Luận văn Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp

hiên cứu và phát triển (R & D). Các cố gắng phải cải thiện phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng của chức năng bán hàng. b. Các lợi thế và bất lợi Sự khác biệt đảm bảo cho Công ty chống lại sự cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của Công ty. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ Công ty về mọi mặt. Công ty tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực vì chiến lƣợc của họ hƣớng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hƣớng tới chi phí sản xuất. Ngƣời tạo sự khác biệt dƣờng nhƣ không thấy có vấn đề gì với ngƣời mua, bởi họ là những nhà cung cấp những sản phẩm độc đáo. Chỉ có họ mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo lên rào cản đối với các Công ty khác cố thâm nhập thị ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hoá để cạnh tranh và để làm việc đó thì rất tốn kém. Cuối cùng sự đe doạ của sản phẩm thay thế tuỳ thuộc vào Formatted: No underline 40 khả năng đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh so với sản phẩm của ngƣời khác biệt và khả năng phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng. Do đó, một chiến lƣợc tạo khác biệt yêu cầu Công ty phải biết phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách hình thành các lựa chọn về sản phẩm, thị trƣờng và khả năng khác biệt mà có thể hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau làm tăng giá trị của một hàng hoá hay dịch vụ trong mắt của khách hàng. Một khi sản phẩm có sự độc đáo trong mắt khách hàng, ngƣời tạo khác biệt có thể đòi hỏi tăng giá trị thêm. Tuy nhiên, bất lợi của chiến lƣợc tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt trƣớc dễ dàng sản phẩm hay những gì mà ngƣời tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những ngƣời tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt trƣớc hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lƣợng của sự phục vụ hay sự tin cậy vào một đặc tính vô hình nào đó, ví dụ nhƣ sự đảm bảo giao hàng nhanh của Fedex hoặc ƣu thế của Rolex, Công ty sẽ đảm bảo nhiều hơn. Khi có thể bắt trƣớc đƣợc ƣu thế vô hình và ngƣời tạo khác biệt có thể thu hái nhiều lợi ích của chiến lƣợc này một cách lâu dài. Những ngƣời tạo khác biệt đều phải theo dõi ngƣời bắt chƣớc và cần thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vƣợt quá sức chịu đựng của thị trƣờng. 1.4.2.3. Chiến lược tập trung hóa Chiến lƣợc tập trung hóa là chiến lƣợc hỗ trợ thứ 3. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lƣợc tập trung sẽ hƣớng vào khe hở của thị trƣờng cụ thể mà xác định phƣơng diện địa lý, loại khách hàng, hay phân đoạn tuyến sản phẩm (Michael Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Performance, New York: Freepress, 46). 41 Một khi Công ty đã chọn một phân đoạn thị trƣờng, Công ty theo đuổi một chiến lƣợc tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Về cơ bản, một Công ty là một ngƣời tạo khác biệt hoá, thì nó sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hoá đối với những ngƣời cạnh tranh khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những ngƣời khác biệt hoá chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trƣờng mà ngƣời này bị bất lợi. Nếu Công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hoá, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hoá đối với những ngƣời cạnh tranh khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những ngƣời khác biệt hoá chỉ ở trên hay một vài phân đoạn thị trƣờng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một ngƣời tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Ngƣời tập trung thƣờng hƣớng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn. Nếu thành công, có có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn, đẽo ngọt dần lợi thế của ngƣời khác biệt hoá. a. Các lựa chọn chiến lược. Công ty lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn chiến lƣợc về khả năng khác biệt hoá. Sự khác biệt hoá có thể cao hay thấp, bởi vì Công ty có thể theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt. Nó có thể tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một cách hiệu quả vƣợt trội trong việc chế tạo chi phí thấp của vùng. Nó cũng có thể phát triển các kỹ năng vƣợt trội để đáp ứng khách hàng nhờ vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các Công ty khác biệt hoá tầm cỡ lớn khó có thể làm đƣợc vì sẽ rất tốn kém nếu làm nhƣ vậy. Có nhiều con đƣờng để một ngƣời tập trung có thể phát triển một lợi thế cạnh tranh. Điều đó giải thích tại sao nhiều Công ty nhỏ so với các Công Formatted: No underline 42 ty lớn nhƣ vậy. Một Công ty nhỏ có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công với các Công ty dẫn đầu về chi phí hay tạo khác biệt hoá sản phẩm, do đó nó thƣờng có khuynh hƣớng lớn hơn. Chiến lƣợc tập trung tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác những lỗ hổng trong thị trƣờng bằng việc phát triển sản phẩm cải tiến mà khách hàng không thể không dùng. (P.F. Drucker (1954), The Practice of Management, New York: Harper). Nhiều Công ty bắt đầu bằng chiến lƣợc tập trung, và sau đó bằng cách này hay cách khác, bành trƣớng để mua lại các Công ty tập trung khác. b. Các lợi thế và bất lợi Lợi thế của một Công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó: Hiệu quả, tập trung, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty tự bảo về trƣớc các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ, còn các đối thủ của nó thì không thể làm đƣợc nhƣ vậy. Khả năng này cũng giúp cho ngƣời theo chiến lƣợc tập trung có quyền lực với ngƣời mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ nhƣ vậy từ bất cứ ai khác. Tuy nhiên, với các nhà cung cấp có sức mạnh, các Công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lƣợng mua của nó rất nhỏ. Lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những ngƣời mua trung thành của Công ty sẽ sẵn lòng dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá. Do vậy, bất lợi này là không đáng kể. Những ngƣời nhập cuộc tiềm tàng phải vƣợt qua lòng trung thành của khách hàng đã đƣợc ngƣời theo chiến lƣợc tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà ngƣời theo chiến lƣợc tập trung làm để giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này trƣớc năm lực lƣợng cạnh tranh cho phép ngƣời theo chiến lƣợc tập trung nhận đƣợc thu nhập trên vốn đầu tƣ vƣợt trên trung bình. Lợi thế khác của chiến lƣợc tập trung là Công ty ở ngay sát với khách hàng của Formatted: No underline 43 nó, đáp ứng đƣợc những thay đổi nhu cầu của họ. Ngƣời tập trung sản xuất khối lƣợng nhỏ nên chi phí sản xuất thƣờng cao hơn chi phí sản xuất của ngƣời dẫn đầuvề chi phí. Chi phí cao có thể làm giảm khả năng sinh lợi khi một ngƣời tập trung bị buộc phải đầu tƣ vào khả năng khác biệt hoá. Tuy nhiên, các hệ thống mềm dẻo đang mở ra cơ hội mới cho các Công ty tập trung, bởi các hệ thống nhƣ vận hành sản xuất ngắn cũng có thể có chi phí thấp hơn. Càng ngày các Công ty chuyên môn hoá nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các Công ty lớn trong các phân đoạn thị trƣờng cụ thể do những bất lợi về chi phí đã giảm nhiều. Vấn đề thứ 2 là các khe hở của ngƣời tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống ngƣời khác biệt rộng rãi, ngƣời tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một vài khe hở. 1.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung Các chiến lƣợc chung này không phải lúc nào cũng tƣơng thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hàng động để đạt ƣu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt đƣợc ƣu thế nào. Chẳng hạn, một Công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lƣợng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lƣợng hàng hoá của mình, nếu Công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trƣờng hợp chất lƣợng sản phẩm không giảm thì Công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số 3 chiến lƣợc chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì Công ty sẽ lâm vào tình trạng lúng túng và không giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. 44 Cũng theo M.Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lƣợc thƣờng phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lƣợc. Bằng cách tách riêng chiến lƣợc cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hoá, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lƣợc duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm khách hàng tìm kiếm sự thoả mãn về nhiều mặt - kết hợp cả chất lƣợng, phong cách, sự tiện lợi và giá cả hợp lý. 45 CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu 2.1.1. Phương pháp nghiên cứu chung Để thực hiện luận văn, có hai phƣơng pháp nghiên cứu chung đƣợc sử dụng xuyên suốt, đó là: (i) Phƣơng pháp phân tích; (ii) Phƣơng pháp tổng hợp. 2.1.1.1 Phương pháp phân tích Phƣơng pháp phân tích đƣợc tiến hành bằng cách xem xét các dữ liệu một cách khoa học để từ đó tìm ra các kết luận và nhận định đúng đắn. Để thực hiện đƣợc phƣơng pháp này rất cần có sự tƣ duy logic và biện chứng của chủ thể thực hiện quá trình phân tích. Bên cạnh đó, dữ liệu phục vụ phân tích cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Dữ liệu thu đƣợc thông qua hai cách: nghiên cứu tại bàn và nghiên cứu tại thực địa. 2.1.1.2. Phương pháp tổng hợp Ngƣợc lại với phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp tổng hợp lại đi từ các sự kiện riêng lẻ để tập hợp thành các kết luận và đánh giá khách quan bằng cách phát hiện mối quan hệ giữa các sự kiện tƣởng nhƣ rời rạc. Chẳng hạn, từ các công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh, luận văn phải tổng hợp đƣợc các điểm chung và sự khác biệt để từ đó xác lập cách tiếp cận cho đề tài nghiên cứu. 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 2.2.1.1 Số liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo nhân sự của Công ty Cổ phần Thông minh MK. 2.2.1.2 Số liệu sơ cấp Phỏng vấn chuyên gia, các chuyên gia này là trƣởng các bộ phận của Công ty Cổ phần Thông minh MK, gồm: Bà Phan Thị Quỳnh Hoa, Ông 46 Nguyễn Quốc Bảo. Kết quả phỏng vấn chuyên gia để thiết lập Ma trận IFE. Ma trận EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Thảo luận, để xác định số điểm hấp dẫn trong Ma trận QSPM. 2.1.1.3 Phương pháp xử lý dữ liệu Sử dụng phƣơng pháp so sánh số tuyệt đối, tƣơng đối, thống kê mô tả, công cụ đánh giá Ma trận nội bộ (IFE). Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM. Formatted: Italian (Italy) Formatted: Italian (Italy) 47 2.2 Quy trình nghiên cứu Phân tích môi trƣờng nội bộ của Công ty Cổ phần Thông minh MK Xác định điểm mạnh và điểm yếu của MK Smart. Thiết lập Ma trận IFE Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty Cổ phần Thông minh MK Xác định cơ hội và thách thức của MK Smart. Thiết lập Ma trận EFE Xác định sứ mạng, mục tiêu Xây dựng chiến lƣợc dựa trên công cụ Ma trận SWOT Lựa chọn chiến lƣợc dựa trên công cụ QSPM Giải pháp thực hiện chiến lƣợc Kết luận và kiến nghị Formatted: Centered Formatted: Centered Formatted: Centered Formatted: Centered Formatted: Centered Formatted: Centered Formatted: Italian (Italy) Formatted: Centered Formatted: Centered Formatted: Centered 48 Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu. (Nguồn tác giả tự tổng hợp và thiết kế - năm 2014) CHƢƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK 3.1 Giới thiệu công ty cổ phần thông minh MK Hình 3.1: Logo của Công ty cổ phần thông minh MK (Nguồn: MK Smart - năm 2014) Tên công ty: Công ty Cổ phần Thông minh MK (MK Smart JSC). Trụ sở chính: Tầng 11, tòa nhà TTC, Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam. Điện thoại : 84-4-6 266 2703 Fax : 84-4-6 266 2705 Website : www.MK.COM.VN Email : contact-mk@mk.com.vn Ngày thành lập: 24/01/2003 49 3.1.1 Quá trình hình thành của Công ty Cổ phần Thông minh MK. 3.1.1.1 Quá trình hình thành Công ty Cổ phần Tập đoàn MK, cổ đông chủ chốt của Công ty Cổ phần Thông minh MK. Công ty Cổ phần Tập đoàn MK là nhà cung cấp các giải pháp và sản xuất thẻ nhựa đầu tiên tại Việt Nam. Đƣợc thành lập từ năm 1999, công ty đã trải qua nhiều mốc thay đổi đáng nhớ. - Năm 1999 Thành lập công ty TNHH Công nghệ Mạnh Khang. Trở thành nhà phân phối độc quyền của Datacard ( Mỹ) tại Việt Nam chuyên cung cấp máy in thẻ nhựa, thiết bị sản xuất thẻ và các hệ thống phát hành và cá thể hoá tập trung chuyên dùng cho lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Trở thành nhà phân phối Visa Card, MasterCard của Secure- Card Gemplus tại Việt Nam. Mở Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh. - Năm 2002 Đƣa dây chuyền sản xuất thử nghiệm thẻ vào hoạt động Chuyển đổi công ty TNHH công nghệ Mạnh Khang thành Công ty Cổ phần Công nghệ MK. Đây là công ty chuyên cung cấp các giải pháp về thẻ nhựa hàng đầu ở Việt Nam, các sản phẩm và dịch vụ bao gồm: - Giải pháp cá thể hoá thẻ và phát hành thẻ của Datacard ( Mỹ). - Hệ thống lọc tiền và giải pháp quản lý tiền mặt của De La Rue (Anh). - Máy ATM của Triton ( Mỹ). - Thiết bị thanh toán thẻ Cybernet (Hàn Quốc). 50 - Giải pháp công nghệ mật khẩu sử dụng một lần trong giao dịch trực tuyến ( Thuỵ Sỹ). Trở thành nhà phân phối độc quyền của De La Rue tại Việt Nam đối với các thiết bị liên quan đến xử lý tiền mặt nhƣ lọc tiền, đếm tiền, kiểm tra tiền giả. - 24/01/2003: Thành lập Công ty Liên doanh Thẻ thông minh MK giữa công ty cổ phần công nghệ MK và công ty Sinclair-Tek ( Mỹ). - Năm 2003: Thành lập Công ty Liên doanh Thẻ thông minh MK giữa Công ty Cổ phần Công nghệ MK và Công ty Sinclair-Tek (Mỹ) Trở thành Nhà phân phối độc quyền của CyberNet (Hàn Quốc) tại Việt Nam, chuyên cung cấp các thiết bị thanh toán đầu cuối (POS) hàng đầu thế giới. Trở thành Nhà phân phối độc quyền của hãng Triton (Mỹ) tại Việt Nam đối với các thiết bị rút tiền tự động (ATM) chuyên dùng cho tập đoàn bán lẻ, siêu thị, khách sạn, nhà hàng. - Năm 2004: Khánh thành và đƣa vào hoạt động Nhà máy sản xuất thẻ MK đặt t