Luận văn Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đại Đồng Tâm

1,658 1,664 1,671 + Nữ 1,551 1,565 1,573 2 Cân nặng bình quân kg + Nam 57,3 58,7 59,6 + Nữ 46,2 47,5 48,8 3 Tỷ lệ người mắc bệnh % 0,0 0,0 0,0 + Tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp 0,0 0,0 0,0 + Tỷ lệ mắc bệnh truyền nhiễm 0,0 0,0 0,0 4 Tỷ lệ ngày công nghỉ ốm % 1,43 1,78 1,6 5 Tỷ lệ ngày công nghỉ thai sản % 0,92 1,15 0,89 6 Số giờ mất khả năng lao động do tai nạn lao động h 175 192 184 7 Tổng số giờ làm việc của doanh nghiệp h 779.520 837.760 978.880 Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm Bên cạnh quy định nghỉ ốm của bảo hiểm xã hội, mỗi nhân viên được phép nghỉ ốm 6 ngày trong 1 năm (không quá 2 ngày/đợt) và Công ty sẽ trả nguyên lương. Đây là một chính sách rất tiến bộ, linh động của Công ty nhằm bảo vệ sức khỏe nhân viên và cũng là để tái sản xuất sức lao động. Tỷ lệ ngày công nghỉ ốm và nghỉ thai sản năm 2013 tăng cao so với 2012 nhưng đã giảm trong năm 2014. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 Có sự thay đổi này là do Công ty, trong năm 2014 đã quan tâm hơn tới công tác chăm sóc sức khỏe nhân viên như thực hiện tốt hơn công tác khám sức khỏe định kỳ, tăng lương để nâng cao mức sống, tổ chức các giải thi đấu thể thao, tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng,... cũng như tuyên truyền, động viên nhân viên thực hiện tốt chính sách dân số và biện pháp kế hoạch hóa gia đình. Nhìn chung, qua 3 năm 2012 - 2014, tại Công ty không có vụ tai nạn lao động nào gây thiệt hại về tính mạng, tần suất tai nạn lao động tính trên 1 triệu giờ làm việc cũng có xu hướng giảm nhưng tổn thất về ngày công để những nhân viên này điều trị tai nạn cũng gây ảnh hưởng cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Do Công ty vẫn còn chậm trễ trong quá trình hoàn thiện thủ tục thanh toán bảo hiểm cho người lao động nên đã gây tâm lý không tốt cho nhân viên. Công ty cần chú ý hơn nữa đến vấn đề này. 2.3.2. Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty về phẩm chất đạo đức Những bằng khen, giấy khen được trao cho các cá nhân, tập thể xuất sắc là những bằng chứng thể hiện rõ phẩm chất đạo đức tốt và thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình của người lao động trong Công ty, thể hiện ở Bảng 2.6: Từ Bảng 2.6, cho thấy số trường hợp vi phạm nội quy, kỷ luật, vi phạm phẩm chất đạo đức làm việc tăng lên trong năm 2013 và đã giảm xuống trong năm 2014. Có sự thay đổi tích cực trong năm 2014 là bởi Công ty đã kịp thời thắt chặt quản lý, giám sát kiểm tra người lao động trong việc thực hiện nội quy, quy chế làm việc. Tuy vậy, Công ty vẫn cần phải nâng cao ý thức người lao động cũng như tăng thêm các chế tài xử lý đối với các trường hợp vi phạm, đặc biệt là đối với các trường hợp làm phương hại đến uy tín và hình ảnh của Công ty trên thương trường. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 Bảng 2.6: Các chỉ tiêu biểu hiện phẩm chất đạo đức của người lao động tại Công ty qua 3 năm 2012 - 2014 ĐVT: Lần STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2013/2012 2014/2013 ± % ± % 1 Đi muộn,về sớm 448 534 517 86 119,2 -17 96,8 2 Đánh bạc, tổ chức đánh bạc trong giờ làm việc 2 3 2 1 150,0 -1 66,7 3 Gây gổ, đánh nhau với đồng nghiệp, với khách hàng 6 4 5 -2 66,7 1 125,0 4 Làm việc riêng trong giờ 70 81 65 11 115,7 -16 80,2 5 Rời bỏ vị trí làm việc 54 68 61 14 125,9 -7 89,7 6 Sử dụng máy móc, thiết bị của Công ty vì mục đích cá nhân 9 13 7 4 144,4 -6 53,8 7 Sử dụng lãng phí nguyên nhiên vật liệu, gây hỏng hóc tài sản 5 5 3 0 100,0 -2 60,0 8 Tham ô, móc ngoặc với người ngoài ăn trộm tài sản Công ty 2 3 2 1 150,0 -1 66,7 9 Tiết lộ bí mật công nghệ 1 0 0 -1 0,0 0 0,0 10 Uống bia rượu, hút thuốc lá khi đang phục vụ khách hàng 4 4 5 0 100,0 1 125,0 11 Vắng mặt không lý do 37 45 41 8 121,6 -4 91,1 12 Số trường hợp bị xử lý kỷ luật do vi phạm đạo đức 6 3 4 -3 50,0 1 133,3 Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm 2.3.3. Chất lượng nguồn nhân lực theo trình độ học vấn Công ty Đại Đồng Tâm có một đội ngũ lao động đông đảo với nhiều mức trình độ học vấn khác nhau. Cụ thể như bảng sau: Số người có trình độ đại học, trên đại học chủ yếu là lao động gián tiếp trên các phòng ban, tổ đội. Họ là cán bộ cấp trưởng, phó phòng, nhân viên, giám sát nắm giữ những vị trí quan trọng chủ chốt ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 trong cơ cấu cán bộ quản lý của Công ty. Trong số đó chỉ có 11,9% là tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành quản trị kinh doanh. Bảng 2.7: Chất lượng nguồn nhân lực theo trình độ học vấn STT Năm Tổng số lao động (người) Trình độ học vấn Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp, nghề Phổ thông 1 Năm 2012 197 1 7 14 61 114 2 Năm 2013 223 1 9 17 69 127 3 Năm 2014 256 2 10 27 95 122 Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự- Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm Lực lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, nghề chủ yếu là những nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng. Họ là những nhân viên tại các phòng và nhân viên bán hàng. Đây là đội ngũ lao động giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạtđộng kinh doanh, tạo ra giá trị, lợi nhuận cho Công ty. Vì vậy, Công ty cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc, đồng thời có chiến lược nhân sự hợp lý để duy trì, khai thác, phát huy mọi tiềm năng nhằm nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này. Nhân viên có trình độ PTTH và THCS trong Công ty chủ yếu là những lao độngtrực tiếp sản xuất, chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của công ty Họ chủ yếu là những người dân có tuổi đời khá cao (trên 35 tuổi) và đã có cuộc sống gia đình ổn định. Vì vậy, họ luôn có trách nhiệm với công việc và có xu hướng gắn bó với Công ty nhiều hơn so với các nhóm lao động khác. Do trình độ của người lao động toàn Công ty có sự chênh lệch lớn như vậy nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì cần phải được tiến hành một cách khoa học, phù hợp với trình độ từng nhóm đối tượng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 2.3.4. Chất lượng nguồn nhân lực theo số năm kinh nghiệm Là một Công ty hoạt động trên thị trường hơn 20 năm nên nhìn chung số năm kinh nghiệm của người lao động ở Công ty còn ở mức thấp thể hiện ở Bảng 2.8. Số lao động có thâm niên công tác tại Công ty trong 3 năm 2012 - 2014 chủ yếu là dưới 1 năm, chiếm khoảng 45% tổng số lao động. Bảng 2.8: Chất lượng nguồn nhân lực theo số năm kinh nghiệm STT Năm Tổng số lao động (người) Số năm kinh nghiệm Dưới 1 năm Từ 1 - dưới 3 năm Từ 3 - dưới 5 năm Trên 5 năm 1 Năm 2012 197 84 58 31 24 2 Năm 2013 223 87 79 30 27 3 Năm 2014 256 90 97 37 32 Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự- Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm Có hiện tượng này là bởi: trong giai đoạn đầu (1994-1999) mới thành lập, hoạt động kinh doanh của công ty chưa ổn định nên thu nhập của người lao động còn thấp, các chế độ chính sách cho người lao động vẫn chưa hoàn thiện. Vì vậy, có một lượng không nhỏ lao động rời bỏ Công ty sau một thời gian ngắn làm việc. Bên cạnh đó, là Công ty có kết cấu lao động trẻ nên sự biến động về nhân sự tương đối lớn so với các ngành khác bởi tâm lý thích thay đổi, thích cái mới, ưa mạo hiểm của tuổi trẻ. Giai đoạn gần đây, sự biến động nhân sự có xu hướng giảm dần do có sự thay đổi trong các chính sách thu nhập, tiền lương, bảo hiểm,của Công ty. Do đó đã phần nào giảm bớt được gánh nặng chi phí tuyển dụng, đào tạo và sa thải và hoạt động kinh doanh của Công ty cũng dần ổn định hơn. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 2.3.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại công ty Hiệu quả của công tác quản trị có thể biểu hiện bằng các chỉ tiêu khác nhau. Trong lĩnh vực quản trị nhân lực chỉ tiêu năng suất lao động là mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị. Năng suất lao động tăng không những thể hiện được trình độ quản lý của các cấp mà còn thể hiện được trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Công ty. Năng suất lao động bình quân được tính là thương số giữa tổng doanh thu của công ty trong năm chia cho tổng số lao động toàn công ty trong năm đó. Qua Bảng 2.9 ta thấy, năng suất lao động bình quân năm 2013 cao hơn năm 2012 tăng 14,6%, tương ứng là 8,79 triệu đồng/người trong khi số lượng lao động năm 2013 chỉ tăng 13,2%, với doanh thu tăng 29,8%. Điều này chứng tỏ, công tác tổ chức, quản lý lao động của công ty và công tác bố trí hợp lý sản xuất, tay nghề của nhân viên được nâng cao đã có tác dụng đến tiến độ và đạt kết quả cao. Bên cạnh đó sự tăng lên của năng suất lao động còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố khách quan như sử dụng thiết bị công nghệ mới, sử dụng tài nguyên, nguyên liệu hợp lý. Kết quả này, một lần nữa khẳng định tăng chủ yếu là do chất lượng nguồn lao động của Công ty đã được nâng cao. Tuy nhiên, năng suất lao động bình quân năm 2014 có sự thay đổi rõ rệt so với năm 2013, giảm 1,1 triệu đồng/lao động, tương ứng giảm 1,6%. Điều này cho thấy, hiệu quả kinh doanh và công tác tổ chức lao động của Công ty có phần giảm sút dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động giảm. Đây cũng là vấn đề báo động về sự thay đổi chất lượng lao động của Đại Đồng Tâm theo chiều hướng tiêu cực, cần được quan tâm cải thiện trong thời gian đến.Việc phân phối tiền lương và thu nhập cho người lao động sao cho hợp lý giữa năng lực cống hiện và kết quả thu được, thỏa mãn nhu cầu người lao động là vấn cần thiết. Để đảm bảo động viên, khuyến khích người lao động hăng say làm việc tích cực sáng tạo trên tinh thần tiết kiệm hài hòa các chi phí đối với công ty là một trong những vấn đề hết sức phức tạp và khó khăn. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Bảng 2.9: Tình hình năng suất lao động của Công ty qua 3 năm 2012 - 2014 Chỉ tiêu ĐVT 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 ± % ± % 1. Doanh thu thuần Trđ 11.825 15.345 17.326 3.520 129,8 1.981 112,9 2. Tống số lao động Người 197 223 256 26 113,2 33 114,8 3. Tổng lợi nhuận Trđ 1.797 1.904 2.209 107 106,0 305 116,0 4. Năng suất lao động bình quân Trđ/người 60,03 68,81 67,68 8,79 114,6 -1,1 98,4 5. Lợi nhuận bình quân/lao động Trđ/người 9,12 8,54 8,63 -0,58 93,6 0,1 101,0 6. Thu nhập bình quân Trđ/năm 44,4 51,6 57,6 7,20 116,2 6,0 111,6 Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán- Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 Để có thể thấy rõ hơn vấn đề này tại công ty chúng ta xem xét chỉ tiêu thu nhập bình quân của lao động, qua bảng ta thấy thu nhập bình quân của lao động trong công ty biến động tăng theo quy mô và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm, năm 2013 so với năm 2012, thu nhập bình quân tăng tuyệt đối 7,20 triệu đồng/năm tương ứng tăng tương đối 16,2%; năm 2014 so với năm 2013, thu nhập bình quân tăng tuyệt đối 6,0triệu đồng/năm, tương ứng tăng tương đối là 11,6%. Có sự thay đổi tích cực trên trong thu nhập bình quân mỗi lao động là bởi kết quả kinh doanh của Công ty tốt hơn và cũng do sự điều chỉnh mức lương tối thiểu của Nhà nước. Lợi nhuận bình quân/lao động năm 2014 so với năm 2013 tăng 0,1 triệu đồng/người tương ứng tăng 1% Nhìn chung, trong giai đoạn hiện nay, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn song Công ty luôn cố gắng đáp ứng nhu cầu của người lao động, thực hiện tốt chế độ chính sách lương bổng theo đúng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Bên cạnh những cố gắng đó Công ty cần thực hiện nhiều chính sách bảo hộ, phúc lợi khác, tạo cơ hội học hỏi và thăng tiến cho cán bộ công nhân viên lao động, đã tạo được sự gắn bó giữa người lao động với Công ty. Điều này thể hiện sự quan tâm của các cấp quản trị và là một trong những bước mang tính chiến lược tạo thể phát triển lâu dài, giúp Công ty phát triển ngày càng lớn mạnh, phù hợp với xu thế thời đại. 2.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐẠI ĐỒNG TÂM 2.4.1. Đầu vào và các chính sách đối với nguồn nhân lực của Công ty 2.4.1.1. Các nhân tố đầu vào của nguồn nhân lực Tuyển dụng (bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn) là nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng và chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực trong tổ chức. Nếu hoạt động tuyển dụng được triển khai thực hiện một cách đồng bộ, chính xác thì tổ chức sẽ có thể tìm được những con người có phẩm chất, năng lực phù hợp với vị trí công việc và kết quả làm việc tất yếu sẽ được đảm bảo. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng tại Công ty qua 3 năm 2012 - 2014 ĐVT: Người STT Nguồn tuyển dụng Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1 Ứng viên tự tìm đến 4 21,3 5 17,4 8 25,2 2 Con em NLĐ trong Công ty 12 68,4 17 65,5 20 59,5 3 Mối quan hệ với Công ty 2 10,3 4 17,1 5 15,3 Tổng số tuyển dụng 18 100,0 26 100,0 33 100,0 Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm Tuy nhiên, tại công ty Đại Đồng Tâm, công tác tuyển dụng vẫn chưa thật sự được quan tâm chú trọng. Quy trình tuyển dụng vẫn chưa được xây dựng hoàn chỉnh. Các hoạt động tuyển dụng được tiến hành theo thói quen và theo cảm tính. Theo bảng số liệu ta thấy, trong những năm qua hoạt động tuyển dụng của công ty chủ yêu tuyển con em NLĐ trong Công ty, qua 3 năm, chiếm tỷ trọng trên 50%. Hơn nữa, Công ty chưa xây dựng được ngân hàng đề thi cho tất cả các vị trí làm việc nên việc thi tuyển vẫn mang tính hình thức, chưa thật sự có hiệu quả trong việc lựa chọn người đủ tài và đức. Tóm lại, hạn chế về tính công khai, minh bạch về công tác tuyển dụng nên thực tế, nguồn nhân lực đầu vào của Công ty có chất lượng chưa cao. Công ty phải mất một khoảng thời gian khá dài để đào tạo nhân viên mới có thể bắt nhịp được với công việc dẫn đến lãng phí nguồn lực. 2.4.1.2. Các chính sách phát triển nguồn nhân lực a. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là biện pháp chủ yếu để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ U Ế 63 Trên thực tế, Công ty Đại Đồng Tâm có quan tâm tới công tác đào tạo nguồn nhân lực nhưng mới chỉ dừng lại tập trung đầu tư cho những hoạt động đào tạo mang tính tập thể như: cử người đi tham gia phòng cháy chữa cháy; nhân viên bán hàng,Mời giảng viên về bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên bán hàng tại các cửa hàng. Trong những năm trở lại đây, có 8 lao động tại công ty tham dự các lớp đại học và sau đại học thể hiện ở Bảng 2.11. Bảng 2.11: Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty qua 3 năm 2012 - 2014 ĐVT: Người STT Nội dung đào tạo Năm 2012 Năm 2013 Năm 2013 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1 Đào tạo nghiệp vụ bán hàng 106 54,0 109 49,1 134 52,5 2 Đào tạo AT-VSLĐ 46 23,1 54 24,0 54 20,9 3 Tập huấn nâng bậc 25 12,5 34 15,2 35 13,7 4 Sau đại học 1 0,5 2 0,8 2 0,8 5 Đại học 3 1,4 3 1,3 6 2,2 6 Ngoại ngữ, tin học 17 8,5 21 9,6 25 9,9 Tổng cộng 197 100,0 223 100,0 256 100,0 Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm Tuy vậy, hiện nay công ty Đại Đồng Tâm chưa có chính sách bằng văn bản chính thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó có quy định rõ về tiêu chuẩn, quy trình cũng như vai trò, trách nhiệm của Công ty, cá nhân trong và sau hoạt động này. Các các cá nhân khi tham gia các khóa học bồi dưỡng, nâng cao trình độ, năng lực đều phải tự lo thu xếp thời gian và kinh phí đào tạo. Do đó, trong thời gian vừa học vừa làm này, chất lượng và kết quả công việc sẽ giảm sút bởi sự phân tán thời gian, công sức của người lao động. Vì đây là đào tạo mang tính tự phát, không có trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực nên sau thời gian đào tạo, có thể Công ty sẽ không thể bố trí công việc cho phù hợp với trình độ, năng lực mới của ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 người lao động, dẫn đến tâm lý chán nản và khả năng nghỉ việc của người lao động là rất lớn. Như vậy, việc tự tham gia các khóa đào tạo mà không có định hướng, quy hoạch này của người lao động dễ dẫn đến tình trạng “thừa vẫn thừa mà thiếu vẫn thiếu” nguồn nhân lực có chất lượng cho Công ty. b. Công tác bố trí, sử dụng lao động Chúng ta biết rằng việc sắp xếp, bố trí sử dụng lao động có ý nghĩa quan trọng, góp phần khai thác, phát huy tối đa khả năng, tiềm lực người lao động, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Thực trạng hiện nay cho thấy, công tác này của công ty Đại Đồng Tâm mới chỉ dừng lại ở việc bố trí, sử dụng lao động một cách cứng nhắc, ban đầu xin vào vị trí nào thì sẽ làm ở vị trí đó mãi mà ít có sự luân chuyển, thay đổi công việc sao cho phù hợp với trình độ, năng lực, nguyện vọng của bản thân người lao động. Chính vì vậy, năng suất lao động thực tế còn thấp so với tiềm lực sẵn có, gây lãng phí nguồn lực. Bên cạnh đó, do kỹ năng quản lý của cán bộ còn thiếu hụt nên khi tổ chức, sắp xếp công việc cho nhân viên chưa phù hợp, không phát huy được thế mạnh của họ nên hiệu quả công việc chưa cao. Hơn nữa, công tác đào tạo định hướng giúp nhân viên mới hòa nhập vào môi trường Công ty, làm quen với công việc cũng chưa thực sự được chú trọng. Nhân viên mới vào đa số sẽ phải tự mình xây dựng những mối quan hệ để tìm hiểu cách thức làm việc, tìm hiểu văn hóa Công ty. Việc này sẽ mất một khoảng thời gian đáng kể để nhân viên có thể bắt nhịp được với công việc. Và đương nhiên trong khoảng thời gian này những sai sót không đáng có xuất hiện, năng suất và chất lượng công việc không cao, ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh chung của Công ty. Trên thực tế, hoạt động kinh doanh của Công ty mang tính mùa vụ. Trong mùa cao điểm (từ tháng 12 đến tháng 2), tháng phục vụ tết, khách hàng rất đông nên nhân viên thường xuyên phải tăng ca. Nhưng từ đầu tháng 11 đến hết tháng 3, lượng khách hàng khá ít, chỉ đông vào những dịp lễ tết nên Công ty bị dư thừa sức lao động. Tuy nhiên, hiện nay tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động này vẫn xảy ra, chưa có biện pháp xử lý thỏa đáng để có thể tận dụng tối đa nguồn nhân lực của Công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 Vì vậy, Công ty cần có những biện pháp thỏa đáng để khắc phục tình trạng lãng phí nguồn lực lao động trong công tác bố trí và sử dụng lao động. c. Chính sách khen thưởng, kỷ luật Hiện nay, Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế khen thưởng kỷ luật. Theo đó, mỗi tập thể, mỗi cá nhân có thành tích công tác tốt hàng năm sẽ được thưởng giấy khen, bằng khen, được tăng lương và được thưởng một khoản tiền mặt mức thưởng tùy thuộc vào từng thời điểm, từng trường hợp và do ban lãnh đạo quyết định. Bên cạnh đó, nhằm khuyến khích người lao động sáng tạo, đổi mới trong công việc, Công ty cũng có chế độ thưởng thành tích cho những cá nhân, tập thể có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật giúp tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí hoạt động. Những đề án kinh doanh góp phần tăng doanh thu cho Công ty hay những biểu hiện xuất sắc trong khi phục vụ khách hàng và những phát hiện, báo cáo, những hành động ngăn chặn kịp thời các hành vi trộm cắp, gian lận tài chính, gây rối mất trật tự cũng được biểu dương và khen thưởng xứng đáng. Bảng 2.12: Kết quả đánh giá xếp loại lao động của Công ty qua 3 năm 2012 - 2014 ĐVT: Người STT Xếp loại Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1 Loại A 128 65,1 159 71,3 177 69,1 2 Loại B 40 20,1 36 16,2 47 18,2 3 Loại C 27 13,8 25 11,3 30 11,9 4 Không xếp loại 2 1,0 3 1,2 2 0,8 Tổng cộng 197 100,0 223 100,0 256 100,0 Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm Bên cạnh những quy định khen thưởng đó là những chế tài kỷ luật và xử lý vi phạm trong quá trình tác nghiệp, những sai phạm đối với tài sản, khách hàng cũng như vi phạm phẩm chất đạo đức của một người nhân viên. Có các hình thức kỷ luật từ nhẹ tới nặng đối với từng trường hợp vi phạm, bao gồm: khiển trách; cảnh ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 cáo bằng văn bản; cách chức, miễn nhiệm, kéo dài thời gian nâng lương hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn; sa thải. Tóm lại, quy chế khen thưởng kỷ luật của Công ty trong 2 năm trở lại đây đã phát huy được tác dụng tích cực, góp phần trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty như tỷ lệ lao động vi phạm nội quy quy định giảm, và tỷ lệ lao động luôn hoàn thành nhiệm vụ, số lượng cá nhân và tập thể xuất sắc cũng tăng lên (loại A, đạt tỷ lệ 69,1% tương ứng với 177 lao động). Tuy nhiên, Công ty cũng cần kịp thời động viên nhân viên khi ghi nhận được những cố gắng của nhân viên trong tháng thông qua hình thức thưởng nhân viên xuất sắc tháng. Ngoài ra, những phần thưởng đột xuất cho những cá nhân, tập thể sau mỗi chương trình, sự kiện lớn diễn ra trong Công ty cũng giúp người lao động có tâm lý thoải mái, nhiệt tình hơn cho những lần sau. d. Chính sách thù lao lao động Theo quy chế tiền lương và thu nhập của công ty Đại Đồng Tâm thì: Nhân viên được trả lương, trả công theo khối lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành trên cơ sở định mức lao động, định biên và mức lương theo mã vị trí công việc đảm nhiệm. Định mức lao động, đơn giá ngày công, các loại phụ cấp, trợ cấp đối với từng vị trí công việc được phổ biến và thỏa thuận trực tiếp với mỗi nhân viên trước khi ký kết hợp đồng lao động. Khung lương của mỗi vị trí công việc có nhiều mức khác nhau (mức sàn - mức trần). Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc, mức độ lành nghề, kinh nghiệm, thời gian cần thiết để người lao động nâng cao trình độ, tạo ra một khoảng cách tương đối rõ ràng về trình độ năng lực, mức độ gắn bó của nhân viên để Công ty xếp mức lương phù hợp. Hiện tại, công ty TNHH Đại Đồng Tâm đang áp dụng hình thức trả lương thời gian (theo tháng) cho tất cả lao động đã ký hợp đồng lao động chính thức. Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thuế thu nhập,... được áp dụng theo Luật lao động Việt Nam. Các khoản tiền thưởng vào dịp lễ, tết, cùng các chế độ phụ cấp, trợ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 67 cấp như: công tác phí, phụ cấp điện thoại, xăng xe, trợ cấp thôi việc, hiếu hỉ,... đều được Công ty chi trả công khai, hợp lý. Nhìn chung, chính sách thù lao lao động của Công ty hiện nay tương đối hợp lý, khách quan và công bằng. Tuy nhiên, để hạn chế tình trạng lãng công, chỉ ngồi chờ cho hết giờ làm việc của người lao động, Công ty cần trả lương dựa trên cơ sở thời gian làm việc thực tế và thái độ, ý thức làm việc cùng với sự tuân thủ nội quy, quy định làm việc của người lao động. 2.4.2. Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 2.4.2.1. Đặc điểm đối tượng khảo sát Đề tài tiến hành khảo sát CBCNV của công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm. Đối tượng là người lao động đang làm việc tại công ty bao gồm cán bộ quản lý: giám đốc, phó giám đốc công ty, các trưởng phòng, phó phòng và tổ trưởng, tổ phó, lao độngtrực tiếp thông qua các bảng hỏi được thiết kế sẵn. Sau khi thu thập số liệu, số liệu được làm sạch, loại bỏ những bảng câu hỏi không hợp lệ và dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS. Số mẫu hợp lệ để đưa vào phân tích là 167 mẫu. Thông tin về mẫu khảo sát được thể hiện ở Bảng 2.13. Dựa trên kết quả thống kê cho thấy tỷ lệ lao động nữ chiếm 73,7% và tỷ lệ lao động nam chiếm 26,3%. Độ tuổi của người lao động cao nhất nằm trong độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm 56,9%, cho thấy đội ngũ lao động ở công ty trẻ. Do đặc thù của ngành nghề sản xuất kinh doanh, nên hầu hết người lao động của công ty đều có trình độ phổ thông chiếm 56,9%, trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học chiếm khoảng 40%. Có thể nói, đây là một trong những lợi thế để công ty phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra, hầu hết các nhân viên đều trong độ tuổi dưới từ 30 tuổi nên phong cách làm việc rất năng động, tạo điều kiện cho công ty hoạt động ngày càng phát triển. Thống kê theo thời gian công tác của CBCNV dưới 1 năm chiếm 29,9%; Từ 1 đến 3 năm, chiếm 34,7%; trên 3 năm đến 5 năm, chiếm 19,8%; Trên 5 năm, chiếm 15,6%. Những con số này, nói lên được lao động của công ty có xu hướng ổn định, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ U Ế 68 phần lớn họ gắn bó với nơi mình làm việc. Do vậy, lao động làm việc thời gian từ 1 đến 3 năm chiếm trên 34,7%. Bảng 2.13: Đặc điểm đối tượng khảo sát Tiêu chí thống kê Số quan sát (người) Tỷ trọng (%) 1. Giới tính Nữ 123 73,7 Nam 44 26,3 2. Độ tuổi Dưới 30 tuổi 95 56,9 Từ 30 đến 45 tuổi 54 32,3 Trên 45tuổi 18 10,8 3. Trình độ Phổ thông 95 56,9 Trung cấp 43 25,7 Cao đẳng, đại học 27 16,2 Sau Đại học 2 1,2 4. Thời gian công tác Dưới 1 năm 50 29,9 Từ 1 đến 3 năm 58 34,7 Trên 3 năm dưới 5 năm 33 19,8 Trên 5 năm 26 15,6 5. Vị trí công tác Lao động gián tiếp 58 34,7 Lao động trực tiếp 109 65,3 Tổng 167 100,0 Nguồn: Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm SPSS Thống kê theo vị trí công tác của người lao động, Lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ lớn nhất 65,3%, điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Lao động gián tiếp chiếm 34,7%. Có thể nói, về tỷ lệ giới tính, độ tuổi, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 69 trình độ, thời gian công tác, vị trí công tác là phù hợp với thực tiễn để tiến hành nghiên cứu. 2.4.2.2