Luận văn Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại công ty xăng dầu B12 đến năm 2020

vẫn thực hiện mục tiêu kìm chế lạm phát và bình ổn thị trường nên còn nhiều giai đoạn kinh doanh xăng dầu không có hiệu quả. Tập đoàn thực hiện duy trì cơ chế kinh doanh mới và định hướng ổn định lãi gộp nhưng do chính sách điều hành của chính phủ nên phần lớn trong năm đã không thực hiện được ổn định lãi gộp định hướng theo kế hoạch. Thị trường kinh doanh có thêm các đầu mối kinh doanh xăng dầu xuất hiện và gia tăng sự lôi kéo mạng lưới phân phối bằng các chính sách ưu đãi giá và công nợ đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác bán hàng và ổn định mạng lưới phân phối tác động xấu đến hiệu quả kinh doanh. Tình hình kinh tế giảm sút, nhiều doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc giải thể, sản xuất than, xi măng giảm do không tiêu thụ được sản phẩm, ngành vận tải biển bị đình trệ, thương mại xuất nhập khẩu bị giảm sút dẫn đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu giảm rất nhiều so với dự kiến kế hoạch đầu năm. Với sự quyết tâm cao từ ban lãnh đạo Công ty đến các đơn vị cơ sở đã khắc phục mọi khó khăn, tìm các giải pháp hữu hiệu, đẩy mạnh công tác thị trường, linh hoạt trong điều hành kinh doanh, tạo thế chủ động cho các đơn vị trong thực hiện nhiệm vụ, Công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao như sản xuất kinh doanh an toàn, giữ được sản lượng xuất bán, tiết giảm chi phí, đạt hiểu quả kinh doanh cao, đời sống, việc làm và thu nhập của cán bộ công nhân viên ổn định. 50 2.2.1.1. Công tác tiếp nhận Hình 2.4 : Sản lượng tiếp nhận của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009 -2013 Năm 2009, Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời 140 chuyến tầu với tổng lượng hàng nhập đạt 3.824.262 m3,tấn xăng dầu các loại. Với Năng suất bốc dỡ 960 m3/h Năm 2010, Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời 147 chuyến tầu, tăng 07 chuyến so với năm 2009. Với tổng lượng hàng nhập ước tính đạt 4.017.648 m3,tấn xăng dầu các loại, tăng 5% so với năm 2009. Với năng suất bốc dỡ 1058 m3/h. Năm 2011, Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời 141 chuyến tầu, giảm 6 chuyến so với năm 2010. Với tổng lượng hàng nhập ước tính đạt 4.337.123 m3,tấn xăng dầu các loại, tăng 8% so với năm 2010. Với năng suất bốc dỡ 1120 m3/h. Tổng nhập (m3, tấn) 0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 Sản lượng (m3, tấn) 3.824.262 4.017.648 4.337.123 3.766.801 3.612.212 Năm 2009 5.000.000 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 105% 108% 87% 96% 100% Tốc độ pt liên hoàn 51 Năm 2012 Công ty đã tiếp nhận an toàn 123 chuyến tầu, tổng lượng hàng nhập 3.766.801 m3.tấn xăng dầu các loại, giảm 13% so với năm 2011. Với năng suất bốc dỡ 1082 m3/h. Năm 2013, Năm 2013 tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời 112 chuyến tầu. Tổng lượng hàng tiếp nhận đạt 3.612.212 m3,tấn, giảm 4% so với năm 2012. Năng suất bốc dỡ đạt 1.043,12 m3/h; Đã phối hợp tốt với các phòng nghiệp vụ của Tập đoàn xây dựng kế hoạch tiếp nhận và bơm chuyển hợp lý, không để tầu phải chờ đợi, sức chứa luôn đảm bảo khi tầu vào dỡ hàng. Công tác giám định và giao nhận hàng hóa được quan tâm và thực hiện nghiêm các quy trình quản lý giao nhận hàng hóa. Kết quả giao nhận hàng hóa tại bể đều thấp hơn định mức quy định của Tập đoàn. 2.2.1.2 Công tác bơm chuyển hàng hóa Trong những năm vừa qua công tác xuất đường ống, đường thủy luôn đảm bảo được việc cung ứng hàng hóa cho các công ty tuyến sau cúng cấp xăng dầu phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của các tỉnh thành miền bắc. Công tác xây dựng kế hoạch bơm tuyến hợp lý và tổ chức bơm không bơm mồi, bơm vượt cung và dừng bơm vào giờ cao điểm đã tiết giảm đáng kể chi phí trong bơm chuyển xăng dầu. Năm 2009 tổng lượng hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 3.856.928 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 1.800.232 m3, tấn; xuất đường biển 1.627.628 m3, tấn; xuất đường bộ 429.068 m3, tấn. Năm 2010 tổng lượng hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 4.061.112 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 1.900.177 m3, tấn; xuất đường biển 1.727.828 m3, tấn; xuất đường bộ 432.057 m3, tấn. Tăng 5% so với năm 2009. Năm 2011 tổng lượng xăng dầu hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 4.142.071 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 2.008.470 m3, tấn; Xuất đường biển 1.685.664 m3, tấn. Xuất đường bộ 447.937 m3, tấn. Tăng 2% so với năm 2010. Năm 2012 tổng lượng xăng dầu hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 3.863.846 m3,tấn. Trong đó xuất đường ống 2.029.704 m3,tấn; Xuất đường biển 1.389.872 m3, tấn. Xuất đường bộ 444.270 m3,tấn. Giảm 7% so với năm 2011. 52 Năm 2013 tổng lượng xăng dầu hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 3.550.082 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 1.957.828 m3, tấn; Xuất đường biển 1.121.816 m3, tấn. Xuất đường bộ 470.438 m3, tấn. Giảm 8% so với năm 2012. Hình 2.5: Sản lượng xuất bán của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013 Năm 2013, Công ty Xăng dầu B12 đã xuất 3.550.082 m3,tấn giảm 8% so năm 2012 do nhu cầu chung của xã hội giảm, kinh tế suy giảm, khách hàng lớn như ngành than, xuất nhập khẩu và du lịch, vận tải một số khách hàng thuộc địa bàn kinh doanh nhiều thời điểm gặp khó khăn trong sản xuất dẫn đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu giảm. Trên thị trường có nhiều đối tác cạnh tranh liên tục lôi kéo hệ thống đại lý tổng đại lý, cơ chế lãi gộp của Tập đoàn có nhiều thời điểm không tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặc dù Công ty đã có nhiều chính sách và biện pháp để đẩy mạnh bán hàng qua kênh đại lý và tổng đại lý nhưng sản lượng bán vẫn có chiều hướng giảm. 2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tổng doanh thu: tăng trưởng bình quân giai đoạn 2009-2013 là 18,7%. Riêng năm 2013 đạt 15.290 tỷ đồng, giảm 7% so với năm 2012; Nguyên nhân chính là việc công ty kinh doanh trong điều kiện khó khăn, trên thị trường có nhiều đối tác 0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 Sản lượng (m3, tấn) Tổng xuất 3.856.928 4.061.112 4.142.071 3.863.846 3.550.082 100% 105% 101% 93% 92% Tốc độ pt liên hoàn Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 5.000.000 53 cạnh tranh liên tục lôi kéo hệ thống đại lý, tổng đại lý, cơ chế lãi gộp của Tập đoàn có nhiều thời điểm không tạo ra lợi thế cạnh tranh, giá dầu thế giới liên tục tăng và do ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu. Công tác quản lý chi phí đã được Công ty và các đơn vị thực hiện nghiêm túc theo quy định của Nhà nước, của ngành, các định mức Tập đoàn giao. Tổng chi phí hoạt động SXKD của toàn Công ty năm 2013 là 269,215 tỷ đồng tăng 2% so với năm 2012; Chi phí năm 2013 tăng chủ yếu do các khoản mục khấu hao tài sản cố định tăng do đánh giá lại tài sản khi cổ phần hóa và đưa các tài sản đầu tư vào sử dụng; Tổng lợi nhuận đạt 35,018 tỷ đồng giảm 17,4% so với năm 2012 Công nợ khách hàng năm 2013 bằng 731,4 tỷ tăng 30% so với năm 2012. Nguyên nhân tăng công nợ khách hàng chủ yếu là do một vài năm gần đây, tình hình kinh tế khó khăn đã khiến cho các khách hàng của Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc cam kết trả tiền đúng hạn và có một số khách hàng tạm thời chưa có khả năng thanh toán cho Công ty Nộp ngân sách Nhà nước: Năm 2009 là 529,3 tỷ đồng tăng 8% so với năm 2012. (Tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2009-2013 là 23%), Thu nhập bình quân của người lao động đều tăng hàng năm (tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2009-2013 là 17%), đây là động lực thúc đẩy công nhân viên phấn đấu làm việc. Đó chính là những động lực chính, khuyến khích sự đóng góp nhiệt tình công sức cùng đồng lòng phấn đấu cho mục tiêu lâu dài của công ty. 54 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013 (Đơn vị tính: triệu đồng) TT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tốc độ phát triển bình quân giai đoạn 1 Tổng doanh thu 8.639.290 13.455.385 18.393.764 16.476.997 15.290.336 18,7% Tốc độ phát triển liên hoàn (%) 100% 156% 136% 90% 93% 2 Tổng chi phí 146.994 423.385 460.400 520.235 546.100 3 Lợi nhuận trước thuế 11.215 137.887 67.689 42.383 35.018 4 Công nợ khách hàng 342.076 323.541 388.249 562.615 731.400 5 Nộp ngân sách nhà nước 234.662 460.924 483.915 491.522 529.300 23% Tốc độ phát triển liên hoàn (%) 100% 196% 105% 102% 108% 6 Thu nhập bình quân đầu người 3,766 4,033 5,913 6,100 6,800 17% Tốc độ phát triển liên hoàn (%) 100% 107% 147% 103% 111% ( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Xăng dầu B12 năm 2009-2013) 55 2.3. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013 2.3.1. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 2.3.1.1. Định hướng hoạt động chiến lược Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, đồng thời góp phần vào sự phát triển bền vững và hiệu quả của doanh nghiệp, Từ năm 2009 công ty đã đề ra chủ đề hành động có tính chiến lược“Khẳng định thương hiệu - Giữ vững vị thế - Ổn định thì trường” chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp. Khai thác tối ưu có hiệu quả hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, kinh doanh đảm bảo hiệu quả và phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giao. Tiếp tục thực hiện công tác đầu tư theo hướng trọng tâm, trọng điểm phục vụ thiết thực công tác kinh doanh. Quản lý, sắp xếp và điều phối nguồn nhân lực quản lý và nhân lực kỹ thuật phù hợp trong toàn Công ty; Chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần CBCNV; Đảm bảo ổn định an ninh, chính trị và an toàn trong sản xuất kinh doanh. 2.3.1.2. Công tác lập kế hoạch chiến lược Việc hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch hoạt động hàng năm, công ty đều triển khai theo những nội dung và trình tự sau: Hằng năm, dựa trên số liệu báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước, kết hợp phân tích thị trường nhu cầu xăng dầu, tình hình tăng trưởng kinh tế và tình hình cạnh tranh xăng dầu trên thị trường. Các phòng nghiệp vụ chuyên môn của công ty có trách nhiệm tổng hợp số liệu và nêu bật tình hình tác động của các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch doanh nghiệp. Mặt khác mỗi phòng nghiệp vụ, tuỳ theo chức năng nhiệm vụ của mình để nắm chắc các nội dung chủ trương, chính sách của Nhà nước và định hướng kế hoạch của Tập đoàn xăng dầu Việt nam để dự kiến kế hoạch mục tiêu cho năm kế hoạch trình Giám đốc và Ban Lãnh đạo công ty xem xét, quyết định các định hướng và chỉ tiêu chủ yếu cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty. Những kế hoạch chính bao gồm: 56 Kế hoạch kinh doanh; Kế hoạch lao động tiền lương; Kế hoạch đào tạo nhân lực; Kế hoạch tài chính; Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỷ thuật; Kế hoạch hao hụt hàng hoá; kế hoạch vận chuyển hàng hoá. Trên cơ sở các định hướng lớn cho từng lĩnh vực, mỗi phòng nghiệp vụ nghiên cứu đề xuất tham mưu cho lãnh đạo công ty các phương án lập kế hoạch của đơn vị thuộc phạm vi chức trách nhiệm vụ phân công: Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc công tác lập kế hoạch kinh doanh. Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch sản lượng xăng dầu mua vào và bán ra; kế hoạch vận chuyển hàng hoá và kế hoạch hao hụt hàng hoá. Tham mưu cho giám đốc công ty điều chinh và ban hành các chính sách diều hành, tổ chức thực hiên kế hoạch kinh doanh trên phạm vi toàn công ty. Soạn thảo và triển khai thực hiện ký kết các hợp đồng kinh tế mua bán hàng hóa, lập kế hoạch mở rộng và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phối hợp với phòng kế toán tài chính lập đề án huy động, quản lý và sử dụng vốn đáp ứng nhu cầu kinh doanh, an toàn và có hiệu quả. Phòng Quản lý kỹ thuật - Đầu tư: Tham mưu cho giám đốc công ty lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, bao gồm đầu tư xây dựng những cơ sở kinh doanh mới và kế hoạch sữa chữa nâng cấp hệ thống cơ sở cũ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh. Nội dung kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật thể hiện các công trình, các hạng mục công trình đầu tư, nhu cầu vốn đầu tư và tiến độ thực hiện sắp xếp trình tự ưu tiên theo mức độ cần thiết để phục vụ kinh doanh. Phòng có trách nhiệm phối hợp với phòng kế toán tài chính cân đối nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản, nhu cầu vốn cho năm kế hoạch và nguồn vốn đảm bảo thực hiện chương trình kế hoạch đầu tư. Phòng Kế toán: Dựa vào kế hoạch trên tiến hành xây dựng tài chính thể hiện các nội dung cơ bản về doanh thu, chi phí kinh doanh, lãi gộp bán hàng, lợi nhuận; 57 kế hoạch khấu hao TSCĐ, kế hoạch vốn đầu tư xây dựng cơ bản; kế hoạch nộp nghĩa vụ ngân sách Nhà nước. Đồng thời, trong quá trình xây dựng kế hoạch phòng Kế toán phối hợp chặt chẽ với các phòng nghiệp vụ của công ty để lập các đề án về vốn và nguồn vốn liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của công ty. Phòng Tổ chức: Dựa vào kế hoạch kinh doanh, các định mức chi phí lao động theo quy định của ngành và các chế độ Nhà nước hiện hành để xây dựng kế hoạch lao động và tiền lương; xác định nhu cầu từng khâu công tác và thực trạng lao động của toàn công ty để lập phương án sắp xếp và bố trí lao động; xác định nhu cầu lao động trước mắt và những năm tới để lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động; xây dựng quy hoạch cán bộ; đồng thời, xem xét mô hình tổ chức mạng lưới kinh doanh và bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp để lập đề án tổ chức và điều chỉnh phù hợp yêu cầu nhiệm vụ năm kế hoạch và những năm tiếp theo. Xây dựng kế hoạch chăm lo sức khoẻ cho công nhân lao động; kế hoạch tác thanh tra và pháp chế; xây dựng dựng chương trình công tác thi đua khen thưởng. Trên cơ sở kế hoạch công ty xây dựng được giám đốc công ty phê duyệt, công ty phân bổ kế hoạch kinh doanh, kế hoạch lao động tiền lương và kế hoạch định mức kinh tế kỷ thuật về các khâu công tác cho các đơn vị trực thuộc theo năm, 6 tháng và mỗi quý, hàng tháng. Bên cạnh xây dựng kế hoạch hàng năm, trên cơ sở định hướng và chủ trương phát triển của Tập đoàn, Công ty đã thực hiện xây dựng kế hoạch định hướng chiến lược phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển cơ sở vật chất kỷ phù hợp với định hướng chung của Tập đoàn. Công tác kiểm tra tình hình hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch sản xuất kinh doanh được công ty kiểm tra, xem xét và có thông tin phản hồi điều chỉnh kịp thời khi xem xét các lĩnh vực hoạt động gắn với các kế hoạch của lỉnh vực đó. Quá trình thực hiện hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch giám đốc công ty giao trách nhiệm lãnh đạo các phòng và các chuyên viên được cử tham gia thực hiện phải tiếp tục nghiên cứu, phân tích những yếu tố tác động cơ bản đến tình hình 58 thực hiện kế hoạch của năm báo cáo, nắm vững những thông tin kinh tế xã hội và các chủ trương, chính sách của Nhà nước ban hành mới có thể tác động ngắn hạn và dài hạn đối với các hoạt động của công ty để đề xuất bổ sung hoặc điều chỉnh các nội dung nhiệm vụ chiến lược và kế hoạch hàng năm phù hợp. Sau khi các phòng nghiệp vụ hoàn thành các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm thuộc lĩnh vực được phân công; lãnh đạo công ty họp thống nhất các chỉ tiêu kế hoạch chiến lược cơ bản,đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của năm báo cáo và các nguyên nhân khách quan và chủ quan đã tác động thực tế đến quá trình thực hiện kế hoạch trong năm báo cáo và thống nhất nhận định những khả năng sẽ tác động về khách quan và chủ quan trong năm kế hoạch và qua trình thực hiện chiến lược công ty cũng như đối với năm kế hoạch. Từ đó đề ra các giải pháp chủ yếu để tạo điều kiện thuận lợi để các bộ phận chức năng triển khai hoàn tất hồ sơ kế hoạch chiến lược đúng quy định và chủ động đề xuất tham mưu cho giám đốc Công ty các giải pháp hữu hiệu để thực hiện kế hoạch chiến lược và kế hoạch năm của Công ty. 2.3.2. Đánh giá khái quát công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 2.3.2.1. Những kết quả tích cực đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty a. Những kết quả tích cực Do cơ chế kinh doanh xăng dầu Nhà nước quy định những năm qua rất khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược và công tác kế hoạch hàng năm của Tập đoàn xăng dầu nói chung và Công ty Xăng dầu B12 nói riêng. Mặc dù mới bước đầu tiếp cận và thực hiện công tác hoạch định chiến lược và cũng cố công tác lập kế hoạch kinh doanh hàng năm trong khi công ty chưa xây dựng công tác chiến lược kinh doanh; song công tác xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty đã mang lại những kết quả khả quan. Điều này thể hiện tính cần thiết và hiệu quả của công tác xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp. Trong chừng mực nhất định, Công ty đã khởi động và chú trọng đến tính kế hoạch và tính chiến lược trong tổ chức lãnh đạo và điều hành các hoạt động của doanh nghiệp, hằng năm đã đề ra các mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp hoạt động của đơn vị bằng các tiêu chí và nội dung cụ thể. 59 Về định hướng hoạt động: Trong những năm qua, mặt hàng chủ yếu của Công ty là xăng dầu đáp ứng nhu cầu của thị trường và đảm bảo bình ổn thị trường xăng dầu các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên. Đây là mặt hàng chiến lược của công ty được người tiêu dùng đánh giá cao. sản lượng tiêu thụ xăng dầu của công ty đã đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường địa bàn các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên. Tỉ lệ bán lẻ xăng dầu duy trì và nâng cao qua hàng năm, đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu. Bước đầu đã khơi dậy và tạo sự chuyển động của doanh nghiệp khá tích cực về các lĩnh vực: kinh doanh; đầu tư; bộ máy điều hành và công tác nhân sự; công tác quản lý được cũng cố và từng bước nâng cao, kinh doanh có hiệu quả và an toàn. Về xác định mục tiêu xây dựng chiến lược dài hạn.Công ty đã dựa trên các yếu tố khoa học như: dựa báo tăng trưởng kinh tế để thay đổi nhu cầu và thị yếu khách hàng; phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đối với các sản phẩm cùng loại; xác định nguồn tài chính hiện có và kế hoạch mục tiêu cho việc phát triển kinh doanh. Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện trong đó có giải pháp đổi mới kỹ thuật công nghệ tăng năng suất, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, các chính sách marketing và các giải pháp có tính kế hoạch dài hạn cao như nguồn vốn đầu tư. Tổ chức thực hiện có kế hoạch ở tất cả các bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp đồng bộ đạt chất lượng cao. được cán bộ công nhân viên hưởng ứng với chế độ đói ngộ xứng đáng. Hệ thống xây dựng kế hoạch từng bước đồng bộ và hoàn thiện, đúng thời gian và kế hoạch với sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ của các bộ phận, tính chủ động được phát huy, đảm bảo không có những sai sót đáng tiếc xảy ra. b. Những nguyên nhân Chiến lược phát triển và kế hoạch công ty xây dựng tương đối phù hợp với tình hình và khả năng của đơn vị, khá chi tiết và đầy đủ, có căn cứ khoa học; chiến lược công ty đề ra gắn với xây dựng các giải pháp tổ chức thực hiện và huy động 60 được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, các thành phần trong doanh nghiệp tham gia tích cực thực hiện kế hoạch. Mặt khác, những chỉ mục tiêu chủ yếu của chiến lược công ty gắn với những định hướng chiến lược của Tập đoàn và được sự hổ trợ tích cực của Tập đoàn về các nguồn lực cơ bản như: vốn kinh doanh, đầu tư; định mức tiền lương và các giải pháp điều hành trong các chu kì kinh doanh đã tạo điều kiện tích cực cho công ty thực hiện kế hoạch và chiến lược đề ra. Giám đốc và lãnh đạo các phòng nghiệp vụ chức năng đã khơi dậy trí sáng tạo và thúc đẩy công ty phát triển, tăng thu nhập đời sống công nhân, tích luỹ phát triển kinh doanh, đổi mới và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỷ thuật công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo uy tín doanh nghiệp ngày càng cao. Trên cơ sở quan tâm đến công tác kế hoạch và chiến lược phát triển, đã khơi dậy tính sáng tạo của người lao động, trước hết là đội ngủ những cán bộ chủ chốt điều hành nâng cao tin thần trách nhiệm và hiệu quả công tác, công ty đã áp dụng thực hiện khoán định mức kinh tế kỹ thuật trong tất cả các khâu công tác, khoán chi phí và tiền lương đến người lao động. Nhờ đó, tạo động lực vươn lên cải tiến nâng cao chất lượng hoạt động trong các khâu công tác, chi phí kinh doanh tiết kiệm rõ rệt. Ban Giám đốc đã cùng tập thể lãnh đạo mạnh dạn khởi sướng và thực hiện đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp có chủ đề và có chương trình hành động cho từng lỉnh vực cụ thể, áp dụng các biện pháp điều hành thực hiện kế hoạch bằng các quy định và quy chế, chính sách chặt chẽ, phù hợp điều kiện đơn vị. Vì vậy, các định hướng kế hoạch từng bước được thực hiện và đảm bảo đơn vị phát triển sản xuất kinh doanh thuận lợi và an toàn; Luôn dành sự quan tâm đặc biệt cho các anh em còn khó khăn về đời sống: trợ cấp, lập quỹ hỗ trợ, quỹ thưởng thường xuyên, tổ chức cho lao động xuất sắc hàng năm đi tham quan học tập các đơn vị bạn ở trong nước và thế giới, động viên cán bộ công nhân viên an tâm trong công tác. 2.3.2.2. Hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh a. Những hạn chế Công ty chưa có xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh dài hạn phù hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường. Kế hoạch và chiến lược phát triển 61 còn lệ thuộc quá lớn vào những quy định, kế hoạch ràng buộc của Tập đoàn về các chỉ tiêu mục tiêu của các lĩnh vực hoạt động. Chiến lược phát triển kinh doanh còn thụ động bởi chính sách và cơ chế điều hành của Chính phủ đối với ngành hàng xăng dầu, trong những năm qua công ty hoàn toàn chưa có những kế hoạch dài hạn về tổ chức mạng lưới kinh doanh, về đầu tư đổi mới công nghệ. Vì thế, đã tạo nên lúng túng và chậm đổi mới của toàn Tập đoàn nói chung và Công ty Xăng dầu B12 nói riêng cũng nằm trong tình trạng đó. Sự chậm chễ trong công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ không tận dụng kịp thời những cơ hội và hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, điều đó càng có ý nghĩa trong giai đoạn nền kinh tế đang chuyển mình và phát triển manh mẽ như hiện nay. Một số cửa hàng xăng dầu được xây dựng chủ yếu những năm từ 2008 về trước có quy mô nhỏ không phù hợp với các loại phương tiện giao thông cỡ lớn như hiện nay làm hạn chế khả năng bán hàng cho các đối tượng khách hàng vận tải trên các tuyến quốc lộ lớn. Các biện pháp tổ chức phát triển thị trường còn chắp vá, chưa có tính hệ thông và nhất quán; chính sách bán hàng thụ động vào sự thay đổi chính sách của Chính phủ và điều tiết của Tập đoàn. Quá trình chuyển dịch thị trường chưa vững chắc, chưa định hướng trên tầm nhìn dài hạn, chủ yếu mới là sự tự thích ứng của Công ty trước mắt. Công tác phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài để phát hiện cơ hội hay rủi ro làm căn cứ cho việc xác định mục tiêu, phương hướng chưa được chú trọng đúng mức, thiếu quan tâm phân tích một cách toàn diện và có cơ sở khoa học do đó công tác dự báo còn thiếu chính xác và thiếu kịp thời, không nắm chắc tình hình diễn biến và sự biến động của tác động môi trường bên ngoài. Vì vậy, gây hạn chế công tác xây dựng chiến lược và hạn chế kết quả thực hiện kế hoạch chiến lược. b. Nguyên nhân Trước hết và quan trọng nhất của những tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty là sự thiếu năng lực của đội ngủ lãnh 62 đạo trong bộ máy điều hành cả về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và phương pháp tổ chức điều hành chưa đáp ứng đòi hỏi tương xứng cương vị trách nhiệm được giao. Nhận thức của số đông trong đội ngủ cán bộ chủ chốt văn phòng công ty đến các đơn vị trực thuộc chưa thực sự coi trọng công tác kế hoạch hóa, ngại đổi mới phong cách và lề lối làm việc, chưa có kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. Công tác quản lý doanh nghiệp đã có nhiều cải tiến nhưng nhìn chung còn chậm chuyển biến; trong công tác định hướng, hổ trợ giải quyết vướng mắc trong Công ty còn nhiều lúng túng, bất cập do tồn tại của văn hóa doanh nghiệp Nhà nước thời kỳ kế hoạch hóa tập trung bao cấp để lại. Công ty chưa tổ chức nghiên cứu thị trường, rộng hơn nữa là nghiên cứu môi trường kinh doanh một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, bị động trong tổ chức kinh doanh, thiếu điều chỉnh cần thiết trước các biến động của thị trường và chưa khai thác hết được các thị trường trọng tâm và các thị trường tiềm năng. Từ khi công bố chấm dứt bù giá đến nay, doanh nghiệp vẫn không có thực quyền về xác định giá bán như các văn bản quy định; Giá xăng dầu chưa thực sự theo cơ chế thị trường do Nhà nước vẫn điều hành và can thiệp giá bán để thực hiện các mục tiêu vĩ mô khác. Nhà nước không có biện pháp kiểm soát các doanh nghiệp kết cấu giá bán xăng tạo ra sự mấp mô về giá bán, doanh nghiệp không bình đẳng trong cạnh tranh; các văn bản mới tiếp tục ra đời song cũng không đi vào thực tế. giá bán trong nước thường không bắt kịp giá thị trường; các cơ quan truyền thông khai thác và đưa ra thông tin về tăng giảm giá rất sớm