cấp hạng phòng Duluxe, khách sạn cũng đã trang bị những điều kiện vật chất tiện nghi, phương tiện kỹ thuật hiện đại ở loại phòng Standard phù hợp với khách sạn đạt chuẩn 3 sao. Và song song với việc nâng cao chất lượng phòng nghỉ cho khách thì các trang thiết bị, công cụ, dụng cụ trong hệ thống 3 nhà hàng của khách sạn cũng luôn luôn được đổi mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu ăn uống với tổng năng lực phục vụ là 500 khách. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 Bảng 2.2: Tình hình cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2012-2014 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh (%)Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2012/2013 2014/2013 I. Dịch vụ lưu trú * Tổng số phòng Phòng 198 100,0 198 100,0 198 100,0 100,0 100,0 Trong đó: - Suite Phòng 3 1,5 3 1,5 3 1,5 100,0 100,0 - Deluxe Phòng 71 35,9 71 35,9 74 37,4 100,0 104,2 - Superior Phòng 69 34,8 69 34,8 66 33,3 100,0 95,7 - Standard Phòng 55 27,8 55 27,8 55 27,4 100,0 100,0 * Năng lực tiếp nhận Khách 442 442 450 100,0 101,8 II. Dịch vụ ăn uống - Nhà hàng Cái 3 3 3 Chỗ 500 500 500 III. Dịch vụ bổ sung - Phòng hội nghị lớn Cái 1 1 1 100,0 100,0 Chỗ 400 400 400 100,0 100,0 - Phòng họp Cái 4 4 4 100,0 100,0 Chỗ 100-150 100-150 100-150 100,0 100,0 - Cho thuê xe ô tô Chiếc 4 4 4 100,0 100,0 Chỗ 4-45 4-45 4-45 100,0 100,0 - Thiết bị giặt là Dây chuyền 2 2 2 100,0 100,0 - Phòng tập thể dục Phòng 1 1 1 100,0 100,0 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 Ngoài ra khách sạn còn có 5 hội trường phục vụ cho khách hội nghị, hội họp với từ 100 đến 400 chỗ, 1 đội xe phục vụ cho việc chuyên chở khách và cho khách thuê để đi lại, thêm vào đó là có 1 phòng tập thể dục với đầy đủ trang thiết bị, máy móc dụng cụ hiện đại và 2 dây chuyền giặt là đủ để đáp ứng như cầu giặt là của khách trong suốt thời gian lưu trú. Tất cả đã tạo nên một hệ thống cơ sở vật chất khá hoàn thiện, đảm bảo cung cấp các dịch vụ bổ sung đáp ứng được những nhu cầu cơ bản và thiết yếu cho khách lưu trú tại khách sạn. 2.1.4. Một số kết quả về tình hình kinh doanh tại khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2012-2014 Mục tiêu cuối cùng mà mọi doanh nghiệp đều hướng đến trong hoạt động kinh doanh của mình đó là làm sao kinh doanh có hiệu quả để thu được lợi nhuận. Và ứng với mỗi kết quả mà doanh nghiệp nhận được trên sự biến động không ngừng của thị trường kinh doanh luôn chịu sự chi phối từ những yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Qua những con số đạt được của những chỉ tiêu kết quả sẽ cho ta thấy được tình hình hoạt động kinh doanh biến động như thế nào. Qua Bảng 2.3, ta thấy tổng số lượt khách đến với khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012-2014 có sự chênh lệch. Lượng khách du lịch tăng không đều, số lượt khách đến năm 2013 tăng 2% so với năm 2012 trong khi đó thì năm 2014 tăng 4,6% so với năm 2013, công suất sử dụng phòng củng tăng tương ứng là năm 2012 (51%) năm 2013 (61%) và năm 2014(72%). Doanh thu của khách sạn cũng có biến động lớn năm 2013 tăng hơn 2,5 tỷ đồng so với năm 2012 và năm 2014 tăng hơn năm 2013 trên 5,5 tỷ đồng tương ứng tăng 11,3%. Doanh thu của khách sạn tăng vậy là do doanh thu từ các hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng tăng qua các năm cụ thể là: Kinh doanh khối phòng ngủ năm 2013 tăng 6,8 % so với năm 2012 và năm 2014 tăng 14,1 % so vơi năm 2013; Kinh doanh khối nhà hàng năm 2013 tăng 5,1% so với năm 2012 và năm 2014 tăng 10,7 % so với năm 2013; Về khối dịch vụ lại giảm chậm cụ thể năm 2014 giảm 4,4% so với năm 2013 tương ứng với giảm gần 100 triệu đồng (Vì khối dịch vụ mang lại doanh thu thấp nên việc giảm doanh thu khối dịch vụ không ảnh hưởng lớn đến doanh thu của khách sạn). ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 Bảng 2.3: Một số kết quả về tình hình kinh doanh tại khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2012-2014 TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2013/2012 2014/2013 ± % ± % A Doanh thu Ng. đ 46,378,903 49,084,072 54,629,485 2,705,169 105,8 5,545,413 111,3 I Khối phòng ngủ Ng. đ 16,554,230 17,671,147 20,175,104 1,116,917 106,8 2,503,975 114,1 1 Lượt phòng Lượt 42,998 43,849 45,870 851 102 2,021 104,6 2 Công suất sử dụng phòng % 59 61 72 2 103,4 11 118 3 Giá bán phòng Ng. đ 385 403 440 18 104,7 37 109,1 II Khối nhà hàng Ng. đ 27,856,220 29,276,820 32,411,913 1,420,600 105,1 3,135,093 110,7 1 Hàng tự chế Ng. đ 22,340,565 23,701,569 24,854,128 1,361,004 106.1 1,152,559 104,9 2 Hàng chuyển bán Ng. đ 5,214,318 5,224,415 6,758,223 10,097 100,1 1,533,808 129,5 3 Dịch vụ khác Ng. đ 301,337 350,836 799,562 49,499 116,4 448,726 227,9 III Khối dịch vụ Ng. đ 1,998,453 2,136,105 2,042,468 167,652 108,5 -93,637 95,6 1 Doanh thu lữ hành Ng. đ 498,275 583,895 510,458 85,620 117,1 -73,437 87,42 2 Doanh thu vận chuyễn Ng. đ 789,445 856,272 743,364 66,827 108,5 -112,908 86,81 3 Doanh thu dịch vụ Ng. đ 60,733 695,938 788,646 15,205 102,2 92,708 113,3 IV Tổng quỹ lương Ng. đ 6,522,120 7,760,741 10,401,144 1,238,621 119 2,640,403 134 1 Lương bq/tháng Ng. đ 2,970 3,217 3,922 247 108,3 705 120 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanhĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 Chính vì thế mà ở những năm chẵn như 2012, 2014, đây là những năm mà Huế tổ chức những mùa lễ hội thì khách sạn lại thu về được một lượng khách nội địa lớn hơn nhờ vào công tác đi thị trường để tìm kiếm và mối quan hệ mật thiết với các trung gian như các công ty du lịch, các trung tâm lữ hànhnên khách sạn đã thu hút được lượng khách du lịch đến đông hơn mà đặc biệt trong đó là lượng khách nội địa. Cụ thể là trong năm 2014, đây là năm du lịch quốc gia Duyên hải Bắc Trung Bộ do Huế đăng cai tổ chức những sự kiện văn hóa, thể thao, du lịch cùng với năm của mùa lễ hội Festival Huế nên ở Huế tập trung được một lượng khách nội địa khá lớn về đây và Duy Tân là một trong những khách sạn đón được rất nhiều đoàn khách hoạt động trong thời gian này đến lưu trú. Điều này làm cho lượt khách tăng lên một cách đáng kể kể cụ thể là số lượt khách năm 2014 tăng lên 2,024 lượt tương ứng với tăng 4,6% so với năm 2013. Quỹ lương của khách sạn qua 3 năm tăng cụ thể năm 2013 tăng 19% so với năm 2012 và năm 2014 tăng 34 % so với năm 2013, lương bình quân đầu người năm 2014 cũng tăng đáng kể, năm 2013 tăng 247 Ng. đồng so với năm 2012 và năm 2014 tăng 705 Ng. đồng so với năm 2013. Chứng tỏ khách sạn đang kinh doanh có hiệu quả và ngày càng phát triển. 2.2. NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 2.2.1. Về quy mô và cấp hạng của Khách sạn Trong mỗi doanh nghiệp du lịch nói chung và trong doanh nghiệp khách sạn nói riêng, hệ thống cơ sở vật chất có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Không thể có chất lượng dịch vụ hoàn hảo nếu cơ sở vật chất không đồng bộ và đạt chất lượng. Việc đầu tư cơ sở vật chất phải được diễn ra thường xuyên, liên tục để khách sạn có thể duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời tạo được ấn tượng tốt về hình ảnh và uy tín của khách sạn. Với qui mô 198 phòng ngủ đạt chất lượng 3 sao, Khách sạn Duy Tân là 1 trong những khách sạn nổi tiếng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế trong những năm gần đây. Đối tượng khai thác chủ yếu của Khách sạn là khách du lịch quốc tế, khách công vụ, thương mại và một phần nhỏ là khách du lịch trong nước có thu nhập cao đi du lịch. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 Cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống lữ hành cho khách trong và ngoài nước, trong đó ưu tiên phục vụ quân đội, cán bộ cao cấp của Đảng và nhà nước. Ngoài ra khách sạn Duy Tân liên hệ với các doanh nghiệp và các công ty du lịch khác để tổ chức, hướng dẫn cho khách tham quan các danh lam thắng cảnh và các di tích lịch sử văn hoá khác. Với vị trí thuận lợi, đầu tư đồng bộ, hệ thống sân vườn rộng, khách sạn là địa điểm tốt để tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, các tour du lich lớnđặc biệt khi Duy Tân 2 - 46 Trần Quang Khải đi vào hoạt động và đã đón tiếp được nhiều khách hàng, khách sạn Duy Tân luôn thể hiện được vai trò của mình trong phục vụ ngành du lịch cũng như phục vụ sỹ quan quân đội, luôn đóng góp có hiệu quả cho việc phát triển du lịch trong tỉnh cũng như trong ngành. 2.2.1.1. Cơ sở vật chất kinh doanh lưu trú + Cơ sở vật chất trong khâu đón tiếp: Khu đón tiếp của Khách sạn Duy Tân tương đối rộng gồm: quầy lễ tân, mỹ nghệ, giải đáp thông tin, bưu điện, business center, thang máy Nói tương đối rộng vì trước đây khi xây dựng Khách sạn, các nhà đầu tư dự định xây dựng khách sạn đạt chuẩn 3 sao. Vì vậy, Lãnh đạo công ty đã lập kế hoạch để cải tạo lại khu vực này từ năm 2012. Quầy lễ tân được trang bị các phương tiện kỹ thuật hiện đại: computer để theo dõi số lượng phòng và khách trong Khách sạn; tổng đài điện thoại, fax Trong khu vực có hệ thống phòng đợi được trang trí mỹ thuật, tạo ấn tượng và sự thoải mái cho khách trong thời gian làm thủ tục check in-out, đồng thời hợp lý, đảm bảo các hoạt động, các quy trình phục vụ không chồng chéo nhau. + Cơ sở vật chất trong khâu phục vụ phòng ngủ: Tính đến thời điểm hiện tại, Khách sạn Duy Tân đã xây dựng lên tới 198 phòng, tương đương 330 giường là một đơn vị làm kinh tế khá hiệu quả của Thành phố Huế cũng như đơn vị Quân đội. Các phòng được phân bổ ở các khu A, khu B khu C và Khu D để đáp ứng cho từng nhu cầu lưu trú của khách. 2.2.1.2. Cơ sở vật chất kinh doanh ăn uống Khu ăn uống của Khách sạn được bố trí tách rời với khu ngủ và có diện tích khá rộng, được trang bị hệ thống chiếu sáng, bàn ghế và dụng cụ ăn sang trọng, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 trang trí hài hòa có tính mỹ thuật cao. Khách sạn Duy Tân có hệ thống 3 nhà hàng sang trọng, được trang trí nội thất theo phong cách cung đình và truyền thống Huế trong không gian thoáng rộng, chuyên phục vụ các món đặc sản Âu, Á và Cung đình Huế. Ðặc biệt, Khách sạn Duy Tân là nơi đầu tiên ở Huế tổ chức dịch vụ nhà hàng, tiệc cưới đầu tiên ở Huế. Chính điều này đã góp phần khẳng định thương hiệu của Khách sạn Duy Tân và thu hút được thêm nhiều thực khách cũng như khách du lịch đến với Khách sạn. Các nhà hàng Khu A, B, C, có sức chứa từ 200 - 500 người; + Hệ thống nhà bếp gồm: 3 bếp chính (1 bếp chế biến món ăn Âu, 1 bếp chế biến món ăn dân tộc, 1 bếp chế biến món ăn nướng) với diện tích 300 m2. Ngoài ra còn có hệ thống kho lạnh, kho dự trữ vật tư hàng hóa 2.2.1.3. Cơ sở vật chất kinh doanh dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bao gồm: Hệ thống thiết bị phục vụ hội nghị, hội thảo gồm 1 hội trường lớn 400 ghế, 4 phòng họp nhỏ từ 50 - 100 ghế/phòng, được trang bị thiết bị nghe, nhìn hiện đại. Ngoài ra, Khách sạn còn có một đội xe phục vụ nhu cầu đi lại của khách và các dịch vụ bổ sung khác. 2.2.1.4. Cơ sở vật chất trong khâu quản lí Trong toàn Khách sạn được trang bị hệ thống máy tính riêng biệt từ khâu đặt phòng đến theo dõi khách và chi tiêu của khách, theo dõi tồn kho, theo dõi giờ làm việc của nhân viên, hạch toán kế toán... Giám đốc ngồi tại phòng làm việc của mình chỉ cần bật máy vi tính là có thể nắm được toàn bộ hoạt động của khách sạn. Tóm lại, có thể nói cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn do luôn được quan tâm đầu tư mới nên khá đồng bộ, việc bố trí các bộ phận khá phù hợp và thuận tiện cho việc thực hiện các quy trình dịch vụ, là cơ sở quan trọng cho việc hình thành các dịch vụ có chất lượng theo một quy trình khép kín và mang tính chuyên môn hóa cao. Chính vì vậy, ngay từ khi mới thành lập và cho đến nay, Khách sạn vẫn là địa chỉ tốt để tổ chức các cuộc hội nghị hội thảo quốc tế có quy mô lớn, yêu cầu cao khi được tổ chức tại Huế. 2.2.2. Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách cuả Khách sạn Như phần trên đã phân tích, trong hoạt động kinh doanh của khách sạn thì ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 khách là một nhân tố quyết định. Có khách đến khách sạn thì các dịch vụ mới được tiêu thụ, người lao động mới có việc làm, mới mang lại hiệu quả kinh tế cho khách sạn. Không những thế, với từng loại khách khác nhau (về quốc tịch, cơ cấu khách, nghề nghiệp) cũng định hình những loại sản phẩm, những dịch vụ để cung ứng với chất lượng và giá cả khác nhau. Chính vì vậy, việc nghiên cứu thị trường, nguồn khách là cơ sở cho Khách sạn hoạch định các vấn đề về quản trị nhân lực, về trang bị cơ sở vật chất. Qua quá trình hoạt động, với những lợi thế ban đầu về cơ sở vật chất, về chất lượng vượt trội so với các khách sạn khác trên địa bàn nên Khách sạn Duy Tân đã định hình cho mình một cơ cấu khách thiên về khách quốc tế. Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn khách của KS Duy Tân qua 3 năm 2012-2014 Quốc tịch khách Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1. Khách Việt Nam (%) 44,51 50,24 53,37 2. Khách Quốc tế (%) 55,49 49,76 46,63 Trong đó: - Quốc tịch Thái 5,2 5,7 8,9 - Quốc tịch Nhật 8,2 5,9 6,1 - Quốc tịch Mỹ 4,9 3,8 4,3 - Quốc tịch Úc 6,3 6,6 6,2 - Quốc tịch Anh 4,6 2,8 3,6 - Quốc tịch Đức 4,9 5,4 5,8 - Quốc tịch Pháp 9,3 9,6 9,6 - Quốc tịch khác 12,1 10,0 2,1 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh Qua bảng tổng hợp cho thấy, đối tượng khách của Khách sạn Duy Tân là khách Việt Nam chiếm đến 44,51% năm 2012 và 53,37% đến năm 2014, khách quốc tế chiếm 55,49% năm 2012 và chỉ còn 46,63% năm 2014. Trong số khách quốc tế mà Khách sạn đón, thì khách có quốc tịch Thái, Nhật, Pháp, Úc chiếm đa số (trên 5% năm 2014) tổng số khách mà Khách sạn có hàng năm. Đặc biệt xu hướng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 khách du lịch Thái Lan đến Khách sạn ngày càng đông, từ chỗ chỉ chiếm 5,2% năm 2012 đến năm 2014 đã chiếm 8,9% đây là đối tượng khách có yêu cầu rất cao về chất lượng, đồng thời cũng sẵn sàng chi trả rất nhiều trong thời gian lưu trú. Đây chính là ưu thế của Khách sạn Duy Tân. Tuy nhiên, việc phát huy những ưu thế này trong thời gian tới sẽ gặp không ít khó khăn nếu Khách sạn không có những thay đổi tích cực hơn trong công tác quản trị nhân lực, cải thiện cơ sở vật chất và nâng cao chất lượng phục vụ. 2.2.3. Tình hình lao động của Khách sạn Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Khách sạn trong giai đoạn mới, mở rộng qui mô và nâng cao chất lượng phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng cao trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cần phải có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu và đảm bảo về chất lượng. Từ phân tích ở Bảng 2.1, đã cho thấy được lao động của Khách sạn Duy Tân qua ba năm 2012-2014 đã có những thay đổi đáng kể về cả số lượng, chất lượng và cơ cấu. Trong đó nhìn chung số lượng lao động đã tăng theo chiều hướng tích cực và chất lượng của đội ngũ lao động trong khách sạn đã được nâng cao về cả chuyên môn nghiệp vụ lẫn khả năng ngoại ngữ. Dấu hiệu này chứng tỏ mức độ phục vụ cho du khách của khách sạn Duy Tân ngày càng tiến bộ và với sự quan tâm đến việc đào tạo nhân sự nhằm nâng cao trình độ sẽ tạo điều kiện thuận lợi để khách sạn có thể thực thi những chính sách kinh doanh của mình. 2.2.4. Trình độ năng lực của nhà quản lý Có thể nói, cũng như tình hình chung về chất lượng lao động của Khách sạn như đã phân tích ở trên. Chất lượng chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lí của Khách sạn cũng khá cao. Hiện tại đội ngũ nhân lực quản lý khách sạn có đến 27 người có trình độ đại học cử nhân kinh tế, quản trị kinh doanh và du lịch. Hầu hết trong số họ đều đạt trình độ ngoại ngữ. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN Để xét thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Duy Tân, luận văn đi sâu phân tích theo các khía cạnh của quản trị nhân lực, đồng thời có phối hợp đánh giá theo các yếu tố ảnh hưởng đã được chỉ ra ở phần trên để làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp khắc phục được đồng bộ và thực tế hơn. Cụ thể là: 2.3.1. Công tác phân tích công việc Phân tích công việc là nội dung quan trọng, làm cơ sở cho việc xây dựng các định mức lao động. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một khâu rất quan trọng có tính tiền đề cho hoạt động quản trị nhân lực của Khách sạn. Công tác này thời gian vừa qua mặc dù đã được quan tâm đầu tư đúng mức nhưng thời gian tới Khách sạn cần phải quan tâm hơn nữa. Thời gian gần đây, Khách sạn Duy Tân đã phát sinh rất nhiều nhân tố mới ảnh hưởng đến định mức lao động: những thay đổi trong cách thức, quy mô kinh doanh, cơ cấu nguồn khách, số lượng các dịch vụ bổ sung Nhưng việc phân tích công việc, xây dựng lại hoặc bổ sung định mức chưa được tiến hành kịp thời, nên đã xảy ra một số hiện tượng buông lỏng trong quản lý. Việc đánh giá lao động chưa thật sự có đầy đủ cơ sở, nên dẫn tới chất lượng phục vụ có phần giảm sút. Điều này đã ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Khách sạn so với các khách sạn khác. Do việc phân tích công việc được thực hiện chưa thật sự tốt, nên việc xác định định mức lao động cho phù hợp với quy mô số lượng dịch vụ cũng còn một số khiếm khuyết nhất định. Ví dụ, bộ phận Buồng 45 người trước đây phụ trách 138 (năm 2011) phòng nhưng sau khi số phòng tăng từ 138 lên 198 phòng số lượng nhân viên trong buồng tăng lên không đáng kể, cơ cấu lao động ở trong tổ buồng tăng thêm 16 người. Lao động vệ sinh khu vực sãnh chung trước đây đủ nhưng sau khi số phòng tăng vẫn không được bổ sung đầy đủ. Vì vậy, chất lượng vệ sinh ở khu vực chung cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Qua nghiên cứu bản phác họa công việc của Khách sạn được xây dựng ở thời kỳ trước cho thấy: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 - Các nội dung của bản phác họa còn thiếu tính bao quát và quá thiên về chi tiết, chưa thật sự logic (chưa tập hợp thành từng nhóm các công việc). Đã dẫn đến người thực hiện không thể nhớ hết công việc phải làm của mình và làm không hết bổn phận. Do sự kiểm tra giám sát chưa thật sự tốt, nên các nhân viên quên dần các chức trách, thậm chí ngay cả phụ trách các bộ phận chuyên môn cũng không thể nhớ được đầy đủ những nhiệm vụ của mình. - Bản phác họa công việc chưa gắn với việc định hình các tiêu chuẩn cho từng chức danh. Ðây là nguyên nhân dẫn đến việc bố trí, cơ cấu lao động chưa thật sự phù hợp về số lượng cũng như chất lượng. 2.3.2. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Do đặc điểm lao động trong Khách sạn như đã phân tích ở phần trên, nên trong quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực, ngoài việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định cho hoạt động kinh doanh của mình đòi hỏi Khách sạn phải dành nhiều thời gian hơn cho việc bố trí lại cơ cấu lao động cho phù hợp với độ tuổi và thời gian công tác còn lại của nhân viên. Tuy nhiên, trong thời gian qua một số khâu công việc chưa được KS thực hiện đúng theo kế hoạch, mang tính giải pháp tình thế là chủ yếu. Ví dụ, hiện nay Khách sạn đang thiếu hụt lực lượng nhân viên Lễ tân, việc thiếu hụt này đã bắt đầu xảy ra từ năm 2011, nhưng cho đến nay Khách sạn vẫn chưa có giải pháp hữu hiệu. Trong năm 2013 đã có tới 3/26 nhân viên thuộc bộ phận này chuyển công tác sang các khách sạn hoặc cơ quan khác. 2.3.3. Công tác tuyển dụng lao động và phân công bố trí công việc 2.3.3.1. Công tác tuyển dụng Mặc dù đã nhận thức được tình hình chất lượng lao động của Khách sạn là khá lớn về độ tuổi, chưa cân đối về ngành nghề được đào tạo, nhưng công tác tuyển dụng lao động mới của Khách sạn để khắc phục những tình trạng đó vẫn chưa được xử lý triệt để. Do chưa lường hết những diễn biến sẽ xảy ra trong quá trình sử dụng lao động, nên việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của Khách sạn cũng chưa dự kiến bao quát được những vấn đề sẽ phát sinh, điều này đã làm cho việc tuyển chọn lao động thiếu phần chủ động. Việc tuyển chọn chỉ xuất phát từ nhu cầu lao động của ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 từng bộ phận được thông báo lên, lãnh đạo Khách sạn và bộ phận nhân sự lập kế hoạch tuyển chọn lao động bên ngoài. Với cách tuyển chọn lao động như vậy nên chất lượng lao động được bổ sung không được cải thiện nhiều. Đối với lực lượng lao động được tuyển dụng mới Khách sạn cũng đã thực hiện theo các bước: Thông báo tuyển dụng; Thu nhận hồ sơ và tổ chức sơ tuyển; Tổ chức tuyển chọn chính thức; Thử việc; Ký hợp đồng lao động chính thức. Tuy có hình thành quy trình tuyển chọn theo các bước trên, nhưng thực tế ngay việc thông báo tuyển chọn chỉ là hình thức. Thông báo tuyển chọn lao động mới của Khách sạn được đưa công khai ngay ra phương tiện thông tin đại chúng. Nhưng việc tiếp nhận và xét hồ sơ lại chủ yếu dựa trên quan hệ quen biết. Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng tại Khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012-2014 ĐVT: Người ST T Nguồn tuyển dụng Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1 Ứng viên tự tìm đến 5 11,6 2 10,5 3 15,8 2 Con em CBCNV KS 27 62,8 12 63,2 11 52,6 3 Con em các ban ngành 7 16,3 6 31,6 6 31,6 4 Chuyển CT từ nơi khác 3 7,0 0 3,03 0 - Tổng số tuyển dụng 43 100,0 19 100,0 19 100,0 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Việc tổ chức tuyển chọn chính thức là một khâu rất quan trọng, giúp cho Khách sạn có thể tuyển được các ứng viên có chất lượng phù hợp với công việc. Nhưng trên thực tế việc này không được thực hiện tốt. Thời gian qua, do số lượng người cần tuyển trong mỗi đợt quá ít, trong khi đó số lượng các ứng viên nộp hồ sơ do mối quan hệ quen biết lại nhiều, nên trên thực tế khâu này chưa thực hiện được (kết quả điều tra đã dẫn ở phần trên). Khâu thử việc chỉ tồn tại trên hình thức mà thôi. Các ứng viên sau khi được tiếp nhận, là coi như được ký hợp đồng ngay và trở thành nhân viên chính thức. Chính vì vậy, lực lượng lao động mới được tuyển tuy có cải thiện một phần về chất lượng: chuyên môn, ngoại ngữ, hình thức Nhưng trên thực tế vẫn chưa đáp ứng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 được nhu cầu của công việc một cách tốt nhất (như sở trường, mong muốn của người được tuyển), hiệu quả đạt được chưa như mong đợi. 2.3.3.2. Phân công bố trí lao động Việc phân công bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của khách sạn. Đây lại là khâu tiếp theo của quá trình tuyển chọn lao động. Lao động được đào tạo chuyên môn vốn chiếm tỷ lệ chưa cao nhưng lại không được phân công đúng ngành nghề là nguyên nhân nữa khiến chất lượng lao động của Khách sạn chưa cao (sẽ được phân tích ở phần đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực khi đề cập đến chất lượng của đội ngũ quản trị viên các cấp của Khách sạn). Sở dĩ có sự đánh giá chênh lệch giữa các nhóm là do trình độ chuyên môn được đào tạo và kinh nghiệm nghề nghiệp khác nhau, thời gian làm việc khác nhau nên mức độ làm quen với công việc trái ngành nghề, sở trường, sức khỏe cũng khác nhau, đồng thời ý thức phản kháng về sự sắp xếp bất hợp lí cũng khác nhau. Ví dụ, những người có chuyên môn thấp thường đánh giá mức độ quan trọng khi bị bố trí công việc trái ngành nghề đào tạo sở trường cao hơn so với những người có trình độ chuyên môn cao vì họ khó làm quen với công việc mới hơn. Còn những người có thâm niên cao lại có ý thức phản kháng nhiều hơn những người mới vào nghề. Số lao động hiện có của Khách sạn là 221 người được bố trí làm ở 3 phòng chức năng và 8 bộ phận với cơ cấu được thể hiện ở sơ đồ 2.1. Qua nghiên cứu hoạt động thực tế của Khách sạn cho thấy, cơ cấu này khá phù hợp với tình hình kinh doanh của đơn vị (về doanh thu, quy mô, số lượng các dịch vụ, về điều hành và các yêu cầu công tác quản lí). Tuy nhiên, nếu đi sâu phân tích thì cũng có những vấn đề cần được quan tâm. Ví dụ, bộ phận Bảo vệ có 9 người, trong đó có 1 phụ trách chỉ đạo chung, còn lại 8 người trực hàng ngày. Do tính chất công việc nên tổ phải làm việc 24/24 giờ/ngày, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 mỗi ca làm việc gồm 2 người. Như vậy tổng số lao động thực tế cần có là 365 ngày x 8 người = 2.920 ngày công. Thực tế, tổ có số ngày công theo luật lao động là 8 người x 292 ngày = 2.336 ngày công. Như vậy tổ còn thiếu 584 ngày công = 1,9 người. Nếu tính giờ làm thêm theo luật lao động thì tổ sẽ có thêm 200 ngày công. Tổ vẫn còn thiếu 384 ngày công = 1,3 người. Để không phải tuyển thêm người, đồng thời giảm thiểu tiền trả lương ngoài giờ, Khách sạn đã chủ trương vào thời điểm vắng khách bố trí 1 người trực tại cổng chính, không bố trí 1 người đi tuần bảo vệ vòng trong, công việc này sẽ do phụ trách bộ phận đảm nhiệm thay. Việc bố trí trực như vậy trên thực tế mấy năm qua vẫn phát huy tác dụng, Khách sạn vẫn chưa xảy ra trường hợp mất trộm lớn hoặc các vụ ẩu đả trong khu vực. 2.3.3.3. Về thời gian lao động Đối với khối hành chính gồm các Phòng ban: Phòng Tài chính – Kế hoạch, Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Tổ chức - Hành chính làm việc theo giờ hành chính sáng từ 8h đến 16h hàng ngày, Chủ nhật được nghỉ. Khối hành chính không làm việc theo ca. Tuy nhiên, để cho Khách sạn hoạt động thông suốt thì Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Kế hoạch - Kinh doanh vẫn bố trí người làm ngày Chủ nhật để xử lý những công việc mang tính cấp thiết. Giám đốc và trưởng các bộ phận được bố trí trực để điều hành Khách sạn 24/24h. Ngoài ra, Phòng Tài chính - Kế toán bố trí thêm người để làm