Luận văn Ứng dụng khung năng lực vào quản trị nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông Đông Dương

ễn thông Đông Dương. iv 4. Đối tƣợng và phạmvi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Ứng dụng Khung Năng lựcvào QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Do dung lượng của luận văn, thời gian có hạn cũng như một số điều kiện khách quan nên đối tượng nghiên cứu của luận văn chỉ dành cho cấp CBQL tại doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu cho CBQL tại doanh nghiệp, cụ thể ở cấp Trưởng phòng. Gồm có 4 trưởng phòng tại Công ty: kế toán, hành chính-nhân sự, kỹ thuật, kinh doanh. Về không gian: Tác giả nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Về thời gian: Tác giả nghiên cứu và thực hiện từ tháng8/2015 – tháng 8/2016. Nội dung nghiên cứu: Tổng hợp, đánh giá thực trạng các Khung Năng lựcsẵn có xem có hiệu quả không ? để vận dụng vào lĩnh vực quản trị nhân sự cho đối tượng là CBQL nhằm đưa ra giải pháp quản trị nhân sự hiệu quả hơn tại Công ty. 5. Những đóng góp của luận văn Hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan tới Khung Năng lựcvà CBQL Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng tới việc vận dụng khung năng năng lực vào QTNS tại doanh nghiệp. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. 6. Kết cấu luận văn Đề tài ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết cấu luận văn bao gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự cho Cán bộ Quản lý Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự cho Cán bộ Quản lý Chương 3: Phân tích thực trạng ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại v Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Chương 4: Một số giải pháp ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. vi CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNGNĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài Khung Năng lựclà mô hình quản trị năng lực phổ biến trên thế giới từ những năm 1990. Tại Viiệt Nam việc nghiên cứu và áp dụng Khung Năng lựcđược chú trọng từ năm 2013 thông Thông qua thông tư số 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội Vụ hướng dẫn thực hiện nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 về vị trí việc làm và cơ cấu nghạch công chức. Nghiên cứuvềKhung Năng lựcvàứngdụngKhung Năng lựcvàoquảntrị nhânsự của các doanh nghiệp tổ chức đã được chútrọngtrongnhữngnămgầnđây.Đãcó nhiều sách viết, bàiviết, côngtrình khoahọccógiátrịđược côngbốtrêncáctạp chíkhoahọc,các hộithảo,cácđềtàinghiên cứukhoahọc về Khung Năng lực. Trongphạmviđềtàiluậnvăn,tácgiả nghiên cứu về Khung Năng lựccho CBQL tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Có nghĩa là phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn cho CBQL. Tác giả kế thừa, tham khảo các sách báo, bài viết, công trình khoa học đã nghiên cứu về Khung Năng lựcnày cụ thể như sau: - Lê Quân (2015), “Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Nội dung đề cập vấn đề lý thuyết năng lực, Khung Năng lựcvà năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Dựa trên kết quả khảo sát các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Đánh giá năng lực dựa trên các cấp độ, nhìn chung lãnh đạo cần đáp ứng được cấp độ 4, cấp độ 5 trong 5 cấp độ của Khung Năng lực. Mặt khác nội dung cuốn sách cũng trình bày về việc khảo sát các giám đốc điều hành (CEO) doanh nghiệp vừa và nhỏ theo tiếp cận mô hình năng lực, chỉ ra các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cụ thể mạnh, yếu của lãnh đạocũng như việc đánh giá lãnh đạo bởi cấp dưới. Từ đó cung cấp nhiều thông tin thú vị để mỗi lãnh đạo doanh nghiệp tự điều chỉnh và hoàn thiện bản thân mình hơn. Cuốn sách là sự tham khảo có giá trị cho tác giả vì đề tài tác giả nghiên cứu là Khung Năng lựcáp dụng CBQL tại doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Lê Quân (2016), “Khung Năng lựclãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công” NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Với sự thay đổi tư duy nhận thúc về hành vii chính công cũng như việc tiếp cận quản trị nhân lực hiện đại, nội dung cuốn sách đã đưa ra được các nguyên lý, các mô hình tiên tiến về phát triển lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tại Việt Nam để xây dựng Khung Năng lựclãnh đạo, quản lý với 6 nhóm năng lực: đạo đực công vụ, năng lực am hiểu địa phương, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý điều hành, năng lực quản trị nhân sự và năng lực bản thân. Nội dung cuốn sách tập trung vào nghiên cứu cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh, cấp cơ sở, phòng ban trực thuộc cơ sở và cấp huyện cũng như phòng ban trực thuộc cấp huyện. Chi tiết đưa ra các khung năng cho cán bộ lãnh đạo, quản lý khu vực Tây Bắc trong giai đoạn 2010-2015. Từ việc xây dựng các Khung Năng lựccho lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tác giả kế thừa và vận dụng cho CBQL tại doanh nghiệp. - TácgiảNgôQuýNhâmđềtài:“Khung Năng lựcvàứngdụngtronghoạt độngquảntrị nhânsự”.Nộidungđềtài đề cậpđếnvấnđề lý thuyếtnănglực,Khung Năng lực,cấutrúccủaKhung Năng lực,ứngdụng củaKhung Năng lựctronghoạt độngquảntrịnhânsự.Đồngthờiđềtàicũnggợiýcách thứcxâydựngvàtriểnkhai Khung Năng lựctrongtổchức. - Bàiviết“Quảnlý và pháttriểnnguồnnhânlựcdựatrênKhung Năng lực”trên tạpchí Tổ chức Nhà nướcnăm2014. Bài viếtcũngđãtrìnhbày vềkháiniệmKhung Năng lựcvàsử dụng Khung Năng lựctrong việc hoạch định kế hoạch nhân sự và phát triển đội ngũ kế cận, sử dụng Khung Năng lựctrong việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tổ chức cũng như những lưu ý khi áp dụng Khung Năng lựctrong quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam. - Dự thảo “Ứng dụng Khung Năng lựccho Cán bộ công chức thành phố Đà Nẵng” trên trang web: www.danang.gov.vn tháng 3/2014. Nội dung của dự thảo trình bày khái niệm cơ bản của Khung Năng lực, các cấp độ năng lực và đưa ra Khung Năng lựcáp dụng cho các vị trí việc làm, tuyển dụng, đánh giá kết quả làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm. Khung Năng lựcdành cho công chức thành phố Đà Nẵng sẽ làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự của toàn thành phố. viii - Luận văn Thạc sĩ “NghiêncứuứngdụngKhung Năng lựcvàođánhgiácán bộquảnlýtại NgânhàngThương mại Cổ phầnTiênPhong” của tác giả Phạm Thị Thanh Hằng (2014). Luận văn cũng chỉ ra các khái niệm cơ bản về Khung Năng lực, cấu trúc, cấp độ của Khung Năng lựccũng như các khái niệm, vai trò của CBQL. LuậnvănxâydựngđượcKhung Năng lựcchungchođộingũquảnlýtại ngân hàng Tiên phong, xâydựngKhung Năng lựcriêngchovịtrígiám đốc chi nhánh từ đó đềxuấtgiảipháphoànthiệncôngtácđánhgiácánbộquảnlýdựatrênKhung Năng lựctạiNgânhàngThươngmạicổphầnTiênPhong. - Tài liệu, chuyên đề, hội thảo, diễn đàn về Khung Năng lựcvà ứng dụng trong quản trị nhân sự của Hiệp hội nhân sự (HRA) với trang web: www. hravn.net. Trong trang web này đã đưa các khái niệm cơ bản về Khung Năng lực, các ứng dụng trong việc quản trị nhân sự. Nhìnchung,có khá nhiều cáccôngtrìnhnghiêncứutrênthếgiớivàtrongnướcvềnănglực, Khung Năng lực,ứngdụngKhung Năng lựcvàđánhgiánhânsựquảnlý. Tác giả đã nêu ra trong mục “Tính cấp thiết của đề tài”. Với đề tài “Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương”. Tác giả mong muốn tổng hợp các ứng dụng Khung Năng lựcvào quản trị nhân sự đã được nghiên cứu sẵn có để áp dụng vào việc quản trị nhân sự của Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương, một đặc thù riêng cho công ty nhằm đưa ra giải pháp quản trị nhân sự tốt hơn cho doanh nghiệp. ix 1.2.Khung Năng lực 1.2.1. Năng lực Tới nay có rất nhiều các học giả đưa ra định nghĩa về năng lực. Một số khái niệm về năng lực thống kê theo bảng 1.1 dưới đây: Bảng 1.1: Một số khái niệm về năng lực Stt Tác giả, năm Định nghĩa 1 Boyatzis, 1982 Năng lực là khả năng nội tạng (bên trong) của người lao động nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả công việc đang đảm nhận 2 Parry, 1996 Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay hiệu suất của một cá nhân, có thê đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt đào tạo, bồi dưỡng. 3 Heavy, 1997 Năng lực được xem như các tiêu chuẩn thực hiện công việc, khả năng để thực hiện đượcvai trò, nhiệm vụ của người lao động 4 Marrelli, 1998 Năng lực là những khả năng mà có thể đo lường được của người lao động để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách hiệu quả. 5 Dubois, 1998 Năng lực được hiểu là những tính cách, kiến thức, kỹ năng, nhận thức một cách đơn lẻ hoặc kết hợpcủa người lao động nhằm thực hiện yêu cầu công việc một cách hiệu quả. 6 Gartner group, 2009 Năng lực là như tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm chất được xem như là nguyên nhân mang lại kết quả công việc của người lao động 7 People Soft, 2010 Năng lực được xem như là một tập hợp của kiến thức, kỹ năng và hành vi có thể đo lường, quan sát được để đóng góp trong sự thành công của công việc. (Nguồn: Tác giả tổng hợp) x Tuy nhiên, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000). Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm.Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). Hiểu một cách đơn giản, năng lực là các hành vi quan sát được ở những cá nhân có thành tích vượt trội. Cụ thể, có thể đó là khả năng nhận diện nhanh những việc phải làm và khả năng hoàn thành công việc đó. Theo quan điểm của tác giả trong luận văn này thì năng lực là sự kết hợp của: Thái độ, kỹ năng và kiến thức. Để áp dụng quản trị theo năng lực điều đầu tiên là phải mô tả và đo lường được năng lực. Mô hình ASK giúp giải quyết vấn đề này. Mô hình này xuất hiện vào những năm 1990. Mô hình ASK này cụ thể: - A: Attitude : thái độ, phẩm chất - S: Skills: kỹ năng - K: Knowledge: kiến thức Với thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Thái độ là quan điểm, ý thức của con người khi thực thi công việc. xi Kỹ năng: là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi được tích lũy theo thời gian để giải quyết một công việc. Nó thể hiện thao tác trong công việc Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kiến thức thể hiện năng lực tư duy. 1.2.2. Khung Năng lực Khung Năng lựclà bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức (Duboi và Rothwell, 2004). Khung Năng lựccó thể mô tả bằng nhiều cách, một trong số đó là mô tả các hành vi bộc lộ ra trong quá trình thực thi công việc. Thông thường Khung Năng lựcđược mô tả gắn với một chức danh hoặc vai trò cụ thể. Khung Năng lựclà cơ sở để tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực của người đảm nhận công việc 1.2.3. Cấu trúc Khung Năng lực Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và năng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức sẽ có một Khung Năng lựccần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo. - Năng lực theo vai trò: Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược. - Năng lực cốt lõi: Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề. - Năng lực chuyên môn : là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. VD: Kỹ năng bán hàng, kỹ năng lập trình. - Năng lực hành vi: Là các năng lực cụ thể của cá nhân được định nghĩa dưới dạng hành vi nhằm đảm bảo khả năng ứng dụng và mức độ thuần thục. xii 1.2.4. Các cấp độ năng lực Gồm 5 cấp độ: Cấpđộ1(sơ cấp): Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộsơkhai.Nếu đượchướngdẫnthìcánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđượcnănglựctrongmột sốtrườnghợpđơngiản. Cấpđộ2(trung cấp):Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹ năngởmứcđộcơbản.Nếu đượchướngdẫnthìcánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđượcnănglựctrong nhữngtrườnghợpcóđôichútkhókhănnhấtđịnh,nhưngchủyếuvẫnlànhững trườnghợpthườnggặp. Cấpđộ3(cấp chính):Biểuthịcáckiếnthứcvà kỹnăngởmứcđộtươngđốivững chắc.Cánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđượcnănglựctrongphầnlớncác trườnghợpthườnggặp màkhôngcầnhướngdẫn. Cấpđộ4(cao cấp): Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộsâurộng. Cánhânởcấp độnàycóthểvận dụngđượcnănglựctrongcáctrườnghợpmớihay cósựthayđổivàngoàira,cóthểhướngdẫnngườikhácthựcthicôngviệc. Cấpđộ5(chuyên gia):Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộchuyêngia. Cánhânởcấpđộnày cóthểvậndụngđượcnăng lực tronghầuhếtcáctìnhhuống phứctạpkhácnhau, cóthểxây dựng vàpháttriểncácphươngpháptiếpcận,cách thứctiếnhànhhaychínhsáchmớitronglĩnhvựcliênquan.Cánhânnàyđượcthừa nhậnvớitư cáchchuyêngiacảtrongvàngoàitổchức;cóthểchủtrìhayđịnh hướngviệchướngdẫnngườikhác. Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu cảu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao. Cấp độ cao sẽ mặc nhiên bao gồm các cấp độ thấp hơn. Thông thường cấp độ 1 được hiểu là sơ cấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc, cấp độ 4 và 5 là các cấp độ chuyên sâu, xiii chuyên gia. Khung Năng lựccủa mỗi vị trí chức danh không chỉ cho biết tên gọi và định nghĩa của các năng lực mà còn yêu cầu cấp độ chuẩn củ mỗi năng lực và có dấu hiệu nhận biết cấp độ chuẩn. 1.3.Cán Bộ Quản Lý 1.3.1. Mộtsốkháiniệmvề Cán bộ Quản lý Quản lýlàsựtácđộngcótổchứccủachủthểquảnlýlênđốitượngquảnlý nhằmđạtđượcmụctiêuđặtra trongđiềukiệnbiếnđộngcủa môitrường.Hoạtđộng quảnlýtrongdoanhnghiệplàtổnghợpcáchoạtđộngđượcthựchiệnnhằmđạt đượcmụcđích(đảm bảohoànthànhcôngviệc)thôngquasựnỗlực(sựthựchiện) củanhữngngườikhác.Hay“ quảnlýlàhoạtđộngcủamộthaynhiềungườicùng điềuchỉnhcôngviệccủanhiềungười khác đểđạtđượchiệuquảcông việcmà cá nhânmộtngườikhôngthểlàmđược”. CBQLcónhữngđặcđiểmsau: - Chỉđạocảnhóm - Chịu tráchnhiệmvềcôngviệcchung - Sửdụngnănglựcchuyênmôn/kỹthuậtvà nănglựcquảnlý CóthểhiểuCBQL làngườichịutráchnhiệm quảnlýmộtđơn vị/bộphậntrongtổ chức.CBQL chịu tráchnhiệmtổchức, phâncông,phốihợphoạtđộngcủacácnhânviênnhằm đượcđạtmụctiêucủađơn vị.Dođóngườiquảnlýlàngườichỉđạo,chịutráchnhiệmchungvềkếtquảhoạt độngcủađơnvị,ngoàinănglựcchuyênmônphảicónănglựcquảnlý. Theocáchtiếp cậnquátrình,CBQLđượchiểunhữngngườihoạchđịnh, tổchức,lãnhđạovàkiểmsoáthoạtđộngtrongdoanhnghiệpnhằmđạtđượcmụctiêu chung. Theocáchtiếpcậntác nghiệp,CBQLlànhữngngườiđảmnhậnchứcvụ nhấtđịnhtrongdoanhnghiệp,điềukhiểncôngviệccủacácbộphận,cánhândướiquyền vàchịutrách nhiệmtrướckếtquả hoạtđộngcủahọ.Dovậy,CBQLcủadoanh nghiệplàchủthể tronghệ thốngquảnlývà làngườiđưara cácquyếtđịnhtrongdoanh xiv nghiệp.HọcóthểlàGiámđốc,Phógiámđốc,trưởng phócácphòngban,bộphận. Nhưvậy,CBQLcủadoanhnghiệpbaogồmtấtcảnhữngcánhân thựchiệnchứcnăngquảnlývàhoạtđộngtrongbộmáyquảnlýcủadoanhnghiệp. 1.3.2.Phân loại Cán bộ Quản lý Trongdoanhnghiệp,cónhiềucấpđộquảnlýkhácnhau.Phântheocấpđộ, cánbộquảnlýcủadoanhnghiệpthươngmạiđượcchiathànhbacấp Cánbộquảnlýcấpcao:Lànhữngngườichịutráchnhiệm quảnlýtoànbộ doanhnghiệp.Họlànhữngngườigiữchứcvụ,vịtrí hàngđầutrongtổchức.Họ đưaracácchỉdẫn,phươnghướngmangtínhchiếnlượctrongsựcânnhắcnguồn lựccủatổchức,cơhộivànguycơtừmôitrườngbênngoài.Nhàquảntrịcấpcao cầncókhảnăngnhậnthức,phánđoánđểxửlýđượclượngthôngtinlớntừmôi trườngbêntrongvàbênngoàitổchức.Cácchứcdanhcủanhàquảntrịcấpcao thườnglà:ChủtịchhoặcPhóChủtịchHộiđồngquảntrị,ỦyviênHộiđồngquản trị,TổngGiámđốchoặcPhóTổngGiámđốc. Cánbộquảnlýcấptrung:Làcácnhàquảntrị hoạtđộngởdướicácnhàquản trịcấpcaonhưngởtrêncácnhàquảntrịcấpcơsở. Họtrựctiếpgiámsát,kiểm tra cácnhàquảntrịcấpcơsở. CBQLcấptrunglàngườichịutráchnhiệm lập kếhoạchvàtổchứcthựchiệncácmụctiêu,nhiệmvụcủabộphận/đơnvị;phân côngcôngviệcvàgiámsátcánbộcấpdướiđểđảmbảohoànthànhnhiệm vụđược giaovàlàđầumốithammưuchoBanlãnhđạovềlĩnhvựcđượcphâncông.Các chứcdanhcủanhàquảntrịcấptrungtrongdoanhnghiệpthườnglà:Giámđốc,Phó giámđốc,TrưởngPhócácphòng,ban,bộphận. Cán bộ quản lý cấp cơ sở(hay cấp thấp): Là những người trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những người thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng... xv 1.3.3.Các yêu cầu đối với Cán bộ Quản lý trong doanh nghiệp Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế phát triển thì trước hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới. Nền kinh tế thị trường đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ quản lý khác căn bản so với trước đây. Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh nghiệp...Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nước ta hiện nay còn yếu, chưa thực sự trở thành trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế. Để doanh nghiệp đảm nhận được vai trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của doanh nghiệp. Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách nhiệm và lợi ích của từng tổ chức. Trước những yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình thành được một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức. Tùy theo lình vực khác nhau và vị trí quản lý khác nhau mà đòi hỏi các yêu cầu khác nhau. Tuy nhiên theo quan điểm của tác giả thì CBQL doanh nghiệp phải đáp ứng đượccác yêu cầu cơ bản sau: - CBQL phải là người có quan điểm và lập trường vững vàng, trung thực, có ý chí vượt qua mọi khó khăn, kiên định với mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Là người quyết đoán, dám đổi mới và dám chịu trách nhiệm. - CBQL phải là người có đạo đức, có uy tín với cấp dưới, biết tạo ra uy quyền cho mình để lôi cuốn người khác và thực hiện công việc hiệu quả nhất. Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật. - Có tác phong nhanh nhẹn, chuyên nghiệp, phù hợp với môi trường tổ chức, thể hiện qua lối ứng xử và quan hệ với con người. - Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các cán bộ chuyên môn dưới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung. - CBQL phải là người có tầm nhìn, chiến lược, nắm bắt được các xu thế của xã hội. Cấp CBQL càng cao thì yêu cầu về năng lực càng lớn. - Phải có kiến thức về kinh tế thị trường; nắm vững bản chất, cơ chế vận động để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh. Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ và xvi các đối tác trên thị trường. Sẵn sàng điều chỉnh chiến lược kinh doanh, cách thức quản lý để trụ vững trên thị trường. - Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi. - Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu quả yêu cầu của công việc. - Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nước đối tác nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phương thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia. - Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc, đa tôn giáo... 1.4. Ứng dụng Khung Năng lựcdành cho Cán bộ Quản lý 1.4.1.Ứng dụng Khung Năng lựcnói chung trong quản trị nhân sự - Khung Năng lựclàmộtphươngphápquảnlýnhânsựtổnghợpnhằmứng dụngchorấtnhiềucáchoạtđộngquảnlýnguồnnhânlực. - Khung Năng lựccó thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng như làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong Khung Năng lựccó thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn. Như vậy người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn. - Khung Năng lựclàcơsởquantrọnghoạtđộngđàotạo,cụthểlàxácđịnh nhucầuđàotạo,nộidungchươngtrìnhđàotạopháttriểnđộingũCBQLvàlãnh đạo.Khixây xvii dựng Khung Năng lực,tổchứcsẽphảixácđịnhđượcyêucầuvềloại nănglựcvà cấpđộởtừngnănglựcchoCBQLvà nhânviên.Khicó haidữ liệunày, việcxácđịnh aicầnđàotạonănglựcgì,đào tạoởcấpđộnàotrởnênvôcùngđơn giảnkhiso sánhmứcđộđápứngvàyêucầunănglực,kiếnthứcvà đặcđiểmcó ảnh hưởngđếnhiệuquảvàdođókhaitháchiệuquảthờigianvàtiềnbạcdành chođào tạovàpháttriển. BêncạnhđóKhung Năng lựccũngthiếtlậpđượcmộtnềntảngquantrọng choviệcxây dựnghệthốngquảnlýthànhtíchvàđãingộdànhchođốitượngquản lývàlãnhđạotrongtổchức.Đốivớihoạtđộngquảnlýthànhtích, nhờKhung Năng lựcmàhọcócáchhiểuchungvềnhữnggìsẽđượckiểm soátvàđolường.Nógiúp ngườiquảnlýxácđịnhnhững gìcầntậptrungvàthúcđẩytrongthảoluậnđánhgiá thànhtích.Đốivớiviệcvậnhànhhệthống lương,việcquyếtđịnhmộtngườiởbậc lươngnàotrongmộtthánglươngsẽdễdànghơnvàcócơsởrõràngvìdoanh nghiệpchỉcầnsosánhmứcđộđápứngvàyêucầunănglực. 1.4.2.Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị nhân sự cho Cán bộ Quản lý tại doanh nghiệp. Cơ sở để ứng dụng Khung Năng lực vào QTNS tại các doanh nghiệp thường căn cứ vào 2 yếu tố đó là: Chức danh vị trí và bản mô tả công việc cho từng vị trí ở các phòng ban. Trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay việc QTNS theo Khung Năng lực thường bao gồm gồm 6 năng lực cơ bản như sau: - Bố trí và sử dụng nhân sự - Tạo dựng đội ngũ - Gây dựng niềm tin - Tạo động lực cho cấp dưới - Đào tạo và phát triển cấp dưới - Kiểm tra, giám sát cấp dưới Dựa vào 5 cấp độ năng lực, từ đó áp dụng đối với việc QTNS cho Lãnh đạo, Quản lý. Mỗi năng lực bao gồm 5 cấp độ, biểu hiện từ thấp tới cao, đưa ra các yêu cầu đối với mỗi năng lực và cấp độ tương ứng. Chúng thể hiện cụ thể như sau : xviii Bố trí và sử dụng nhân sự : làkhả năng nhận diện điểm mạnh, hạn chế, động lực, mục tiêu của sự phát triển từ đó đưa ra sự sắp xếp nhân sự phù hợp với vị trí công việc (Nguồn: Lê Quân 2015). Đây là bước đầu tiên trong việc QTNS. Việc bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý là yếu tố vô cùng quan trọng cho việc hoàn thành công việc của từng vị trí, phòng ban cũng như việc phát hiện các nhân tài cho doanh nghiệp. Khung Năng lựcthể hiện cụ thể theo bảng 1.2 như sau: xix Bảng 1.2: Năng lực bố trí và sử dụng nhân sự Cấp độ Bố trí và sử dụng nhân sự Cấp độ 1 - Liệt kê và mô tả sơ bộ các quy định, nguyên tắc huy động và sử dụng nguồn nhân lực của công ty. - Hiểu rõ kế hoạch, công việc của bộ phận. Cấp độ 2 - Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 1 - Xác định được nguồn nhân lực cần thiết để huy động. - Mô tả được tình trạng hiện tại của nguồn nhân lực để thực hiện được công việc mình phụ trách. Cấp độ 3 - Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 2