Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn công nghệ giai đoạn 2012 - 2017

iá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi doanh nghiệp phải được xem xét một cách cụ thể như: chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và các vấn đề liên quan tới khả năng chi trả Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những công cụ sau đây: phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group), phân tích bằng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats). Các công cụ này sẽ được trình bày kỹ hơn trong mục 1.5. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -38- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc 1.4.7. Lập và thông qua các tài liệu chiến lược. Tài liệu Nội dung Tầm nhìn - Mong muốn của chủ về doanh nghiệp. - Các mục đích lớn và các giá trị (thái độ của các bên hữu quan) Chiến lược công ty - Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh (các cặp sản phẩm-thị trường mục tiêu) - Mục tiêu về vị trí thị trường (thị phần cho mỗi cặp sản phẩm-thị trường) - Mục tiêu đầu tư (các ưu tiên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào?) Chiến lược đơn vị kinh doanh - Chiến lược cạnh tranh (bằng giá hay khác biệt). - Các ưu thế cạnh tranh về phương diện sản phẩm. - Các ưu thế cạnh tranh về phương diện nguồn lực. Bảng 1.1. Hệ thống tài liệu chiến lược 1.5. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược 1.5.1. Ma trận BCG (Boston Conslting Group) Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các quyết định. BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, The Boston Consulting Group, được thành lập vào năm 1963. Nhóm tư vấn Boston đã nhanh chóng phát triển ma trận này dựa trên cơ sở kinh nghiệm của chính bản than các nhân viên. Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp. Ma trận này gồm hai trục: - Trục đứng: tăng trưởng thị trường thực tế. - Trục ngang: thị phần tương đối. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -39- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Hình 1.8. Ma trận BCG Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính: Con bò sữa: Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) là thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao. Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hay đã bảo hòa. Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận. Ngôi sao: Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng. Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về mặt giá thành. Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhòm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -40- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý. Dấu chấm hỏi: Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược vì tỷ lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp. Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh. Con chó: Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần thấp, không còn tăng trưởng nữa. Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao. Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này. Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -41- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Hình 1.9. Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược nâng cao-TS.Phạm Thị Kim Ngọc-Viện Kinh tế Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội) Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao, giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay vốn đầu tư. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí. Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ. Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ, quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm mới. 1.5.2. Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats). Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S-Strengths) hay điểm yếu (W-Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội (O- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -42- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Opportunities) và Nguy cơ (T-Threats). Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được gọi là phân tích SWOT. Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: - Bằng sáng chế, - Nhãn hiệu có tên tuổi, - Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, - Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, - Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, - Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối. Điểm yếu (Weaknesses): Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu. Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: - Không có bảo hộ bằng sáng chế, - Nhãn hiệu ít người biết đến, - Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, - Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao, - Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên, - Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính. Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -43- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: - Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, - Sự xuất hiện công nghệ mới, - Quy định lỏng lẻo, - Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế. Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: - Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác, - Sự xuất hiện sản phẩm thay thế, - Các quy định luật pháp mới, - Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn. Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma trận TOWS) theo các bước sau đây: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -44- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau: Hình 1.10. Ma trận SWOT Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. 1.5.3. Ma trận tiềm lực thành công Các yếu tố thành công của chiến lược: - Thành công dựa trên những tiềm lực hiện có. - Đầu tư để duy trì và dựng xây những tiềm năng thành công mới. - Thắng lợi dựa trên những tiềm lực thành công mới. Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 1. 2. Điểm yếu (W) 1. 2. Cơ hội (O) 1. 2. 3. Kết hợp S/O Kết hợp W/O Nguy cơ (T) 1. 2. 3. Kết hợp S/T Kết hợp W/T Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -45- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Hình 1.11. Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược nâng cao-TS.Phạm Thị Kim Ngọc-Viện Kinh tế Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội) Xây dựng tiềm lực thành công là mục đích của quản lý chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh hay cạnh tranh thường sử dụng ma trận tiềm lực thành công để xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Hình 1.12.Mạng lưới tiềm lực thành công của một hoạt động kinh doanh. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -46- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Các bước xây dựng ma trận tiềm lực thành công: Bước 1: Xác định các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: bằng việc phân tích đánh giá các nguồn lực có giá trị với khách hàng, độc đáo hoặc hiếm có hơn so với đối thủ cạnh tranh và phải bền vững. Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Đối với chiến lược khác biệt hóa ta thực hiện các bước: - Xem lại hoặc lựa chọn phân khúc ngành mục tiêu. - Xác định các đối thủ cạnh tranh chính. - Xác định vị thế chiến lược cho phối thức thị trường bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính thông qua việc xác định USP (đề nghị quảng cáo bán hàng độc đáo) hoặc UAP (đề nghị quảng cáo độc đáo). Bước 3: Xác định vị thế trên thị trường. Bằng việc xác định các chiều ảnh hưởng chính giữa các tiềm lực thành công, từ đó xác định được năng lực cốt lõi và vị thế trên thị trường của doanh nghiệp. 1.6. Một số kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành Ngay cả những kế hoach chiến lược kinh doanh được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cũng có thể đi chệch hướng. Nhà hoạch định chiến lược cần biết các nguyên nhân làm chệch hướng cũng như những khó khăn có thể gặp phải trước khi bắt tay vào hành động để tránh hoặc giảm thiểu tối đa những thiệt hại có thể xảy ra. - Mở rộng kế hoạch: Trong suốt quá trình thực hiện các kế hoạch hành động một dự án có thể gia tăng về quy mô. Sự gia tăng này làm tiêu hao nguồn lực đã định để thực hiện kế hoach ban đầu. Do đó, tiến độ thực hiện kế hoạch ban đầu có thể bị chậm lại, làm ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh. - Cắt giảm kế hoạch: Trong quá trình thực hiện, một kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm mục đích giảm chi phí hoặc tăng tốc quy trình thực hiện. Dù những biện pháp như thế có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc, song chúng cũng có thể khiến cho một kế hoạch hành động không đạt được các mục tiêu đã định ban đầu. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -47- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc - Thiếu nguồn lực: Hiện nay chất lượng và hiệu quả của nguồn lực ngành công nghệ còn nhiều hạn chế, các nhà tuyển dụng nhân sự trong các ngành nghề này nhận xét: Thực tế hiện nay, chỉ có khoảng 10-15% sinh viên ra trường đáp ứng được nhu cầu về chuyên môn và ngoại ngữ, số còn lại phải đào tạo lại hoặc làm việc khác. Ngoài ra có thể nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông thường của họ. Đây có thể là kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn tồn tại một thực tế: nếu mọi người phải đảm đương quá nhiều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế. - Thất bại trong phối hợp tác nghiệp: Nhóm mà phòng ban cần hợp tác hay chuyển giao công việc có thể thay đổi kế hoạch vì thế không đáp ứng được các nghĩa vụ mà họ thực hiện. Trong nhiều trường hợp, điều này xảy ra vì trưởng nhóm không thể tùy ý sử dụng các nguồn lực cần thiết hoặc có các ưu tiên khác. Cũng có khi sự phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai đoạn lập kế hoạch hành động. - Có sự chống đối thay đổi: Một chiến lược mới sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh tranh của một công ty. Nó cũng phá vỡ hiện trạng trong nội bộ tổ chức, tạo ra những người chống đối thay đổi. Họ có thể nhận thấy thay đổi là một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ xã hội nơi làm việc hay địa vị của họ trong tổ chức. Những người khác biết rằng các kỹ năng chuyên môn của họ có thể được đánh giá không đúng giá trị. Bất cứ khi nào con người nhận thấy mình là kẻ thua cuộc trong một quá trình thay đổi, họ đều muốn kháng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, dưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu đó; hoặc chủ động dưới hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp. - Chiến lược không phù hợp: Khoa học kỹ thuật, công nghệ trên thế giới phát triển từng ngày mà chiến lược là dài hạn do đó việc hoạch định chiến lược đối với ngành công nghệ đòi hỏi phải có tầm nhìn và phải phù hợp với sự phát triển của thế giới và thực trạng công nghệ sản xuất tại Việt Nam. - Công nghệ không đồng bộ: Việc đồng bộ giữa các khâu về mặt công nghệ trong chiến lược kinh doanh giúp các sản phẩm của doanh nghiệp có tính kế thừa và Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -48- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc điều đó giúp doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn và phát huy hết khả năng của mình. Để hoạch định chiến lược hoạch kinh doanh hiệu quả, ngoài việc nắm bắt quy trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị cần đến những bí quyết lập kế hoạch hành động sau: - Kế hoạch đơn giản: Một kế hoạch quá phức tạp sẽ gây nhầm lẫn và nản chí. Vì thế nếu sơ đồ hoạt động của bạn phức tạp, rắc rối thì hãy điều chỉnh để kế hoạch trở nên đơn giản và chặt chẽ. - Tổ chức kế hoạch hành động khả thi: Những kế hoạch quá tham vọng thường đi đến thất bại. Mọi người sẽ nhìn vào đó và nói: "Chúng at chẳng bao giờ thực hiện được kế hoạch này". Kế hoạch xem như bị đánh bại ngay từ đầu. Vì thế hãy xây dựng một kế hoạch hành động có thể quản lý và thực hiện được. - Xác định rõ vai trò và trách nhiệm: Cũng như bất kỳ nỗ lực nào, một kế hoạch hành động cũng nên xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. Mọi kết quả dự kiến nên là ý thức trách nhiệm của một hoặc nhiều cá nhân. Những cá nhân này phải thừa nhận công khai việc họ chấp nhận vai trò của mình. Điều này sẽ khiến họ làm việc có trách nhiệm hơn. - Kế hoạch linh hoạt: Các chiến lược hiếm khi đi theo một phương hướng hoặc lịch trình đã định. Sẽ luôn xảy ra những tình huống bất ngờ như đối thủ cạnh tranh phản công, khách hàng không hưởng ứng như dự báo, những điều xấu đột nhiên xảy ra ...Vì vậy, một kế hoạch thực hiện chiến lược tốt phải dễ điều chỉnh. Những tổ chức khóa chặt mình vào các lịch trình, mục tiêu và sự kiện cứng nhắc cuối cùng sẽ thấy chính mình bị tách rời khỏi một thế giới đầy biến động mà họ phải làm việc và tồn tại. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -49- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Tóm tắt chương 1 Chiến lược kinh doanh được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu của một công ty xác định những gì phải làm nếu công ty muốn đạt được sứ mệnh. Hoạch định chiến lược là phân tích các nhân tố ảnh hưởng (môi trường vĩ mô, môi trường ngành, doanh nghiệp) trong quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Ngay cả những kế hoach chiến lược kinh doanh được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cũng có thể đi chệch hướng. Nhà hoạch định chiến lược cần biết các nguyên nhân làm chệch hướng cũng như những khó khăn có thể gặp phải trước khi bắt tay vào hành động để tránh hoặc giảm thiểu tối đa những thiệt hại có thể xảy ra. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -50- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Chương 2 – PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CP TƯ VẤN CÔNG NGHỆ GIAI ĐOẠN 2012 -2017 2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ (CTech). Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ tên giao dịch tiếng anh là Technology Consultancy Joint Stock Company viết tắt là CTech được thành lập tháng 6 năm 2004 với số vốn điều lệ 2.000.000.000 là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực đo lường, tự động hóa – chuyên cung cấp các thiết bị: PLC, Inverter, sensor của các hãng SIEMENS, ABB, SCHNEIDER. Trong đó thế mạnh đặc biệt của Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ là lĩnh vực cân điện tử. Công ty có thể cung cấp các giải pháp, đáp ứng các bài toán về các hệ thống điều khiển tự động, đo lường trong công nghiệp như: DCS (Hệ thống điều khiển phân tán), SCANDA (Hệ thống điều khiển giám sát), PLC (Hệ thống điều khiển lôgic khả trình), các hệ thống cân điện tử mà khách hàng đặt ra. Hiện nay, CTech là đơn vị được phép nhập khẩu trực tiếp và là đại diện độc quyền của nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới: YOUNGZON (Canada), FINE INTERKOREA (Hàn Quốc) các sản phẩm được thiết kế, sản xuất với nhiều kiểu dáng, tải trọng và chức năng khác nhau phù hợp cho mọi ứng dụng trong công nghiệp. Các sản phẩm của công ty đạt đầy đủ các tiêu chuẩn quốc tế OIML, NTEP, CE, EX. Sản Phẩm: * Lĩnh vực cân điện tử là thế mạnh số 1 của công ty. Các loại sản phẩm chính bao gồm: - Cân đóng bao, cân kiểm tra - Cân mẻ, cân rót, cân phối liệu - Cân bàn, cân sàn, cân ôtô - Cân móc, cân cẩu, cân cầu trục - Cân băng tải, cân vít tải, cân va đập - Cân toa xe tĩnh, cân toa xe động - Cân thí nghiệm, cân bán lẻ, cân tính giá, cân đếm Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -51- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc - Phụ kiện cân điện tử: loadcell, indicator, junction box * Các hệ thống đo lường, điều khiển, giám sát: - Các sản phẩm nhúng sử dụng trong điều khiển giám sát từ xa dùng trong công nghiệp. - PLC, RTU sử dụng trong các hệ DCS, SCADA, đo lường, giám sát nhà máy thủy điện. - Các bộ khuếch đại tín hiệu, chuyển đổi tín hiệu trong đo lường. - Phần mềm công nghiệp. - Tích hợp hệ thống. Với nền tảng dựa trên đội ngũ có chuyên môn sâu về đo lường, tự động hóa công nghiệp – Công ty luôn đảm bảo cung cấp cho khách hàng mức dịch vụ chu đáo nhất, tin cậy nhất. Các hoạt động của công ty bao gồm: - Thực hiện các dự án chìa khóa trao tay. - Tư vấn xây dựng hệ thống, xác định nhu cầu. - Dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị. - Cải tạo, nâng cấp hệ thống. - Kiểm tra, thử nghiệm thiết bị. - Tiếp nhận chuyển giao công nghệ từ nhà cung cấp nước ngoài. - Đào tạo, huấn luyện vận hành. - Nâng cấp các gói phần mềm phục vụ trong đo lường, tự động hóa. Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -52- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính-Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ) ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Phó Giám Đốc kinh doanh P. Kinh doanh KD) -Quảng cáo -Phân tích và phát triển thị trường -Dịch vụ sau bán hàng P. Tự động hóa (TĐH) -Thiết kế và tích hợp hệ thống -Kiểm tra, nghiên cứu, lựa chọn thiết bị -Tư vấn, đào tạo kỹ thuật -Phát triển phần mềm TĐH P. Tài chính- Kế toán (TK) -Tài chính & thuế -Lập kế hoạch & quản lý tài chính dự án -Xuất nhập khẩu Chi nhánh Vinh (CNV) -Phân tích và phát triển thị trường miền Trung. -Dịch vụ sau bán hàng Xưởng (XCK) -Lắp ráp tủ, bảng điện -Thi công lắp đặt thiết bị cõ khí, điện -Bảo dýỡng, bảo hành và sửa chữa -Sản xuất, chế tạo chi tiết cõ khí Phòng Tổ chức hành chính (HC) -Quản lý nhân sự -Văn phòng -Tiền lương -Đào tạo -Các chính sách -Thi đua khen thưởng Phó Giám Đốc kỹ thuật Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -53- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc Trụ sở chính: Số 37 tổ 40 Hào Nam, Đống Đa, Hà Nội Mã số thuế: 0101816919 Văn phòng giao dịch: Tầng 1, Tòa nhà Công ty Mỹ Thuật Trung Ương số 66 ngõ Núi Trúc, Ba Đình, Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 3566 5316 Fax: (84-4) 3566 5317 Website: Xưởng cơ khí: Trung Văn, Từ Liêm, Hà Nội. Chi nhánh Tp Vinh: số 8 Ngọc Tân, Diễn Châu, Nghệ An. Quy mô Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ Hình 2.2. Quy mô Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính-Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ) 2.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở CTech. Như đã trình bày ở Chương 1 ta thấy: hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Nhưng thực tế hiện nay việc ứng dụng quy trình hoạch Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 Thực hiện: Trần Văn Thuyết -54- HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc định chiến lược, hầu như mới chỉ được thực hiện ở các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau: - Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được