Luận văn Tổ chức, ứng dụng, phát triển văn hóa và đạo đức kinh doanh trong tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam - Vnpt

công Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 63 trình tiêu biểu của thành phố Hà Hội và đạt cúp vàng chất lượng xây dựng năm 2010, có kiến trúc ấn tượng với 25 tầng nổi hình tròn và hình ô van cùng 2 tầng hầm, trên nóc đặt anten cao 20 mét do kiến trúc sư người Pháp Claude Couverlie thiết kế. Theo đánh giá của Hội đồng tuyển chọn, đây là một công trình hiện đại đáp ứng nhu cầu cho các hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông như Hình 2.9. Hình 2.9: Trụ sở Tập đoàn VNPT, 57 Huỳnh Thúc Kháng, Hà Nội Công trình đã gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của Tập đoàn VNPT. Những thiết kế nội thất, mầu sắc, tiền sảnh, lối đi, cách treo quốc kỳ, cờ VNPT, biển hiệu đều được chuẩn hóa, tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm. Sự khách biệt theo tôi trước hết thể hiện ở nội quy tòa nhà, Bản Nội quy Tòa nhà VNPT được phê duyệt và ban hành để mỗi cá nhân khi tiếp cận Tòa nhà đều có trách nhiệm thực hiện các qui định trong bản quy chế hoạt động của Tòa nhà nhằm mục đích đảm bảo cho Tòa nhà VNPT của chúng ta hoạt động liên tục, an toàn và hiệu quả. Toà nhà VNPT là Toà nhà Văn phòng không hút thuốc, tất cả mọi người làm việc trong Toà nhà không hút thuốc trong phạm vi Toà nhà. Chỉ được hút thuốc tại các khu vực cho phép (Nơi đặt các gạt tàn thuốc chung). Sự khách biệt nữa là kiến trúc Toà nhà VNPT như mái nhà chung của toàn thể cán bộ VNPT. Cơ quan Tập đoàn luôn mong muốn làm sao để CBCNV làm Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 64 việc tại một Toà nhà lớn xứng đáng được hưởng sự phục vụ tốt nhất. Nhiệm vụ của Cơ quan là giúp cho từng cán bộ nhân viên làm việc tại Toà nhà VNPT và khách viếng thăm Toà nhà VNPT ý thức và cảm nhận được chất lượng môi trường làm việc, luôn cảm thấy hài lòng, sử dụng các tiện ích của Toà nhà VNPT và một không gian làm việc hiệu quả. Việc tạo các điều kiện tốt nhất dẫn đến các CBCNV Cơ quan Tập đoàn cảm giác vui sướng, hài lòng và chúng có thể tạo động cơ thúc đẩy hoàn thành tốt công việc. Môi trường làm việc trong tòa nhà cũng được quy định như sau:  Khu vực công cộng:CBCNV và khách không được đặt bất cứ chướng ngại vật nào ở sảnh, lối ra vào, hành lang, cầu thang, chỗ đỗ xe và các khu vực công cộng khác trong Toà nhà mà không được phép bằng văn bản của Lãnh đạo Tập đoàn.  Phòng làm việc:Trong việc bố trí phòng làm việc Cơ quan VNPT cũng yêu cầu các đơn vị quan tâm thục hiện tốt phong trào Xanh - Sạch - Đẹp, vì đây thể hiện bộ mặt của Cơ quan. Sự gọn gàng, ngăn nắp, cách trang trí hài hòa, bố trí các phương tiện hợp lý, sạch sẽ sẽ làm cho khách có cảm tình tốt đẹp về Cơ quan Tập đoàn và về bản thân chuyên viên Tập đoàn. 2.3. Phân tích văn hóa ứng xử trong nội bộ VNPT Văn hoá ứng xử trong nội bộ VNPT, là cách giao tiếp giữa các thành viên trong ban lãnh đạo, giữa cấp trên với cấp dưới, giữa cấp dưới với cấp trên, văn hoá ứng xử trong công việc, giữa nhân viên và nhân viên. Văn hóa đó không chỉ thể hiện trong giờ hành chính mà cả ngoài giờ làm việc. Dưới đây là tổng hợp các giá trị văn hoá ứng xử nội bộ của VNPT được hình thành trong quá trình phát triển và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể như: 2.3.1 Phân tích văn hóa giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới: VNPT đã tạo dựng được một số giá trị văn hóa giữa lãnh đạo với nhân viên, thể hiện ở:việc tin tưởng và tín nhiệm người có tài, có năng lực; quan tâm, đào tạo và bồi dưỡng người tài.Tuy nhiên còn có một số yếu tố cần thay đổi trong phong cách quản trị của cấp trên tại VNPT trong một số lĩnh vực như: cơ chế tuyển chọn hay thưởng phạt. 2.3.1.1 Phân tích cơ chế tuyển chọn: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 65 VNPT đã xây dựng cơ chế tuyển chọn cán bộ, việc bổ nhiệm được công bố công khai, bình đẳng. “Quy chế tuyển dụng lao động” vào làm việc tại VNPT quy định những nguyên tắc tiêu chuẩn, điều kiện và trình tự tuyển người vào làm việc tại VNPT. Quy chế này tuyển dụng người lao động làm việc tại VNPT dưới hình thức hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 01 đến 03 năm; hợp đồng không xác định thời hạn theo quy định của Bộ luật lao động. Nhiều đơn vị phía dưới việc dùng người còn không đúng chỗ hay tuyển chọn cán bộ còn không tuân thủ theo quy định, hay hiện tượng ưu tiên “suất ngoại giao”. Một số Lãnh đạo các đơn vị trước khi về hưu tiến hành bổ nhiệm thêm các vị trí Phòng, Ban gây mất đoàn kết nội bộ, đơn thư khiếu nại lên Tập đoàn tăng lên. Việc cạnh tranh trong việc giữ vị trí lãnh đạo cấp trung của VNPT còn yếu, nhiều cán bộ lãnh đạo các Công ty trực thuộc, đại diện vốn của Tập đoàn tại vị quá lâu cho dù kết quả kinh doanh bị giảm sút so với kế hoạch đặt ra. Để xây dựng bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp tạo ra một nền VHDN có chất lượng, Lãnh đạo VNPT các cấpcần có chính sách thu hút đượcnhững người tài, nhân viên có năng lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp chứ không phải là tuyển chọn đủ lực lượng lao động. 2.3.1.2Phân tích cơ chế thưởng phạt của VNPT: Lãnh đạo VNPT và nhân viên giao tiếp với nhau khá cởi mở, lãnh đạo có thể kiểm tra, kiểm soát những việc làm của nhân viên; đánh giá tiến độ công việc.Nhưng theo tôi nếu việc đánh giá và khen thưởng không hợp lý có thể gây mất đoàn kết nội bộ. Quy chế khen thưởng vủa VNPT được quy định trong Quyết định ban hành của Tổng Giám đốc và đã được thực hiện trong Tập đoàn về các hoạt động thi đua khen thưởng của các tổ chức và cá nhân có thành tích xuất sắc trên các mặt hoạt động về công tác chuyên môn, công tác Đảng, các hoạt động đoàn thể và các mặt công tác khác. Quy chế này cũng đã khuyến khích, tạo động lực mạnh mẽ để các cán bộ công nhân viên trong VNPT nỗ lực phấn đấu để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao và gắn bó tâm huyết của mình vào sự phát triển chung của cả Tập đoàn. Hàng năm VNPT đánh giá thành tích cán bộ thông quaQuy chế thi đua khen Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 66 thưởng, mức khen thưởng theo quy định của Nhà nước nên không cao từ 1 triệu đến 2 triệu Đồng. Tuy nhiên, đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? đó là những công việc không đơn giản và VNPT đang thiếu các công cụ để đánh giá. Nhiều doanh nghiệp thuộc VNPT đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và thưởng, phạt một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi như Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác như một số Viễn thông tỉnh cung cấp máy đầu cuối cho dịch vụ di động VinaPhone chất lượng không đảm bảo và không có cơ chế cho nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng làm tăng ca dẫn tới mất khách hàng, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí. Hiện nay hệ số khuyến khích (lương thưởng) của đơn vị là 5% quỹ lương và hầu hết tập trung cho Lãnh đạo các đơn vị. VNPT cần một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn hơn và đánh giá đúng đối tượng mới thu hút được người tài. Chẳng có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng, hay chỉ tập trung vào lãnh đạo VNPTcông ty có thể phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc,trong khi lại không thểgiữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra. 2.3.1.3 Phân tích việc động viên tinh thần (khen) cán bộ nhân viên. Sử dụng lời khen có hiệu quả sẽ có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Lời khen cần xuất phát từ tấm lòng. Trong khi làm việc, rất ít lãnh đạo VNPT có thói quen khen nhân viên khi họ làm được những việc nhỏ, thậm chí cả những việc tốt. Những người lao động như lễ tân, lái xe hay những nhân viên mới vào công ty ít có cơ hội gặp lãnh đạo, hầu như không được lời khen và lòng tự tin trong công việc của họ không có. Với những nhân viên đã gặp thất bại đang chán nản, nếu được lời khen như liều thuốc động viên tinh thần họ. Hãy nhớ câu nói: Người khen có thể quên lời khen nhưng người được khen sẽ giữ mãi trong lòng lời khen đó. Tuy vậy, khen một nhân viên nhưng cũng phải làm cho người ấy nhận Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 67 thấy sự quan trọng của những đồng nghiệp khác. 2.3.1.4Phân tích sự quan tâm của lãnh đạo đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên: Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm thông. Lãnh đạo VNPT chưa quan tâm nhiều đến phản hồi từ phía nhân viên, trong các cuộc họp giao Ban rất ít khi nhân viên phát biểu ý kiến. Trong vai trò một nhà quản lý, lãnh đạo VNPT nên khuyến khích và“Cần phải để cho nhân sự của mình được nói”. Đó chính là một nét ứng xử trong quan hệ giữa các người quản lý với các thành viên trong doanh nghiệp. Những yếu tố cần thay đổi từ phía Lãnh đạo VNPT là cần lắng nghe ý kiến phản biện của nhân viên chứ không chỉ là đọc những báo cáo hàng ngày để khuyến khích tính sáng tạo, chấp nhận thử thách và thường xuyên đổi mới của nhân viên. Nguyên nhân một phần Lãnh đạo VNPT ưa kinh doanh an toàn, bảo toán vốn hơn là đột phá, đặc tính của các doanh nghiệp Nhà nước. 2.3.1.5Phân tích sự quan tâm của lãnh đạo đến cuộc sống riêng tư của nhân viên Việc nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của từng người để có biện pháp giáo dục, nâng đỡ họ đã được Lãnh đạo VNPT quan tâm và giao cho các Chi Bộ, Tổ Công đoàn, Đoàn Thanh niên tổ chức các buổi sinh hoạt chính trị, ngoại khóa, thăm quan, ca nhạc, thi đấu thể thao hàng năm... để nâng cao đời sống tinh thần của nhân viên trong Cơ quan.Tuy nhiên việc quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên để giữ chân các nhân viên giỏi thì chưa được quan tâm đúng mức. Có lẽ VNPT là Công ty Nhà nước nên vẫn còn tư tưởng người này đi thì người khác đến. Vậy làm thế nào để VNPT hạn chế tổn thất trong thời buổi công ty nào cũng muốn cạnh tranh để có được những nhân viên giỏi? Để có thể giữ chân được nhân viên, lãnh đạo VNPT phải biết quan tâm đến "nhu cầu con người" của họ. Đó là nhu cầu được sống, được yêu thương và tôn trọng. Các nhân viên VNPT sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ bảo đảm cho họ có được một cuộc sống tốt và ai cũng cần tình thương yêu và muốn được tôn trọng. "Tặng một tấm thiệp hay một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm nhân viên cảm động, lâu ngày thành tình cảm mà gắn bó Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 68 lâu dài với công ty" nhưng việc này VNPT mới dừng ở mức lãnh đạo.Nguồn nhân lực của VNPT được xem là quan trọng nhất. Không có nhân viên giỏi về Viễn thông và CNTT thì dù doanh nghiệp có đầu tư thiết bị mới như thế nào đi nữa cũng không thể tự vận hành được. Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêu điều rắc rối trong các đơn vị trực thuộc VNPT. Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài nǎng của nhà quản lý. 2.3.1.6Phân tích việc xử lý những tình huống căng thẳng Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn tại các đơn vị trong VNPT có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thếlãnh đạo VNPT luôn quan tâm giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách, giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà Lãnh đạo VNPT cần quan tâm. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân. 2.3.2.Phân tích văn hóa giao tiếp giữa cấp dưới với cấp trên: 2.3.2.1 Phân tích cách cư xử với cấp trên. Lãnh đạo VNPT các cấp quyết định mức lương, cấp bậc, chức vụ của nhân Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 69 viên nên hầu hết nhân viên VNPT luôn tìm cách thể hiện vai trò của mình với cấp trên. Một số nhân viên tìm cách để biết sếp mong đợi gì để đáp ứng một cách tốt nhất. Đa số nhân viên VNPT cư xử đúng mực với cấp trên. Tuy nhiên lãnh đạo VNPT không phải ai cũng cố gắng bố trí thời gian trao đổi trực tiếp với cấp dưới của mình, có người chỉ thông qua người trung gian, phe cánh. Những trao đổi này liên quan tới chuyện lương bổng hay các vấn đề vật chất khác và không biết lắng nghe tâm tư của cấp dưới vì thế nhân viên cũng không biết đường hướng rõ ràng của công việc,dẫn đến mất tin tưởng vào tầm quan trọng của công việc mà họ thực hiện. Nhân viên cảm thấy mình là công cụ chứ không phải thành viên đầy đủ của tập thể, họ cảm thấy công việc của mìnhkhông quan trọng do đó có thể truyền đạt với người khác những suy nghĩ về Lãnh đạo của mình. 2.3.2.2 Phân tích cách xử lý công việc tại VNPT giữa các cấp. Trước đòi hỏi của thực tiễn trong việc cung cấp thông tin kịp thời, chính xác phục vụ công tác chỉ đạo của Lãnh đạo Tập đoàn, truyền đạt thông tin nhanh chóng, chính xác và hiệu quả đến các bộ phận chức năng liên quan, Cơ quan Tập đoàn VNPT đã khuyến khích áp dụng quy trình xử lý công việc để dễ dàng cập nhật, thẽo dõi, quản lý, tra cứu và giảm những tranh cãi không đáng có trong phân chia công việc. Sau đây là 01 quy trình tổng hợp Báo cáo thường kỳ (Tuần, Tháng): Báo cáo công tác tuần và nhiệm vụ công tác tuần kế tiếp được tạo ra bằng cách sử dụng một mẫu báo cáo tiêu chuẩn (đã được phê duyệt). Báo cáo này được xây dựng theo hướng đơn giản và thiết thực, mô tả tóm tắt kết quả sxkd của Tập đoàn, các công việc mà khối Cơ quan Tập đoàn đã triển khai trong tuần và nhiệm vụ sẽ triển khai trong tuần kế tiếp. Các dữ liệu thu thập từ các Ban chức năng được nhóm và xếp thứ tự một cách cẩn thận để có thể thu thập, sử dụng dữ liệu thuận tiện và thao tác cập nhật dễ dàng. Trình tự hoàn thành một báo cáo của Văn phòng theo 5 bước: (xem Hình 2.10) 1. Giao việc: Phải tuyên bố về ai sẽ chịu trách nhiệm. 2. Xác định thời hạn: Ngày hoàn thành báo cáo tuần (tháng) được ấn định vào 4h30 chiều thứ 6 hàng tuần 3. Trình duyệt: dự thảo báo cáo. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 70 Hình 2.7: Sơ đồ quy trình duyệt báo cáo 4. Kiểm tra các thông tin thu thập: Thông tin phải được thu thập theo một trình tự logic. Phải giám sát việc thu thập thông tin và đưa ra khuyến cáo đối với chuyên viên tổng hợp tin, ngoài ra còn phải đảm bảo thời gian báo cáo được phát hành. Sau khi tổng hợp dữ liệu, biên tập bản thảo ban đầu (dự thảo). Báo cáo này phải được kiểm tra lần cuối, biên tập và trình Lãnh đạo Văn phòng phê duyệt bản thảo cuối cùng để phát hành. 5. In ấn/ nhân bản báo cáo: Cuối cùng là chuyển tới bộ phận in ấn/ nhân bản phát hành báo cáo đến các đơn vị trực thuộc Cơ quan Tập đoàn. Đây là 1 trong nhiều quy trình xử lý công việc củaCơ quan VNPT, theo tôi các quy Quy trình này được thực hiện hàng ngày đã tạo thành nề nếp, nguyên tắc đối với các chuyên viên, mọi chuyên viên đều nắm chắc thông tin, biết rõ các đầu mối cung cấp và dễ dàng phối hợp trong xử lý công việc, tự tin khi báo cáo Lãnh đạo Tập đoàn. Các quy trình cũng phân định rõ nhiệm vụ của cấp dưới và cấp trên trong việc xử lý các công việc trong Cơ quan. 2.3.2.3 Một số yếu tố cần thay đổi: Tôi nhận thấy tại VNPT việc tham gia của nhân viên trong các quyết Chuyên viên tổng hợp Trưởng Phòng Tổng hợp Nguồn cung cấp thông tin CHÁNH VĂN PHÒNG Chuyên viên Phòng Tổng hợp TỔNG GIÁM ĐỐC được công bố PHÁT HÀNH hướng lên hướng lên hướng xuống Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 71 định còn rất mờ. Nguyên nhân là cán bộ, nhân viên chưa chủ động chia sẻ quan điểm với lãnh đạo, còn e ngại nói lên quan điểm của mình. So với các công ty khác trong lĩnh vực Viễn thông và CNTT như FPT thì họ có đội ngũ lãnh đạo và nhân viên trẻ hơn VNPT. Như vậy, họ đã góp phần tạo nên những nét văn hóa đặc trưng của FPT: trẻ, dám nghĩ, dám nói, dám làm và vui vẻ. Những điều đã đề cập trên đều nói về cách ứng xử và giao tiếp của nhân viên VNPT với cấp trên và cấp trên ra lệnh cho cấp dưới là chuyện thường tình. Thế nhưng, trong thực tế đôi khi sếp cũng cần được nhân viên của mình "quản lý" : - Trong một đơn vị, hợp tác trên cơ sở tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên sẽ tạo ra hiệu ứng tổng lực có lợi cho tập thể. Trong môi trường doanh nghiệp, cấp trên và cấp dưới đều là những thành viên, tất cả có chung một mục tiêu là làm cho doanh nghiệp của mình ngày càng phát triển. Trong bối cảnh đó, người lao động sẽ nhận thấy mình cũng có nhiệm vụ bổ sung tài nǎng, kinh nghiệm cho cấp trên vì không ai có thể biết hết mọi chuyện. - Chuyện rủi ro trong kinh doanh đôi khi vượt quá tầm kiểm soát của nhà quản lý và rất khó lường. Vì thế, những cảm nhận và bí quyết của cấp dưới đôi khi có thể giúp giảm thiểu những điều mà cấp trên không muốn thấy xảy ra. - Cấp trên cũng là con người và như vậy họ cần được hỗ trợ, động viên, được công nhận, được chú ý và cần sự tiếp xúc. - Khi giao việc, cấp trên thường muốn biết mệnh lệnh của mình được thi hành như thế nào. Vì thế, làm tǎng sự tin tưởng và tín nhiệm của cấp trên đối với cấp dưới sẽ giúp tạo được mối quan hệ tốt. Chẳng hạn, khi triển khai một phương án kinh doanh, sự thành công của nó tùy thuộc phần lớn vào ảnh hưởng, những ý kiến và các nguồn lực từ cấp trên. Điều đó chỉ có được khi cấp dưới tạo được sự tín nhiệm của cấp trên. - Ngoài những lý do trên, mối quan hệ tốt với cấp trên thường mang lại cơ hội thǎng tiến cho cấp dưới khi người này đáp ứng những điều cấp trên quan tâm. Khi có cơ hội đề bạt, người nào được cấp trên chú ý trong tập thể tất nhiên sẽ được để mắt trước. Cần phải xác định rõ, khi nói "quản lý" cấp trên, chúng ta không nói về những thủ thuật lấy lòng cấp trên nhằm mục đích cá nhân. Do đó, cần phải có lý do Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 72 chính đáng khi áp dụng những kỹ thuật sau đây: "Biết người biết ta, trǎm trận trǎm thắng". Muốn làm việc tốt với cấp trênthì phải hiểu phong cách quản lý, điều hành và cả nhu cầu của họ, từ đó nhân viên VNPT sẽ biết cách ứng phó và tự điều chỉnh cách làm việc của mình. Cách tốt nhất để gần và gắn bó với cấp trên là phát triển những điểm mạnh của họ. Vì ai cũng đều có điểm mạnh, điểm yếu. Nhân viên VNPT cần nhận ra điểm mạnh của cấp trên, tìm cách làm cho nó phát triển đầy đủ nhất nhằm lấn át những điểm yếu. 2.3.3 Phân tích văn hoá giao tiếp đồng cấp - Tại VNPT giữa đồng nghiệp với nhau có mối quan hệ tốt đẹp. Mọi người trong VNPT có tinh thần hỗ trợ lẫn nhau để xử lý công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất. Mối quan hệ với đồng nghiệp của VNPT dựa trên các nguyên tắc sau: tin tưởng nhau; cạnh tranh một cách lành mạnh vì mục đích chung của doanh nghiệp; đối xử với đồng nghiệp một cách chân thành, khen ngợi những ưu điểm của đồng nghiệp một cách tự nhiên, không tâng bốc, xu nịnh; hân biệt rõ việc công, việc tư. - Việc Xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp của cán bộ VNPT dựa trên cơ sở lâu dài trong việc xây dựng tình bằng hữu trong nội bộ doanh nghiệp. Người VNPT coi trọng việc đối nhân xử thế và đã hình thành nên quan hệ bằng hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ. Các cán bộ Tập đoàn VNPT đều xác đinh việc Xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp sẽ có nhưng thuận lợi như: + Thứ nhất, sự lôi cuốn lẫn nhau. Qua giao tiếp gây được ấn tượng ban đầu, từ đó, dễ tiếp xúc, dễ chan hoà, dễ cảm nhận nhân cách của nhau, tìm được sự tương đồng về thái độ làm việc. Ví dụ: Cùng nhau làm cho xong việc mới về, dù về muộn. Trong quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được quan hệ như vậy rất có lợi cho hoạt động chung của doanh nghiệp, trong đó những quan hệ cá nhân tốt đẹp sẽ xây dựng nên một tập thể vững mạnh vì mục tiêu chung là sự phát triển của doanh nghiệp. + Thứ hai, xây dựng thái độ cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau, bình đẳng trong lao động và xử sự, không tỏ ra hơn người, kẻ cả; năng động, khẩn trương, trung thực chứ không thủ đoạn, giả dối; đồng cảm mà không ba phải. + Thứ ba, góp phần củng cố văn hoá doanh nghiệp và cơ chế cạnh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng. Việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 73 là quan trọng trong đối nhân xử thế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp hình thành nên quan hệ bằng hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Bởi vì, suy cho cùng, giao tiếp ứng xử không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà phải chứa đựng trong bản chất và mục tiêu của nó là thúc đẩy sự hợp tác hướng vào công việc. - Một số yếu tố cần thay đổi: + Tôn trọng giờ giấc làm việc,tăng cường công tác làm việc nhóm vì hiện tại công tác làm việc nhóm tại VNPT đôi khi chỉ mang tính chất làm việc chung chứ chưa thực sự là động đội. Văn hóa ứng xử con mang tính “Thủ thế” ngại va chạm. +VNPT cần hướng tới xây dựng một nền nếp quản trị sinh lợi và xây dựng mối quan hệ hoà hợp, thân thiện giữa người - người trong VNPT, làm cho Cơ quan Tập đoàn VNPT trở thành một cộng đồng hợp tác, tin cậy, hữu ái, vững chắc và tiến thủ. +VNPT có thể thay thế một phần phương thức quản lý quan liêu (là phương thức mà nhà quản trị cấp cao ra mọi quyết định và nhân viên phải tuyệt đối tuân theo và mọi hoạt động của họ đều bị kiểm soát chặt chẽ) bằng phương thức quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên. Từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài lòng, phấn khởi và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Năng suất lao động sẽ tăng cao hơn, và điều đáng chú ý là sự gia tăng này là nhờ cải tiến sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận hơn là tăng thêm cố gắng về thể lực. 2.4 Phân tích văn hóa trong hoạt động marketing Trong lĩnh vực BCVT, Nhà nước tiếp tục mở cửa thị trường theo lộ trình đã cam kết khi gia nhập WTO. Giá cước các dịch vụ bưu chính, viễn thông năm 2012 vẫn theoxu hướng giảm. Thị trường BCVT năm 2012 trong điều kiện nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế chưa mấy sáng sủa trong nước, sự cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà khai thác và các nhà cung dịch vụ Viễn thông tại Việt Nam. Các chương trình quảng cáo, khuyến mại liên tục, hấp dẫn, chính sách chăm sóc khách hàng, hướng dẫn, bảo hành linh hoạt, mềm dẻo... là các chiêu bài cạnh tranh chủ yếu giữa VNPT, Viettel, FPT tại thị trường Việt Nam trong năm 2012. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT Chu Thế Cường.LVTS 74 Doanh thu Viễn thông năm 2012 của Việt Nam đạt gần 10 tỷ USD, trong đó phần lớn khai thác từ lĩnh vực di động. Dự báo lĩnh vực di động vẫn sẽ chiếm phần lớn doanh thu dịch vụ viễn thông cho đến tận năm 2015, đặc biệt là sự phát triển mãnh mẽ của công nghệ 3G, 4G (công nghệ di động băng rộng thế hệ mới).Nhận diện được đối thủ chính của VNPT làTập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), Viettel với triết lý sản phẩm viễn thông giống như một qủa cà chua, nghĩa là rẻ (đến mức bằng không), quen thuộc trong từng bữa ăn của bất kỳ gia đình nào dù giàu hay nghèo, quen thuộc đến mức không ai không nghĩ đến nó và sản phẩm đó đã đưa Viettel đến thành công hôm nay. Thành công của Viettel có sự đóng góp không nhỏ từ những chiến dịch Marketing mạnh mẽ kết hợp với Văn hóa tuân thủ của một người lính đó là quân lệnh như sơn. Với tình hình cạnh tranh như vậy, VNPT muốn tiếp tục dẫn đầu trên thị trường viễn thông Việt Nam, cần phải có sự thay đổi trong công tác tổ chức bộ máy, kinh doanh và truyền thông marketing phát triển thương hiệu, VNPT cũng đã xác định rõ: hoạt động Marketing tiêu biểu trong giai đoạn 2013-2015 của mình sẽ gắn với các phong trào xây dựng văn hóa doanh nghiệp như: “Sáng tạo VNPT”, “Nụ cười -VNPT” và “Chất lượng VNPT” đã được các đơn vị cụ thể hóa thành các phong trào phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. VNPT cần phải làm tốt được công tác tiếp thị, bán hàng, chăm sóc