Luận văn Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Trường Sơn – Thừa Thiên Huế

ng ban chức năng phục vụ hoạt động của Công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty bao gồm: - Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty - HĐQT: Số lượng thành viên HĐQT gồm 06 người. Hoạt động kinh doanh và các công việc Công ty phải chịu sự quản lý chỉ đạo thực hiện của HĐQT. HĐQT là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về ĐHĐCĐ. HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý khác. - Ban kiểm soát: Là tổ chức thay mặt cho cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động SXKD, quản trị và điều hành Công ty. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên, trong đó có 01 người là Trưởng ban. - Ban Tổng giám đốc Công ty: Công ty có 01 Tổng giám đốc, 02 Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm. - 04 phòng, ban; 1 văn phòng đại diện và 7 đơn vị thành viên: Thực hiện các công việc chức năng nhằm đảm bảo cho việc quản lý, tổ chức, điều hành hoạt động SXKD của Ban Tổng giám đốc được hiệu quả. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT Phó TGĐ Nhân sự Phó TGĐ Kinh doanh Phó TGĐ Sản xuất Phó TGĐ Tài chính - KTT - Phòng TCHC - Ban bảo vệ - Phòng KHKD - Phòng Marketing - Phòng NCPT - Phòng XNK - Phòng ĐBCL - Phòng KTCL - Công tác thanh tra, thi đua, khe thưởng, kỷ luật - Phòng KHSX - Nhà máy - Phòng Tài chính – Kế toán - Ban xây dựng cơ bản ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 2.1.4. Tình hình vốn và nguồn vốn của công ty Trong nền kinh tế thị trường, đối với bất kỳ công ty nào, việc huy động và sử dụng vốn hiệu quả là điều kiện hết sức quan trọng. Trong những năm qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong việc duy trì hoạt động SXKD, đến nay Công ty đã tăng được nguồn vốn nhờ bổ sung thêm từ lợi nhuận hàng năm, nguồn vốn vay và vốn tín dụng khác. Tuy nhiên, hiện nay vốn hoạt động của công ty còn nhiều khó khăn. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần xây dựng các mối quan hệ tốt và uy tín đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu với hình thức thanh toán chậm, đồng thời phải tăng cường sử dụng vốn có hiệu quả. Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của Công ty qua 3 năm (2012-2014) (Đơn vị tính: Triệu đồng) CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số tiền Tỉ lệ (%) Số tiền Tỉ lệ (%) Số tiền Tỉ lệ (%)(tr.đ) (tr.đ) (tr.đ) TỔNG TÀI SẢN 147,704 150,590 103,837 1 - TÀI SẢN NGẮN HẠN 89,681 60.72 91,561 60.80 59,444 57.25 2 - TÀI SẢN DÀI HẠN 58,023 39.28 59,029 39.20 44,393 42.75 TỔNG NGUỒN VỐN 147,704 150,590 103,837 3 - NỢ PHẢI TRẢ 93,122 63.05 98,381 65.33 42,366 40.80 4 - VỐN CHỦ SỞ HỮU 54,582 36.95 52,209 34.67 61,471 59.20 Qua số liệu ở Bảng 2.1 ta thấy quy mô nguồn vốn năm 2013 tăng so với năm 2012 là 2.880 triệu đồng, năm 2014 giảm so với năm 2013 là 46.753 triệu đồng, phân tích chi tiết ta thấy. Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng không cao trong tổng số nguồn vốn kinh doanh qua hai năm 2012-2013, và đặc biệt biến động mạnh vào năm 2014. Năm 2012 vốn chủ sở hữu là 54.582 triệu đồng chiếm 36,95% trong tổng nguồn vốn kinh doanh. Năm 2013 vốn chủ sở hữu là 52.209 chiếm 34,67% tổng nguồn vốn kinh doanh. Năm 2014 vốn chủ sở hữu là 61.471 triệu đồng chiếm 59,20% vốn kinh ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 doanh của doanh nghiệp. Như vậy là nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng vượt bật vào năm 2014 chứng tỏ việc kinh doanh của Công ty có nhiều thay đổi mang lại hiệu quả khá cao. Qua 3 năm hoạt động Công ty vẫn duy trì một mức tỷ trọng thậm chí còn tăng mạnh vào năm 2014, điều này cho thấy Công ty có khả năng tự chủ về tài chính của mình. Nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao trong tổng vốn kinh doanh, tỷ lệ này qua các năm 2012, 2013, 2014 lần lượt là 63,05%, 65,33%, 41,80%. Nợ phải trả của doanh nghiệp chủ yếu là nợ ngắn hạn, nợ vay ngân hàng và nguồn vốn chiếm dụng tạm thời (phải trả người bán, phải trả nội bộ, phải trả CNV). Với đặc thù của doanh nghiệp hoạt động SXKD như hiện nay trong điều kiện vốn tự có của doanh nghiệp không trang trải cho tài sản thì tất yếu Công ty phải vay vốn ngân hang và hầu hết là các khoản nợ ngắn hạn. 2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1.5.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Trường Sơn qua 3 năm 2012-2014 (Đơn vị tính: Triệu đồng) Qua bảng 2.2 ta thấy, tổng doanh thu bán hang và cung cấp dịch vụ năm 2014 tăng 5.174 triệu đồng so với năm 2013, tương ứng tỷ lệ tăng là 3.09%, lợi Stt Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2013/2012 2014/2013 Tăng/ giảm (%) Tăng/ giảm (%) 1 Tổng doanh thu 147,453 167,255 172,429 19,802 13.43 5,174 3.09 2 Tổng chi phí 142,178 167,060 163,168 24,882 17.50 (3,892) (2.33) 3 Tổng lợi nhuận trước thuế 5,275 195 9,261 (5,080) (96.30) 9,066 4,649.23 4 Lợi nhuận sau thuế 4,568 54 7,871 (4,514) (98.82) 7,817 14,475.93 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 trước thuế năm 2014 tăng 9.006 triệu đồng so với năm 2013, tương đương tỷ lệ tăng 4.649%. Điều này chứng tỏ Công ty có nhiều cải thiện trong việc tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm. 2.2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN 2.2.1. Phân tích quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo giới tính, tính chất công việc và độ tuổi Qua bảng 2.3 cho thấy NNL của công ty năm 2013 so với năm 2012 có tăng lên nhưng không đáng kể. Năm 2012 là 286 lao động, năm 2013 tổng số lao động của công ty là 291 người tăng 1,75% so với năm 2010, năm 2013 công ty tập trung vào tuyển dụng NNL chất lượng cao và cắt giảm nguồn nhân lực phổ thông. Qua năm 2014 công ty có sự biến chuyển khá lớn trong NNL, cụ thể NNL của công ty giảm mạnh so với năm 2013, tổng số lao động của công ty năm 2014 là 246 giảm 15,46% so với năm 2013. Thông qua sự biến động của tổng số lao động chứng tỏ công ty tập trung cắt giảm NNL và sắp xếp lại cơ cấu nhân sự nhằm giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty CP Trường Sơn theo giới tính và tính chất công việc Các chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) +/- % +/- % Tổng số lao động bình quân 286 291 246 5 101,75 -45 84,54 Nam 247 86 253 87 216 88 6 102,43 -37 85,38 Nữ 39 14 38 13 30 12 -1 97,44 -8 78,95 Lao động trực tiếp 196 69 193 66 178 72 -3 98,47 -15 92,23 Lao động gián tiếp 90 31 98 34 68 28 8 108,89 -30 69,39 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 - Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Trong 3 năm (2012-2014) tỷ lệ lao động nam luôn chiếm hơn 86% trong tổng số lao động của Công ty, con số này phản ánh rõ đặc điểm lao động trong hoạt động SXKD của Công ty đó là công việc nặng nhọc, có phần nguy hiểm, cần thể lực tốt nên cần lực lượng lao động trực tiếp là nam giới nhiều hơn nữ giới. Với số liệu được thể hiện tại bảng 2.4 qua từng năm, năm 2012 lao động nữ chiếm 13,64%, năm 2013 chiếm 13,06%, năm 2013 lao động nữ chiếm 8,54%. Nguyên nhân của sự giảm xuống này là do Công ty cắt giảm một số lao động nữ khai thác đá. Điều này cho thấy tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới có sự chênh lệch đáng kể và cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty ở thời điểm hiện tại phù hợp với yêu cầu công việc, ngành nghề. Tuy nhiên, cũng cần xem xét them sự bố trí công việc của từng lao động khi phân tích. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không một phần là nhờ vào sự bố trí sắp xếp lao động. Việc bố trí hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp sao cho phù hợp với từng bộ phận SXKD là điều hết sức quan trọng. Qua Bảng 2.3 cũng cho thấy: + Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình SXKD, trực tiếp tham gia đưa sản phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng, Đây là bộ phận quyết định đến năng suất sản xuất, hiệu quả kinh doanh và chất lượng sản phẩm của Công ty. Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của Công ty là hết sức cần thiết. Từ bảng 2.3, ta thấy tỷ trọng lao động trực tiếp của Công ty tăng qua các năm. Năm 2012, lao động trực tiếp chiếm 68,5%, năm 2013 chiếm 66,3%, năm 2014 chiếm 72,36%. Lý do của việc tăng này là do công ty tuyển thêm công nhân có tay nghề. Đồng thời công ty cắt giảm các phòng ban quản lý và đội ngũ nghiên cứu phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. + Lao động gián tiếp: Đây là một bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình SXKD nhưng họ là trung tâm điều hành của Công ty, có chức năng quản lý, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 chỉ đạo đưa ra các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn và những giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó. Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy số lượng lao động gián tiếp của Công ty có sự thay đổi qua 3 năm có xu hướng giảm xuống. Tuy nhiên, số lao động gián tiếp tại Công ty luôn chiếm tỷ lệ ở mức cao hơn 20% tổng lao động toàn Công ty. Năm 2013 tỷ lệ lao động gián tiếp tăng 8,89% so với 2012, năm 2014 tỷ lệ này giảm 31,61% so với năm 2013. Như vậy, theo đánh giá tổng thể toàn Công ty, số lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng khá cao. Đó là do trước đây công ty tăng cường them các phòng ban quản lý, các đội ngũ nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Nhìn chung, sự bố trí lao động trực tiếp và gián tiếp tại Công ty không có sự chênh lệch lớn, xu hướng lao động gián tiếp đang có xu hướng giảm xuống, lao động trực tiếm tăng dần, do công ty có chiến lược nâng cao năng suất sản xuất sản phẩm cao cấp. Tuy nhiên, Công ty cần có kế hoạch sử dụng lao động trực tiếp ở mức độ vừa phải, tránh tình trạng mất cân đối so với quy mô của công ty. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Bảng 2.4: Cơ cấu NNL của công ty CP Trường Sơn theo độ tuổi Độ tuổi 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) +/- % +/- % Từ 18 - <30 100 35 105 36 81 33 5 105,00 -24 77,14 Từ 30 - 45 111 39 115 40 120 49 4 103,60 5 104,35 Từ 45 - 60 75 26 71 24 45 18 -4 94,67 -26 63,38 Một thực tế hiện nay là những lao động nhiều tuổi thường có thâm niên công tác lâu năm, giàu kinh nghiệm, từng trải, cẩn thận, tuy nhiên hiệu quả công tác giảm sút, thường kém tích cực. Còn những người trẻ tuổi mới vào nghề thường say mê tích cực trong công việc nhưng thiếu kinh nghiệm. Do đó cần kết hợp giữa các độ tuổi nhằm đảm bảo ổn định và năng động của doanh nghiệp. Qua 3 năm 2012-2014, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 tỷ trọng lao động dưới 30 tuổi chiếm từ 35% giảm xuống còn 32,9% trong tổng số lao động tại Công ty, đây là tỷ lệ tương đối cao so với tổng số lao động toàn công ty. Ở độ tuổi 30 đến 45 tuổi luôn chiếm tỷ trọng khá cao từ 38,8% năm 2012 tăng lên 48,78% năm 2014 trong tổng số lao động toàn Công ty. Độ tuổi trên 45 chiếm tỷ trọng từ 18,3% đến 26,2%. Như vậy, có thể thấy với tỷ lệ các nhóm tuổi như trên là khá phù hợp với đặc điểm của lao động trong lĩnh vực SXKD của Công ty. Vì lao động trong lĩnh vực này đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn, cẩn thận, chặt chẽ và giàu kinh nghiệm. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn Bảng 2.5: Cơ cấu NNL của công ty CP Trường Sơn theo trình độ lao động Trình độ lao động 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) +/- % +/- % Trên đại học 0 0 1 0 2 1 1 1 200,00 Đại học 33 12 47 16 31 13 14 142,42 -16 65,96 Cao đẳng, trung cấp 28 10 31 11 20 8 3 110,71 -11 64,52 Công nhân có tay nghề 41 14 43 15 61 25 2 104,88 18 141,86 Công nhân phổ thông 184 64 169 58 132 54 -15 91,85 -37 78,11 Qua bảng 2.5 cho ta thấy, Công ty có 246 CBCNV. Trong đó: Trình độ Đại học: 31 người, chiếm tỷ lệ 12,6%. Trình độ Cao đẳng, Trung cấp: 22 người, chiếm tỷ lệ 8,9%. Trình độ Công nhân có tay nghề: 61 người, chiếm 24,8%. Trình độ Công nhân phổ thông: 132 người, chiếm tỷ lệ 53,7%. Điều này cho thấy, tỷ lệ lao động có trình độ đào tạo phù hợp với tính chất đặc thù SXKD của Công ty là khá ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 hợp lý. Đồng thời, tỷ lệ Công nhân có tay nghề tăng lên qua các năm, cụ thể năm 2013 tăng so với năm 2012 là 2 người, tăng 4,88%; Năm 2014 so với năm 2013 là 18 người, tăng 41,86%. Tỷ lệ lao động Công nhân phổ thông giảm dần qua các năm. Điều này cho thấy, Công ty đang chú trọng đến công tác đào tạo NNL có tay nghề giỏi nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD của Công ty trong giai đoạn mới. Như vậy chất lượng NNL của Công ty đang được nâng lên. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ từ Cao đẳng trở lên Đại học và sau Đại học cần được công ty quan tâm và có chính sách đào tạo để nâng dần tỷ lệ này lên nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao và quản lý công ty phát triển tốt hơn. Từ thực trạng chất lượng NNL của Công ty như đã phân tích ở trên, ta thấy: Công ty đã đảm bảo được số lượng lao động, sự bổ sung và thay thế lao động của Công ty ổn định qua các năm 2012-2014. Về phẩm chất chính trị, đạo đức nghê nghiệp của CBCNV Công ty luôn giữ vững và phát huy tốt các yêu cầu đặc biệt của lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Các sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng tin tưởng và tin dùng. Công ty luôn đảm bảo sản xuất an toàn, chất lượng NNL của Công ty về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu SXKD của Công ty trong thời điểm hiện tại, đồng thời chất lượng NNL cũng được nâng cao qua các năm. Tuy nhiên, còn một số mặt chưa hợp lý, chưa đáp ứng được yêu cầu SXKD của Công ty trong giai đoạn 2016 – 2020 và những năm tiếp theo, đó là: Cơ cấu NNL theo trình độ chuyên môn; Cơ cấu NNL theo trình độ học vấn chưa cao. Để đáp ứng được yêu cầu SXKD của Công ty trong giai đoạn 2016-2020 và những năm tiếp theo, Công ty cần phải nâng cao và nâng cao hơn nữa chất lượng NNL của Công ty bằng các nhóm giải pháp hợp lý, khoa học và thực tiễn. Có như vậy Công ty mới thực hiện được các chỉ tiêu do Đại hội Cổ đông của Công ty đề ra trong những năm trước mắt cũng như lâu dài. Đồng thời góp phần thúc đẩy kinh tế - xã hội của tỉnh nhà phát triển, tạo công ăn việc làm, đảm bảo an sinh xã hội, giữ vững thương hiệu của Công ty “Trường Sơn vươn tới tầm cao”. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 2.2.3. Đánh giá nội dung các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Trường Sơn 2.2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Trong quá trình hoạt động của công ty, Ban Giám đốc xem xét NNL hiện có về số lượng và chất lượng để có kế hoạch điều chỉnh bổ sung hoặc lựa chọn những cán bộ có đủ năng lực, có khả năng phát triển tốt, có tâm huyết gắn bó với công ty cử đi bồi dưỡng, đào tạo hoặc đề bạt nhằm tạo ra lực lượng chủ chốt có kỹ năng nắm giữ các vị trí quan trọng để cùng điều hành quản lý sản xuất. Ngoài ra, trên kế hoạch chiến lược kinh doanh và số liệu về NNL, phòng Tổ chức – Hành chính lập kế hoạch điều chỉnh hoặc bổ sung nhân lực cần thiết cho các bộ phận, phù hợp với yêu cầu SXKD. Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về NNL của Công ty do Phòng Tổ chức – Hành chính thực hiện cũng dựa trên chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế NNL cho Công ty. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách NNL chưa thực sự được Công ty chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở. Tính chiến lược chưa rõ nét. Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty Thứ nhất, phải căn cứ vào chiến lược phát triển theo các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của Công ty. Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng SXKD của Công ty. Vì hiện nay Công ty đã và đang mở rộng lĩnh vực khai thác chế biến đá đồng thời Công ty đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm hàng hóa đa ngành, đa nghề. Vì vậy, khối lượng công việc sẽ tăng lên nhiều. Do đó, Công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để đáp ứng nhu cầu, chủ động trong SXKD, nâng cao năng suất lao động mang lại hiệu quả kinh doanh. Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Công ty. Hàng năm Công ty luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 56 Quy mô SXKD của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho SXKD vừa bù vào số lượng lao động chuyển đi hoặc nghỉ hưu. Hiện tại, ở Công ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với các dây chuyền sản xuất mới, các hoạt động kinh doanh mới, nhu cầu đòi hỏi cả lao động quản lý và lao động trực tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu trong tương lai. Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao. 2.2.3.2. Công tác tuyển dụng Mục đích của việc tuyển dụng nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động mới phù hợp về yêu cầu chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên mới rất quan trọng quyết định tương lai cho Công ty Cổ phần Trường Sơn, đặt nền móng cho sự phát triển và khẳng định thương hiệu của Công ty, đây là mấu chốt cho cả chu trình dài hoạt động kinh doanh của công ty. Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng thường được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Kiểm tra, trắc nghiệm (nếu thi tuyển) Ra quyết định tuyển dụng thử việc Ký hợp đồng lao động Phân tích công việc ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 a. Phân tích công việc Công ty xây dựng một số quy định đối với nhân viên như: trách nhiệm chung của CBCNV về giờ làm việc, tác phong, trang phục, nghỉ phép... về tác phong nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của Công ty. Tuy nhiên, Công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, cho nên việc xác định loại lao động cần thiết thực hiện công việc là không rõ ràng. Lĩnh vực lao động đa dạng gồm có: lao động bán hàng, thủ kho, bảo vệ, kinh doanh, kỹ thuật, ké toán, tổ chức... các vị trí này đòi hỏi khác nhau về trình độ, năng lực làm việc. Từ trước đến nay, lao động được xác định tuyển dụng cho các vị trí này là người có trình độ đào tạo về ngành kinh tế, tài chính, kỹ thuật... từ trình độ trung cấp trở lên, lao động ở các vị trí này chủ yếu được đào tạo cơ bản khác nhau nên khả năng đáp ứng công việc chuyên môn cũng khác nhau. Thực tế cho thấy, đối với lao động trực tiếp bán hàng: Những lao động được đào tạo ở các trường đại học có trình độ đại học nhưng không có kiến thức về nghiệp vụ bán hàng nên khi bố trí làm nhân viên bán hàng thường có thái độ chán nản, xem thường vị trí công việc, khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ không cao, hiệu quả công việc thấp, còn những lao động được đào tạo ở trường cao đẳng, trung cấp nghề có khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ khá tốt. - Thiếu bảng mô tả công việc nên không có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá thành tích lao động. Vì thế, kết quả đánh giá lao động thiếu chính xác, mang tính hình thức, chung chung, lệ thuộc vào ý muốn chủ quan của người đánh giá. Điều này dẫn đến người lao động thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc, gây sức ỳ trong hoạt động SXKD của Công ty. - Không có bảng phân tích công việc, việc tuyển chọn hoàn toàn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc cần tuyển để tiến hành. b. Tuyển dụng lao động + Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đó trình lên Tổng Giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hơp ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 đặc biệt khi cần có nhu cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của ban quản lý. + Phương thức tuyển dụng Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phòng TCHC-LĐTL viết thông báo gửi đến các đơn vị trong Công ty Đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng TCHC-LĐTL viết báo cáo trình lên Tổng Giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp. + Ưu tiên trong tuyển dụng: (1) Con em ruột của CBCNV trong Công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, đã có những thành tích trong quá trình công tác; (2) Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung hoc chuyên nghiệp có thành tích hoc tập tốt và có tay nghề phù hợp với công việc của Công ty + Tiêu chuẩn tuyển dụng * Trình độ văn hóa: có trình độ văn hoá tốt nghiệp PTTH trở lên; * Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động; * Sức khoẻ phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ Y tế; * Nộp hồ sơ theo đúng hạn, đầy đủ với quy định của Công ty, lý lịch rõ ràng, có sự chứng thực của cơ quan quản lý khu vực nơi cư trú. + Nhiệm vụ của phòng TCHC - LĐTL * Nghiên cứu hồ sơ tiến hành tìm hiểu về các học viên, phát hiện ra các khả năng chuyên môn nghiệp vụ tay nghề để từ đó tận dụng được tài năng của họ và bố trí vào các công việc thích hợp; * Tiến hành thông báo đào tạo cho người tuyển dụng về các nội quy, quy chế của Công ty; * Tiến hành chuẩn bị các thủ tục về công việc tuyển dụng để cung cấp số liệu và các tin tức cần thiết cho hội đồng tuyển dụng; Từ các yêu cầu cụ thể của việc tuyển dụng trên có thể thấy rằng việc nhận các nhân viên mới của Công ty khá chặt chẽ và được quản lý một cách khoa học đáp ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 ứng với yêu cầu từng vị trí công việc của Công ty. Góp phần vào việc quản lý nhân sự có hiệu quả của ban quản trị Công ty đồng thời khi ứng viên được nhận vào làm cũng dễ bề nhanh chóng hòa nhập được với môi trường công viêc, tạo được cảm giác thoải mái và tự tin khi làm việc. - Về số lượng lao động tuyển dụng: Qua Bảng 2.6 : Ta thấy trong 3 năm 2012 – 2014, Công ty có nhu cầu tuyển dụng 187 lao động và kết quả tuyển được 156 lao động. Chiếm 83,4% nhu cầu tuyển dụng của Công ty. - Về chất lượng tuyển dụng: 3 năm qua, các lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm còn thiếu, chủ yếu là lao động trực tiếp (125/156 lao động, chiếm 80%) và trình độ chuyên môn chủ yếu là lao động phổ thông (104/156 lao động, chiếm 66,7%). Qua đó, cho thấy trình độ lao động tuyển dụng không cao nhưng phù hợp với công việc đứng dây chuyền sản xuất, khai thác đá và bán hàng. Bảng 2.6 : Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty qua 3 năm (2012 – 2014) ĐVT: Người Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng 2012 2013 2014 2012 2013 2014 Theo tính chất công việc - Lao động gián tiếp 10 20 7 10 16 5 - Lao động trực tiếp 70 35 45 60 30 35 Theo trình độ chuyên môn - Đại học, cao đẳng 12 15 6 12 15 4 - Trung cấp, sơ cấp 15 12 7 10 6 5 - Lao động phổ thông 53 28 39 48 25 31 Tổng số lao động 80 55 52 70 46 40 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính Công ty Cổ Phần Trường Sơn) * Nguồn tuyển dụng của Công ty Đối với cán bộ quản lý: Khi Công ty có nhu cầu tuyển dụng vào một vị trí quản lý thì đa số là các nhân viên trong Công ty đều biết và những nhân viên có khả ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 năng làm việc sẽ được đề bạt hoặc tự ứng tuyển vào vị trí đó. Công ty sẽ xem xét hồ sơ của các ứng viên, nếu các ứng viên nào đáp ứng đầy đủ được yêu cầu công việc như trình độ chuyên môn, kỹ năng cần thiết thì sẽ được bổ nhiệm vào vị trí đó. Đối với cán bộ chuyên môn và công nhân trực tiếp sản xuất: Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty sẽ thông báo tuyển dụng rộng rãi lao động bên ngoài công ty. Việc tuyển dụng của Công ty được tiến hành sau tết Nguyên Đán. * Quy trình tuyển dụng của Công ty Khi Công ty có nhu cầu tuyển dụng lao động Công ty sẽ tuyển dụng lao động theo các bước: Bước 1: Thông báo tuyển dụng Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thông báo trên phương tiên thông tin đại chúng và chủ yếu là thông báo rộng trong toàn công ty để lao động trong công ty giới thiệu người thân, quen, đồng thời dán thông báo tại cổng công ty. Bước 2: Nhận hồ sơ Sau khi thông báo phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ. Việc thu nhận hồ sơ sẽ dừng khi đã thu nhận được đủ số hồ sơ như dự tính. Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ xếp phân loại hồ sơ theo các vị trí mà ứng cử viên đăng ký. Bước 3: Duyệt hồ sơ Căn cứ vào các tiêu chuẩn tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng sẽ xem xét và chọn ra những hồ sơ đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng, trình lãnh đạo Công ty duyệt. Bước 4: Thông báo ứng viên trúng tuyển Lãnh đạo Công ty chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng. Sau đó cán bộ tuyển dụng thông báo cho những ứng viên đã trúng tuyển qua vòng sơ tuyển. Bước 5: Thử việc Mỗi nhân vi