Luận văn Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn iso 9001:2008 tại tổng công ty 28 và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng vào chi nhánh Hà Nội

lên rõ rệt, sản phẩm loại B và tái chế chỉ còn 1%. ( Phụ lục 13 : Biên bản kiểm tra chất lượng hàng hóa của Cục Quân nhu kèm theo). Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 71 Khoá 2011A Bảng 2.6: Bảng thống kê chất lượng sản phẩm dệt, nhuộm, hoàn tất của TCT qua các năm Đơn vị tính: mét (Nguồn Nguyễn Thị Hải Yến, phòng kỹ thuật, năm 2013) Bảng 2.7: Bảng thống kê chất lượng sản phẩm may qua các năm Đơn vị tính: Bộ  (Nguồn Nguyễn Thị Hải Yến, phòng kỹ thuật, năm 2013) Sản phẩm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6 TH đầu năm 2013 Tổng số sản phẩm 6.347.000 6.530.000 6.780.000 6.935.000 3.750.000 Đạt chất lượng loại A 5.712.300 ( 90%) 6.203.500 (95%) 6.644.400 (98%) 6.865.650 (99%) 3.712.500 (99%) Đạt chất lượng loại B 571.230 (9%) 293.850 (4,5%) 122.040 (1,8%) 62.415 (0,9%) 34.500 (0,92%) Sản phẩm tái chế 63.470 (1%) 32.650 (0,5%) 13.560 (0,2%) 6.935 (0,1%) 3.000 (0,08%) Sản phẩm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6 TH đầu năm 2013 Tổng số sản phẩm 398.100 420.800 485.700 539.200 371.500 Đạt chất lượng loại A1 358.290 (90%) 391.350 (93%) 461.415 (95%) 523.024 (97%) 364.070 (98%) Đạt chất lượng loại A2 35.829 (9%) 26.930 (6,4%) 22.828 (4,7%) 15.098 (2,8%) 7.058 (1,9%) Sản phẩm hỏng 3.981 (1%) 2.520 (0,6%) 1.457 (0,3%) 1.078 (0,2%) 372 (0,1%) Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 72 Khoá 2011A 2.5.3.3 Sản phẩm tồn kho Kết quả cho thấy, sau khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO, số lượng sản phẩm tồn kho được báo cáo vào các kỳ kiểm kê đã giảm đáng kể. Hàng sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó, sản phẩm không sử dụng được đã giảm dần qua từng năm. Giá trị hàng tồn kho năm 2010 là 132 tỷ đồng, xuống còn 85 tỷ đồng vào năm 2011 và còn 48 tỷ đồng vào năm 2012. 132 85 48 0 20 40 60 80 100 120 140 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Giá trị (tỷ đồng) Hình 2.11: Giá trị hàng tồn kho qua các năm 2.5.3.4 Tình hình khiếu nại Sau các năm triển khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008, tình hình khiếu nại đã giảm rõ rệt, nhất là các khiếu nại về tiến độ và dịch vụ sau bán hàng. Điều này chứng tỏ HTQLCL đã tác động một cách đáng kể đến ý thức và tác phong làm việc của CBCNV. ( Bảng 2.8) Bảng 2.8: Tình hình khiếu nại qua các năm Nội dung khiếu nại 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Về chất lượng 20 11 7 7 5 8 Về tiến độ 14 8 8 6 4 4 Về dịch vụ sau bán hàng 11 7 12 7 7 5 Khác 4 6 3 7 7 10 Tổng số 49 32 30 27 25 25 Nguồn: Hồ sơ thống kê của TCT [14] Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 73 Khoá 2011A 2.5.4 Hiệu lực của việc triển khai các tài liệu HTQLCL Các bộ phận trong danh sách đã được chứng nhận đều triển khai việc thực hiện các tài liệu của HTQLCL ISO 9001:2008, qua các lần đánh giá giám sát của tổ chức chứng nhận BSI, chỉ phát hiện những điểm nhận xét và sự không phù hợp nhỏ và hầu hết các điểm không phù hợp đã được sửa đổi, bổ sung, cải tiến cho phù hợp với yêu cầu hoạt động thực tế nhằm rút ngắn thời gian giải quyết công việc và thoả mãn yêu cầu của khách hàng. TCT đã có tiến hành khảo sát và đo lường sự thoả mãn của khách hàng nhằm giúp cho các đơn vị không ngừng cải cải tiến nâng cao chất lượng công việc. 2.5.5 Hiệu quả của việc triển khai HTQLCL Qua đánh giá của các đơn vị tư vấn và Tổ chức đánh giá, việc triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT đã mang lại một số hiệu quả sau: Giúp các đơn vị xác định rõ hơn trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của mình và của từng cá nhân CBCNV cũng như ranh giới trách nhiệm, mối quan hệ giữa các phòng ban, các bộ phận trong TCT (kể cả các bên liên quan ngoài TCT). Điều này được thể hiện qua sổ tay chất lượng và các bản mô tả chức danh công việc của hệ thống tài liệu ISO ở mỗi bộ phận. Nâng cao trách nhiệm, tác phong làm việc của CBCNV; tăng cường sự hợp tác giữa các đơn vị trong TCT. Các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của các đơn vị thiết lập đều đưa ra phương hướng là không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng và các tổ chức có liên quan. Một số đơn vị có tiến hành khảo sát và đo lường sự thoả mãn của khách hàng nhằm đánh giá và đưa ra các biện pháp cải tiến. Trong các năm qua theo báo cáo của các đơn vị, đã không để xảy ra các trường hợp khiếu nại lớn của khách hàng. Giúp cho các đơn vị xác định được các điểm không phù hợp trong các nội dung hoạt động và đưa ra các hành động khắc phục và phòng ngừa thông qua các quy trình thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa và kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 74 Khoá 2011A 2.5.6 Các yếu tố thuận lợi và những cản trở - khó khăn trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28 2.5.6.1 Các yếu tố thuận lợi 2.5.6.1.1 Cam kết của lãnh đạo Lãnh đạo cao nhất của TCT cũng như Ban Tổng Giám đốc đã quyết tâm xây dựng và áp dụng HTĐBCL ISO 9001:2008, coi đây là điều kiện sống còn để phát triển TCT trong thời kỳ mới. Sự cam kết của lãnh đạo là động lực tạo nên sự thành công việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008. Các cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo đã được thể hiện trong các tài liệu của HTQLCL và trong các hành động triển khai. Lãnh đạo TCT 28 tiến hành đưa ra cam kết duy trì, không ngừng cải tiến và nâng cao hiệu lực của HTQLCL ISO 9001:2008. Bên cạnh đó, Ban Tổng Giám đốc TCT cũng thường xuyên khơi dậy cho toàn thể CBCNV nhận thức và trách nhiệm đối với HTQLCL, đồng thời về phía mình, luôn thiếp thu những phản hồi của CBCNV về những mặt chưa được, những điểm còn hạn chế của HTQLCL nhằm đưa ra giải pháp sửa đổi, cải tiến cho phù hợp. Không chỉ cam kết bằng các khẩu hiệu, lãnh đạo TCT 28 đã có các cam kết rất cụ thể như: Góp vốn vào ngân hàng uy tín (Ngân hàng Quân đội) nhằm tăng sức mạnh tài chính cho các cải cách mạnh mẽ về HTQLCL; Ký kết biên bản ghi nhớ với tư vấn VINACONTROL để xây dựng và triển khai áp dụng những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 vào SXKD cũng như thường xuyên cập nhật các phương pháp quản lý tốt nhất cho hoạt động của TCT; Chỉnh trang, nâng cấp điều kiện làm việc, sinh hoạt của CBCNV, tạo môi trường tốt nhất cho việc áp dụng HTQLCL đạt hiệu quả cao. Tóm lại: Cam kết của lãnh đạo trong việc duy trì và không ngừng cải tiến HTQLCL và cải tiến thường xuyên liên tục HTQLCL là cơ sở đảm bảo thành công việc triển khai việc áp dụng HTQLCL đúng tiến độ, đồng thời đưa ra được chính sách và mục tiêu chất lượng phù hợp, khẳng định được thương hiệu chất lượng cho các sản phẩm của TCT. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 75 Khoá 2011A 2.5.6.1.2 Trình độ, nhận thức của đội ngũ quản lý TCT có 98,2% số cán bộ công nhân viên khối quản lý trình độ từ cao đẳng trở lên, 1,7% là trung cấp. Chính vì vậy việc phổ biến và làm theo các quy trình của HTQLCL đến toàn thể CBCNV rất thuận lợi. Mặt khác, việc đánh giá nội bộ 2 lần/năm cũng tạo điều kiện rút kinh nghiệm và khắc phục những điểm không phù hợp một cách thường xuyên. Đa số cán bộ quản lý đều có nhận thức tổng quát các quy trình của HTQLCL mà TCT xây dựng trong thời gian qua; hiểu biết thuần thục các quy trình của đơn vị mình và nhận biết được các quy trình liên quan. Khi các quy trình được phổ biến đến tất cả mọi phân xưởng, rất nhiều cán bộ quản lý nhận ra rằng quy trình tác nghiệp đã thực sự giúp họ quản lý được công việc của mình một cách hiệu quả và có nề nếp, đồng thời đã giúp họ thực hiện tốt quan hệ phối hợp với các đơn vị khác. Trước đây, quan hệ phối hợp cũng đã được thực hiện song không rõ ràng và nhất quán. Nay thực hiện theo trình tự công việc, ai làm, làm cái gì, trách nhiệm của từng cá nhân đã minh bạch, rõ ràng hơn. Quan hệ phối hợp giữa các phòng ban, cá nhân tốt hơn, tạo điều kiện thúc đẩy công việc nhanh chóng, hiệu quả, tạo sự thông hiểu lẫn nhau. Nâng cao nhận thức của CBCNV trong việc áp dụng HTQLCL có ý nghĩa rất quan trọng, nhất là khi có sự thay đổi về nhân sự. Các cán bộ quản lý mới sẽ được tiếp thu nền tảng quản lý của các cán bộ có kinh nghiệm, qua đó hình thành nên văn hóa doanh nghiệp, là cốt lõi tạo nên sự thành công của TCT. Muốn gây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt thì mọi CBCNV trong doanh nghiệp đều cần được thường xuyên trau dồi, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự giác thực hiện tốt phần việc của mình với ý thức và trách nhiệm công việc cao, đặt lợi ích của mình trong lợi ích của TCT và tất cả đều được định hướng vào mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường. Phát huy triệt để vai trò của người lao động cũng đồng thời sẽ tạo điều kiện cho tất cả mọi thành viên trong TCT phát huy vai trò chủ động của mình. Tóm lại: Trình độ, nhận thức của các cán bộ quản lý là một nhân tố tạo nên sự thành công trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại TCT 28, trong đó yếu Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 76 Khoá 2011A tố thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự giác thực hiện tốt công việc của mỗi CBCNV với ý thức và trách nhiệm cao là hết sức quan trọng. 2.5.6.1.3 Công nghệ sản xuất TCT 28 sở hữu các công nghệ sản xuất tiên tiến trên thế giới. Do vậy bản thân quy trình sản xuất và đội ngũ sản xuất đã được công nghiệp hóa về cơ bản. Công nghệ mới cũng đồng nghĩa với tác phong làm việc mới, tiên tiến và có tách nhiệm tập thể. Việc sử dụng các công nghệ mới cũng đồng nghĩa với việc ít sản phẩm sai hỏng hơn, tạo điều kiện tốt hơn về thời gian và tâm lý CBCNV trong quá trình SXKD. Nhờ đó, chất lượng các sản phẩm do TCT sản xuất ra ổn định hơn, số lần xảy ra sự cố ít hơn nhiều so với dây chuyền công nghệ cũ. Việc khắc phục các sự cố cũng không làm ảnh hưởng đến các công đoạn khác. Điều này là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất theo dây chuyền. Hơn nữa, công nghệ mới cũng là điều kiện để áp dụng Kaizen, kích thích sự sáng tạo của CBCNV, qua đó nhiều sáng kiến cải tiến đã được ghi nhận và triển khai mang lại hiệu quả rõ rệt. Trong 3 năm (2010 – 2012) vừa qua, TCT đã tự nghiên cứu, sáng tạo được gần 100 sáng kiến và giải pháp hữu ích, đem lại nhiều thuận lợi cho hoạt động SXKD, mang lại sự hài lòng cho đại đa số khách hàng. Cùng với đó thương hiệu của TCT cũng đã được khẳng định trên thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Tóm lại: Công nghệ sản xuất tiên tiến tạo ra một bước đà thuận lợi cho việc áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại TCT, là nhân tố góp phần tạo nên tác phong làm việc công nghiệp, có bài bản, đồng thời là cơ sở để phát huy tính chủ động sáng tạo của toàn thể CBCNV. 2.5.6.1.4 Vai trò của tư vấn Tư vấn có vai trò rất quan trọng trong việc giúp TCT đánh giá khách quan thực trạng của mình và lựa chọn biện pháp thích hợp. Tuy nhiên, vai trò của tư vấn chỉ phát huy hiệu quả nếu được kết hợp với sự hợp tác chặt chẽ từ phía tổ chức. Ngay trong những giai đoạn đầu tiên của quá trình xây dựng HTQLCL ISO Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 77 Khoá 2011A 9001:2008, các thành viên của TCT đã có những động thái tích cực để chuyển tải thông tin cho tư vấn và sẵn sàng nắm bắt bản chất của mọi phương pháp được tư vấn đề nghị. Một tổ chức áp dụng HTQLCL một cách hình thức sẽ luôn có tư tưởng: “tôi làm thế bởi tư vấn nói như vậy”. Ngược lại, tổ chức vận dụng tốt HTQLCL sẽ luôn phối hợp cùng tư vấn để tìm hiểu cặn kẽ các yêu cầu và tính hiệu quả của các biện pháp được đưa ra. Trong quá trình áp dụng HTQLCL tại TCT 28, các cán bộ của TCT đã luôn chủ động phối hợp và đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng các phương án do tư vấn đề xuất. TCT đã tận dụng kinh nghiệm của tư vấn để xây dựng được một hệ thống tài liệu dạng văn bản tuân thủ theo đúng quy định của HTQLCL. Trong đó, chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng đã được soạn thảo kỹ lưỡng, phù hợp với tình hình chung cũng như đặc thù của TCT. Sau đó các bước ban hành, phổ biến rộng rãi đến toàn thể CBCNV được thực hiện một cách bài bản theo góp ý của tư vấn. Nhờ đó hệ thống tài liệu được thực hiện một cách nghiêm túc và đạt hiệu quả tốt. Hệ thống biểu mẫu, hướng dẫn, qui chế, qui định, biểu mẫu và các quy trình được thiết kế viết ra sát với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO, đơn vị tư vấn đã hướng dẫn bước đầu nên phần lớn CBCNV đánh giá là dễ dàng thực hiện, dễ hiểu; ít phải sửa đổi cụ thể cho từng phòng ban, từng bộ phận giúp qui định cách thức thực hiện một công việc hoặc nhóm công việc cụ thể trong các hoạt động của TCT. Nhờ vậy, tất cả hoạt động của TCT đều được thực hiện theo quy trình, đảm bảo tính đồng bộ và thống nhất, phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị. Tóm lại: Nhìn một cách tổng thể, HTQLCL ISO 9001:2008 là một hệ thống tiên tiến, mang lại nhiều lợi ích cho người áp dụng. Nhưng hiệu quả thực sự chỉ có ở những tổ chức vận dụng nó một cách thực chất và biết tận dụng khả năng của tư vấn nhằm rút ngắn thời gian áp dụng và vận hành hệ thống một cách thuần thục. 2.5.6.1.5 Vai trò của QMR Vai trò của QMR trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng là cầu nối cho các hoạt động chất lượng của đơn vị và các quá trình công việc đang diễn ra. Vì vậy QMR là người phải nắm bắt hầu như toàn bộ các công việc, các hoạt động của đơn Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 78 Khoá 2011A vị. Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp dụng tốt và hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2008 đòi hỏi QMR phải là người hiểu rõ về mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất lượng, các nguyên tắc chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp một cách đầy đủ nhất, chi tiết nhất. Như vậy, QMR là người đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho TCT và là người truyền đạt để toàn bộ CBCNV hiểu rõ tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng, đảm bảo chất lượng, nhận thức được các yêu cầu của khách hàng và thấy được vai trò và sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Như vậy, họ mới hiểu và tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lượng. Bên cạnh đó, QMR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu và chiến lược của TCT nên QMR là người có được những thông tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất về hiệu quả hoạt động của TCT. Do đó QMR cần phải có những phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu phù hợp, có sự nắm bắt sát sao về hệ thống và kết quả thực hiện của hệ thống. Hiệu quả ở đây có thể được hiểu là việc đạt được các mục tiêu chất lượng, việc cải tiến chất lượng sản phẩm, việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển doanh nghiệp. Tóm lại: QMR đóng vai trò là nhân tố quy tụ thành công trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 của TCT; là cầu nối cho các hoạt động chất lượng của đơn vị và các quá trình công việc đang diễn ra. QMR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu và chiến lược của TCT. 2.5.6.2 Những cản trở - khó khăn Mặc dù đã có những thuận lợi khi triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28, tuy nhiên cũng có một số cản trở và khó khăn trong quá trình áp dụng, cụ thể như sau: 2.5.6.2.1 Việc xây dựng và thực hiện các mục tiêu chất lượng chưa sát thực Thời gian đầu triển khai áp dụng HTQLCL, do lãnh đạo chưa định hướng được rõ ràng chính sách và các mục tiêu cụ thể về phương diện quản lý chất lượng Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 79 Khoá 2011A dẫn tới hiểu chưa thực sự chính xác việc áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại TCT, trong khi cán bộ quản lý cấp trung gian và cấp cơ sở chưa chú trọng vào công tác truyền đạt định hướng, chính sách cho các thành viên trong bộ phận dẫn đến kết quả thực hiện mục tiêu còn thấp. Việc triển khai thực hiện các mục tiêu còn bị động, hoạt động theo dõi, giám sát và đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chưa được triển khai một cách thường xuyên để đảm bảo mục tiêu đặt ra được hoàn thành. Nguyên nhân - Phương pháp xây dựng mục tiêu chưa hợp lý, chỉ có 1 chiều từ Ban Tổng  Giám đốc đến các đơn vị, dựa trên những mục tiêu và nhiệm vụ dài hạn của TCT chứ chưa có sự tham gia từ các bộ phận, nên một vài mục tiêu đặt ra còn khá cao so với năng lực thực tế của các đơn vị. Điều này làm việc vận dụng HTQLCL còn bị động, không đáp ứng được yêu cầu. - Thiếu sự theo dõi, đánh giá và phân tích trong quá trình thực hiện mục tiêu. Một số mục tiêu chất lượng chưa nêu rõ các chỉ tiêu đánh giá và đo lường mức độ hoàn thành dẫn đến việc đánh giá theo cảm tính hoặc không đúng bản chất, một số mục tiêu đặt ra thiếu tính khả thi và không được theo dõi và đánh giá. - Khi phân bổ các mục tiêu chất lượng cho các đơn vị, không có chế tài khen thưởng, kỷ luật, dẫn đến tình trạng các đơn vị lập kế hoạch thực hiện một cách sơ sài, mang tính chiếu lệ để cho đúng quy định hay đối phó với công tác đánh giá nội bộ. 2.5.6.2.2 Nguồn lực cho việc áp dụng HTQLCL còn bị động Các nguồn lực huy động cho công tác triển khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 của TCT còn gặp nhiều khó khăn, bao gồm: Nguồn nhân lực Để triển khai HTQLCL, TCT cần phải xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng có trình độ. Tuy nhiên kế hoạch tuyển dụng của TCT chưa đem lại kết quả như mong đợi, tình trạng thiếu nhân lực có chuyên môn làm ảnh hưởng đến quá Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 80 Khoá 2011A trình triển khai áp dụng HTQLCL, trong khi các lớp đào tạo chưa thật sự hiệu quả. Sự phân công trách nhiệm công việc trong triển khai HTQLCL chưa rõ ràng. Nguồn lực máy móc, thiết bị Tính sẵn sàng của thiết bị phục vụ cho vận hành HTQLCL chưa cao, công tác bảo trì sửa chữa thiết bị còn bị động, chưa phân công rõ ràng giữa các bộ phận gây ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ và chất lượng vận hành hệ thống. Nguồn lực thông tin Các thông tin nội bộ của TCT 28 và thông tin thị trường chưa được tập hợp và quản lý thống nhất nhằm xây dựng cơ sở dữ liệu cho công tác áp dụng HTQLCL. Hoạt động trao đổi thông tin giữa các đơn vị còn bị động. Nguồn lực tài chính Công tác hoạch định nhu cầu và kiểm soát về nguồn lực tài chính cho HTQLCL ISO 9001:2008 chưa sát thực, chi phí cho vận hành HTQLCL luôn bị phát sinh. Công tác lập kế hoạch tài chính và giải ngân cho HTQLCL được thực hiện một cách bị động. Nguyên nhân Nguồn nhân lực: Tính hiệu quả của công tác huy động, tuyển dụng - đào tạo nguồn nhân lực cho HTQLCL thấp là do: - Thiếu sự phối hợp giữa các phân xưởng và Phòng Kế hoạch Tổng hợp trong quá trình lập kế hoạch nhân sự và triển khai công tác tuyển dụng hay điều động; - Hiện tại, phòng Kế hoạch Tổng hợp chỉ tập trung khai thác tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của các thành viên đang làm việc mà chưa chú trọng đến các phương pháp khác như thông qua trung tâm cung ứng lao động hay sử dụng hình thức thuê ngoài trong một số công việc; - Công tác đào tạo nội bộ còn mang tính tự phát, việc xác định nội dung cần đào tạo chủ yếu dựa vào cảm tính hay nhu cầu nhất thời chứ chưa hoạch định được nhu cầu nhân lực về HTQLCL cho sự phát triển của TCT; Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 81 Khoá 2011A - Chưa triển khai được công tác đánh giá kết quả các hoạt động đào tạo - tuyển dụng để đưa ra các biện pháp điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Nguồn lực thiết bị: Tính sẵn sàng của thiết bị phục vụ cho hoạt động triển khai áp dụng HTQLCL chưa cao: Hiện tại, tất cả các thiết bị được giao cho Phòng Kỹ thuật quản lý điều động và bảo trì – sửa chữa. Tuy nhiên, trách nhiệm và sự phối hợp giữa Phòng Kỹ thuật và các đơn vị sử dụng thiết bị cho công tác vận hành HTQLCL chưa cao. Nguồn lực thông tin: Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, việc nắm bắt thông tin kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường và trở thành nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Việc tập hợp và quản lý thông tin đầy đủ, thống nhất giúp cho doanh nghiệp có một cơ sở dữ liệu tin cậy nhằm vận hành chính xác các hoạt động của HTQLCL, đồng thời là cơ sở cho cải tiến quá trình, hệ thống. Qua xem xét quá trình áp dụng HTQLCL, tác giả nhận thấy việc thu thập và quản lý thông tin còn hạn chế là do chưa được quy định rõ trách nhiệm thu thập, xử lý, phân tích và xử lý thông tin thành nguồn cơ sở dữ liệu thống nhất, trở thành yếu tố đầu vào cho quá trình tác nghiệp của HTQLCL. Nguồn lực tài chính: Công tác hoạch định nguồn lực tài chính chưa hiệu quả là do nguồn kinh phí tổng hợp để áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 và duy trì cải tiến liên tục HTQLCL là khá lớn so với quy mô và nguồn kinh phí sẵn có của TCT. Ngoài ra, hàng năm Tổng công ty phải trả kinh phí để thực hiện đào tạo và đào tạo lại, đánh giá, giám sát và tái đánh giá chứng nhận. Các đơn vị tư vấn và chứng nhận hầu hết đều có thương hiệu trên thị trường nên chi phí tư vấn cao dẫn đến chi phí cho các dịch vụ tư vấn chứng nhận tăng lên, từ đó làm tăng tổng chi phí và đây là một lý do làm ảnh hưởng đến việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008. 2.5.6.2.3 Hệ thống tài liệu hiện tại còn thiếu và không thống nhất Công tác lưu trữ hồ sơ - tài liệu - bản mẫu tại các phân xưởng chưa thống nhất, còn lộn xộn khó truy tìm, tình trạng sử dụng tài liệu lỗi thời, bản mẫu lỗi thời vẫn còn tồn tại ở một vài phân xưởng. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 82 Khoá 2011A Việc áp dụng theo tài liệu của HTQLCL đã ban hành tại các phân xưởng chưa được thực hiện triệt để, nhất là khối sản xuất. Hệ thống tài liệu hiện tại còn chưa đầy đủ, sẵn sàng cũng như phù hợp với hoạt động thực tế, công tác cải tiến tài liệu còn bị động. Nguyên nhân Những tồn tại trong hệ thống tài liệu đã ảnh hưởng rất lớn đến quá trình áp dụng và cải tiến HTQLCL, mà nguyên nhân sâu xa là: - Nội dung và hình thức: + Công tác soạn thảo tài liệu chủ yếu do các thành viên Ban ISO thực hiện mà chưa có sự tham gia một cách tích cực của các phòng ban chuyên trách, đặc biệt là khối sản xuất. + Sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong việc xây dựng các quy trình còn hạn chế. + Nhận thức của các thành viên tham gia về yêu cầu tiêu chuẩn chưa đầy đủ và còn có sự chênh lệch trình độ giữa các thành viên dẫn tới tình trạng soạn thảo tài liệu một cách sơ sài, lấy lệ cho xong. - Công tác quản lý và cập nhật: + Thiếu nhân sự phụ trách công tác cập nhật và quản lý tài liệu ở từng phòng ban, đặc biệt là ở các xí nghiệp, xưởng sản xuất. + Công tác ban hành và theo dõi tình hình áp dụng chưa được thực hiện một trách triệt để và thường xuyên. + Những năm đây, có sự tăng trưởng đột biến về số lượng nhân sự tại cả 2 khối sản xuất và văn phòng, công tác đào tạo nhận thức về hệ thống tài liệu cho nhân viên mới chưa được tổ chức kịp thời, chủ yếu vẫn là hướng dẫn nội bộ theo kinh nghiệm. Việc này đã làm ảnh hưởng đến mức độ tuân thủ HTQLCL. 2.5.6.2.4 Quản lý hệ thống và các quá trình chưa đồng bộ, triệt để và hiệu quả Các hoạt động xem xét hệ thống của Ban Giám đốc theo định kỳ chưa được thực hiện một cách hiệu quả. Hoạt động triển khai và vận hành hệ thống chưa thật Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội Lê Ánh Dương 83 Khoá 2011A sự đồng bộ giữa khối văn phòng và sản xuất. Việc phân tích, đánh giá hiệu quả của từng quá trình chưa được triển khai triệt để nhằm tạo cơ sở cho hoạt động cải tiến. Công tác đánh giá hiệu quả của các chương trình cải tiến chưa được thực hiện tốt nên chưa động viên, khuyến khích được tinh thần cải tiến của CBCNV trong TCT. Hoạt động đánh giá nội bộ chưa đi sâu vào đánh giá hiệu quả công việc mà phần lớn tập trung vào việc xem xét mức độ tuân thủ hệ thống tài liệu. Việc ghi nhận các hành động không phù hợp để phân tích nguyên nhân và đưa ra các hành động khắc phục phòng ngừa còn hạn chế; Việc áp dụng kỹ thuật thống kê nhằm phân tích và cải tiến hoạt động chưa được triển khai một cách hiệu quả. Chưa cụ thể hóa các chỉ tiêu để theo dõi và đo lường hiệu quả của các quá trình, các hoạt động. Nguyên nhân Một trong tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đó là cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục nhằm đạt được sự hoàn thiện là mục tiêu chính của quản lý chất lượng toàn diện, đồng thời cũng là cách để doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của mình. Và kết quả theo dõi - đo lường các quá trình trong hệ thống, kết quả thực hiện mục tiêu chính là cơ sở để đưa ra các hành động cải tiến. Sự bị động trong việc thực hiện các hoạt động theo dõi – đo lường quá trình và hệ thống sẽ hạn chế các hoạt động cải tiến mà nguyên nhân xâu xa của tình trạng này là do: - Nhận thức về sự cải tiến thường xuyên của các thành viên trong tổ chức chưa đúng nên các hành động khắc phục – phòng ngừa đ