Tóm tắt Luận án Nghiên cứu các giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ của tổng cục công nghiệp quốc phòng

ất hiện vào những năm sau 2000 là để phù hợp với việc mở rộng ranh giới cho các doanh nghiệp. Các tổ chức R&D hoạt động trong sự cạnh tranh toàn cầu, công nghệ thay đổi nhanh chóng và sự cần thiết phải chia sẻ đầu tư công nghệ. 2.3.2. Nội dung cơ bản của quản lý hoạt động R&D Nội dung quản lý hoạt động R&D bao gồm: Thứ nhất, Xác định tổ chức R&D: Hoạt động R&D có thể tổ chức dưới dạng tập trung, không tập trung hay tổ chức R&D; đặc biệt. R&D tập trung thường phù hợp với các doanh nghiệp lớn để thực hiện cả nghiên cứu cơ bản và phát triển công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu riêng của nhóm các sản phẩm thuộc lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, Xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch hoạt động R&D: Chiến lược R&D được xây dựng trên cơ sở các giả thuyết hay giả định về KH&CN nên việc đưa ra các giả thuyết, giả định phải rất thận trọng, trên cơ sở kinh nghiệm từ lý luận và hoạt động thực tiễn. Quy trình hình thành chiến lược R&D xác định một tập hợp các hoạt động liên quan đến nhau để đạt được một mục tiêu xác định. Quy trình này gồm 4 bước - Hình 2.2. (1) Đánh giá thực trạng và nhu cầu CN (2) Triển khai danh mục đầu tư (3) Tích hợp CL CN và CL KD (4) XĐ ưu tiên Đầu tư CN Hình 2.2: Quá trình hình thành chiến lược R&D. Thứ ba, Quản lý và phát triển các nguồn lực cho hoạt động R&D: Các dạng nguồn lực cơ bản là: nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, tin lực và môi trường hoạt động, Nguồn nhân lực chất lượng cao và trong môi trường quản lý khoa học, phát huy được mọi trí tuệ, tài năng và tinh thần vì sự tiến bộ của doanh nghiệp là yếu tố quyết định của mọi thắng lợi. Trong khi đó, tài lực lại là yếu tố tác động đến mọi dạng nguồn lực khác. Thứ tư, Tổ chức thực hiện kế hoạch chiến lược R&D theo giai đoạn: Quá trình hình thành và thực hiện nhiệm vụ R&D, CGCN gồm: (1) Nhận dạng những vấn đề về mặt khoa học cần giải quyết; (2) Thẩm định những vấn đề đã được đề xuất cả về nhu cầu, năng lực của tổ chức và những tác động trực tiếp và gián tiếp của kết quả R&D có thể có (Ex ante Evaluation); (3) Xây dựng kế hoạch thực hiện; (4) Đưa kế hoạch vào thực hiện và kiểm soát, đánh giá trong quá trình để có thể điều chỉnh lại kế hoạch khi cần thiết. Thứ năm, Kết thúc các chương trình, dự án R&D: Việc đánh giá phải căn cứ vào mục tiêu, yêu cầu đối với sản phẩm; chất lượng, số lượng của sản phẩm và thời gian thực hiện; vấn đề chi phí cho việc thực hiện dự án; những vấn đề thuộc chính sách, thiết chế xã hội trong quá trình thực hiện nhiệm vụ R&D. Việc đánh giá phải chỉ ra những điều đã làm được và làm tốt, những gì còn chưa làm tốt hay chưa làm được. Đặc biệt chú ý rút kinh nghiệm về công tác quản lý liên quan đến tất cả các công đoạn của quy trình thực hiện R&D, CGCN. Thứ sáu, Quản lý kết quả đầu ra của R&D: Quản lý kết quả R&D là một hoạt động phải phù hợp với trình độ và mục tiêu, mục đích đặt ra và theo yêu cầu khách quan của sự phát triển của thực tiễn. Do đó, với mỗi doanh nghiệp và tùy từng trường hợp, cần xác định cách tiếp cận quản lý một cách phù hợp để đảm bảo rằng quản lý có hiệu quả. Quy trình quản lý R&D là phải mềm dẻo và phụ thuộc vào từng doanh nghiệp, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng như bản chất của mỗi dự án. 2.3.3. Quản lý hiệu quả các chương trình, dự án R&D Đối với doanh nghiệp, hiệu quả chính là sự làm thỏa mãn khách hàng trong khi giảm tối đa chi phí. Quản lý hiệu quả R&D chính là quản lý quá trình thực hiện hoạt động R&D sao cho chi phí ít nhất và lợi ích mà R&D mang lại là lớn nhất có thể, chi phí bao hàm tất cả những gì cần phải có để hoạt động R&D được thực hiện thành công. 2.4. Nội dung và phương pháp đánh giá quản lý hoạt động R&D 2.4.1. Nội dung đánh giá về quản lý hoạt động R&D Trên cơ sở danh mục các dự án đã được lựa chọn, quy trình tổng quát quản lý một dự án R&D, CGCN gồm việc quản lý ba giai đoạn: Giai đoạn hình thành, giai đoạn thực hiện và giai đoạn kết thúc của dự án. Nội dung cốt lõi của quản lý trong cả ba giai đoạn này là đánh giá và phân tích các yếu tố liên quan đến hiệu quả của dự án, đảm bảo thông tin đầy đủ, chính xác cho quản lý. Quy trình đánh giá và phân tích một dự án R&D gồm các bước sau: Xây dựng kế hoạch đánh giá; Phân tích chương trình, dự án; Xác định các vấn đề cần đánh giá; Xác định những vấn đề cần được phân tích; Tiến hành đánh giá và phân tích theo kế hoạch; Tổng hợp ý kiến chuyên gia về mỗi mục; Kết thúc và báo cáo 2.4.2. Phương pháp đánh giá về quản lý hoạt động R&D Có nhiều phương pháp đánh giá một dự án, chương trình R&D, phương pháp đánh giá định tính và đánh giá định lượng. Thực tiễn, thường phải kết hợp một số phương pháp trong đánh giá. Thứ nhất, Các phương pháp phi kinh tế bao gồm: (1). Phương pháp tổng quan ý kiến đồng nghiệp hoặc chuyên gia; (2). Phương pháp giám sát theo các tiêu chí; (3). Các phương pháp đo lường thư mục (Bibliometrics Methods); (4). Phương pháp phân tích mạng; (5). Phương pháp nghiên cứu các trường hợp cụ thể; (6). Phương pháp điều tra, khảo sát; (7). Phương pháp đánh giá theo chuẩn; (8). Phương pháp theo dõi thương mại hóa công nghệ; (9). Phương pháp theo dõi lịch sử; (10). Phân tích lan tỏa, sử dụng một tổ hợp các phương pháp. Thứ hai, Phương pháp kinh tế Phương pháp phân tích lợi ích-chi phí theo cách sử dụng dữ liệu trong đánh giá và phân tích, BCA có thể là BCA định tính, BCA định lượng; phân tích BCA theo đa tiêu chí và phân tích BCA dùng cho quyết định đầu tư. Việc đánh giá tác động của các dự án R&D là một lĩnh vực phức tạp do các hoạt động này có tính đa dạng về nội hàm khoa học; các điều kiện, môi trường thực hiện luôn thay đổi; R&D có tính rủi ro cao. Kết luận chương 2 1. Những lý luận cơ bản về hoạt động và quản lý hoạt động R&D, CGCN là kiến thức nền tảng đảm bảo sự đúng đắn trong tổ chức hoạt động R&D, CGCN và thực hành quản lý, thực thi các chương trình, dự án và cùng với các chứng cứ thực tiễn tạo cơ sở khoa học cho việc xác định và lựa chọn các giải pháp thúc đẩy các hoạt động này phát triển và mang lại hiệu quả tốt hơn. 2. Những kiến thức cơ bản và quan trọng về tổ chức, quản lý R&D, CGCN cũng như xu thế phát triển của nó là những kiến thức cơ bản và có tính hệ thống về quản lý hoạt động R&D, CGCN, trong đó nhấn mạnh những vấn đề có tính quy luật của những thay đổi vĩ mô đối với quản lý R&D trong các thập niên qua; chỉ rõ những nội dung cơ bản của quản lý hoạt động R&D, CGCN; quản lý hiệu quả các chương trình, dự án R&D, CGCN trong đó trình bày khái quát về các phương pháp cụ thể dùng trong đánh giá. 3. Những lý luận cơ bản về CGCN liên quan đến R&D, trong đó có các mô hình và các cách tiếp cận theo các giai đoạn của hoạt động CGCN có thể dễ dàng vận dụng trong thực tiễn. 4. Khuynh hướng phát triển của quốc tế hóa R&D như những hình mẫu để giúp chúng ta có cái nhìn khái quát và có thể vận dụng trong những hoàn cảnh thuận tiện. Ngoài ra, luận án nghiên cứu về những thách thức đối với hoạt động R&D, CGCN từ nhiều khía cạnh mà việc nhận biết chúng sẽ làm cho hoạt động R&D, CGCN mang lại hiệu quả cao. Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG R&D TẠI TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG 3.1. Thực trạng về quản lý hoạt động R&D ở Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng Luận án sẽ tiến hành đánh giá thực trạng công tác quản lý theo các nội dung: (1) Về các tổ chức và mô hình quản lý hoạt động R&D; (2) Về xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch hoạt động R&D; (3) Về quản lý và phát triển nguồn lực bảo đảm cho hoạt động R&D; (4) Về tổ chức thực hiện kế hoạch hoạt động R&D; (5) Về công tác đánh giá kết quả R&D sau khi kết thúc; (6) Về quản lý kết quả đầu ra của R&D. 3.1.1. Về mô hình quản lý và các tổ chức hoạt động R&D 1) Về mô hình chức năng quản lý hoạt động R&D, CGCN ở Tổng cục CNQP Một số số liệu đánh giá các kỹ thuật trong tổ chức triển khai dự án đã được thực hiện trong lĩnh vực CNQP được minh họa trên hình 3.1. Hình 3.1: Biểu đồ đánh giá các kỹ thuật tổ chức triển khai dự án Nhận xét: (1) Tổ chức triển khai dự án đầu tư theo chức năng chiếm khoảng 70%. Điều này cho thấy việc phân bố các dự án đầu tư khá dàn trải, trong cả các đối tượng đơn vị được nhận dự án đầu tư và cả trong lĩnh vực chuyên môn đầu tư; (2) Tổ chức triển khai dự án theo tổ chức chuyên trách chiếm 20%.; việc tổ chức các ban quản lý dự án chuyên trách để quản lý các dự án khi được BQP cho phép triển khai; (3) Việc tổ chức triển khai dự án theo ma trận là có nhiều ưu điểm nhất. Tuy nhiên, số lượng dự án được áp dụng theo mô hình này chỉ chiếm 10%, được triển khai ở một số Viện, Trung tâm hay các Nhà trường. Tổng cục CNQP đã tổ chức triển khai mô hình tổ chức quản lý các dự án đầu tư thuộc Chương trình CNQP và các dự án đầu tư R&D, CGCN ngoài Chương trình CNQP tùy thuộc vào điều kiện và đặc điểm của các chương trình, dự án R&D, CGCN cụ thể. 2) Về các tổ chức hoạt động R&D cơ sở thuộc Tổng cục CNQP: Kết quả khảo sát 28 đơn vị thuộc Tổng cục CNQP, hoạt động R&D cho thấy: Đa số các đơn vị đều được giao cả 5 nhiệm vụ mà những nhiệm vụ này đều gắn với hoạt động R&D, CGCN. Đó là cơ sở pháp lý, là động lực để thúc đẩy các hoạt động, là cơ sở cho sự liên kết một cách hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Tuy vậy, vẫn còn một số ít đơn vị không được giao nhiệm vụ R&D trong 5 nhiệm vụ nói trên, trong đó thậm chí có đơn vị không có nhiệm vụ NCKH, PTCN, hạn chế đến việc thúc đẩy hoạt động R&D phục vụ phát triển doanh nghiệp. Thứ hai, Về mô hình tổ chức quản lý hoạt động R&D: Mô hình quản lý còn chưa phù hợp với hoạt động R&D, CGCN trong môi trường của Quân đội, chưa đáp ứng yêu cầu, đặc điểm sau: (i) Nhiệm vụ chính trị được giao luôn phải đan xen với các nhiệm vụ nghiên cứu, sản xuất các mặt hàng dân sự mang tính tự chủ của doanh nghiệp, do phải đảm bảo đời sống cán bộ công nhân viên, giữ chân và bồi dưỡng kỹ năng tay nghề của công nhân cho nhiệm vụ lâu dài, đồng thời qua đó tận dụng công suất, năng lực máy móc góp phần tham gia xây dựng kinh tế; (ii) Khó thay đổi về tổ chức, biên chế; (iii) Hoạt động R&D, CGCN để hoàn thiện và phát triển VKTBKT; (iv) Tài chính có hạn; (v) Cơ chế chính sách về quản lý KH&CN nói chung, quản lý R&D, CGCN nói riêng còn nhiều bất cập. 3.1.2. Về xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch hoạt động R&D Một số hạn chế trong xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch cho hoạt động R&D: Thứ nhất, Chiến lược R&D chưa phản ánh đúng, phù hợp và phục vụ trực tiếp cho chiến lược phát triển SXKD của các doanh nghiệp CNQP. Kế hoạch R&D chưa có tính dự báo sát với sự phát triển của khoa học và công nghệ tiên tiến trên thế giới, chưa phù hợp với xu thế phát triển chung đồng thời chưa phản ánh được những đặc điểm riêng của doanh nghiệp. Thứ hai, Thông tin phục vụ cho việc hoạch định chiến lược R&D chưa được tổng hợp một cách khoa học: kết quả của các hoạt động thẩm định, đánh giá cách khoa học, đảm bảo tính khách quan, đầy đủ và chính xác về nhu cầu, năng lực công nghệ của doanh nghiệp; về tính năng kỹ chiến thuật, ảnh hưởng trước mắt và lâu dài của công nghệ đối với nhiệm vụ quân sự. Thứ ba, Xây dựng chiến lược R&D chưa tuân thủ nghiêm quy trình hình thành chiến lược R&D. 3.1.3. Về quản lý và phát triển nguồn lực bảo đảm cho hoạt động R&D Thứ nhất,. Về nhân lực: Điểm mạnh: Đã có sự quan tâm đến xây dựng đội ngũ cán bộ R&D, CGCN. Số lượng cán bộ chuyên nghiên cứu hoặc vừa sản xuất vừa tham gia nghiên cứu của tất cả doanh nghiệp và viện nghiên cứu. Thực hiện liên kết giữa doanh nghiệp và các viện nghiên cứu, trường đại học và đề xuất những nhiệm vụ của R&D và CGCN gắn với và phục vụ cho SXKD. Về điểm yếu: Số lượng cán bộ có trình độ thạc sỹ trở lên chủ yếu tập trung ở các viện nghiên cứu, còn ở các doanh nghiệp thì rất mỏng. Thiếu các chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực công nghệ cao; đó là một khó khăn cho hoạt động R&D của các doanh nghiệp. Thứ hai, Về tài chính cho hoạt động R&D: Đánh giá chung cho thấy nguồn tài chính của các đơn vị dành cho hoạt động R&D trong giai đoạn hiện tại là khá tốt và đó là một thuận lợi cho phát triển R&D. Tuy vậy, tài chính dành cho hoạt động R&D cũng mới chỉ là để đáp ứng những nhiệm vụ trước mắt. Nguồn tài chính chưa đủ đáp ứng nhu cầu phát triển R&D phục vụ cho việc hiện đại hóa công nghệ doanh nghiệp và phục vụ nhu cầu hiện đại hóa VKTBKT. Thứ ba, Về Cơ sở vật chất cho R&D: Từ kết quả khảo sát cho thấy, quá nửa (67.86%) số đơn vị đánh giá tình trạng đất đai, nhà xưởng cho R&D và CGCN của mình là đủ. Trong khi đối với máy móc, thiết bị cho R&D và CGCN thì cũng có tới 64.29% số đơn vị cho rằng không đủ và lạc hậu. Chỉ có 35.71% cho rằng thiết bị, máy móc cho R&D và CGCN của họ là tiên tiến. Ở một số đơn vị, máy móc, thiết bị vẫn còn lạc hậu, chưa đáp ứng yêu cầu nghiên cứu nhất là đối với những vấn đề KH&CN mới, hiện đại. Thứ tư, Về thông tin phục vụ R&D: Từ kết quả điều tra khảo sát cho thấy, về thông tin KH&CN, 82.14% các đơn vị cho rằng có sự đảm bảo tiếp cận và cập nhật thông tin cần thiết và 78.57% đơn vị đánh giá khả năng thực tế tiếp cận thông tin của cán bộ là tốt. Số liệu khảo sát cho thấy: thông tin, tổ chức và cơ chế phục vụ cho hoạt động R&D, 85.71% cho là tốt. Chỉ có 14.29% số đơn vị coi là chưa bảo đảm. Cá biệt, có đơn vị điều kiện cho tiếp cận thông tin thì tốt nhưng năng lực tiếp cận và xử lý còn yếu kém. 3.1.4. Về tổ chức thực hiện kế hoạch hoạt động R&D Từ kết quả khảo sát cho thấy: nhiều đơn vị đã đẩy mạnh được hoạt động R&D và đã có những kết quả nhất định. Số đơn vị hoạt động R&D yếu chỉ chiếm số ít. Các đơn vị đều đánh giá trình độ công nghệ của các hoạt động R&D là từ khá đến tiên tiến. Tuy vậy, một số đơn vị còn nhận thức chưa đầy đủ về vai trò của hoạt động R&D đối với việc tăng cường năng lực thực hiện liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước. Về mặt chiến lược phát triển hoạt động R&D thì các nhiệm vụ R&D chưa đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa nền công nghiệp quốc phòng và hiện đại hóa VKTBKT. 3.1.5. Đánh giá kết quả các chương trình, dự án R&D sau khi kết thúc Bằng phương pháp điều tra, khảo sát, luận án đã thực hiện theo một số lĩnh vực có tính chất điển hình như: i) Số lượng sáng kiến, sáng chế, cải tiến kỹ thuật đã được thực hiện; (ii) Số lượng công nghệ/sản phẩm, là kết quả của hoạt động R&D; (iii)- Số lượng đề tài thuộc các cấp quản lý khác nhau và kết quả; (iv)- Số lượng đề tài NCKH; (v)- Số lượng đề tài PTCN; (vi)-Các loại sản phẩm điển hình, là kết quả của R&D; (vii)-Số lượng đề tài do chính đơn vị đề xuất và tự thực hiện; (viii)- Số lượng đề tài hợp tác với các đơn vị trong nước để thực hiện; (ix)-Số lượng đề tài thực hiện có liên kết với nước ngoài. Những kết quả này đã thể hiện tương đối toàn diện hoạt động R&D của các đơn vị trong Tổng cục. Điểm yếu cơ bản là các sản phẩm R&D chưa thể hiện được là sản phẩm của một hay một số định hướng phát triển khoa học, công nghệ phát triển SXKD có tầm chiến lược lâu dài, mới chủ yếu dừng lại ở những sản phẩm đơn lẻ. 3.1.6. Quản lý kết quả đầu ra của R&D Thứ nhất, đối với kết quả R&D là các sáng kiến, sáng chế, cải tiến kỹ thuật (SKCT) là cơ sở khoa học và thực tiễn cho hoạt động đổi mới kỹ thuật, công nghệ của các doanh nghiệp CNQP, góp phần tích cực trong việc hoạch định các chương trình ĐMCN, đầu tư phát triển công nghệ mới và nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả trong sản xuất. Thứ hai, đối với kết quả R&D là các công nghệ hoặc sản phẩm (gọi tắt là Sản phẩm-sp) đã được nghiên cứu thành công trên các lĩnh vực; ở các các đơn vị có thành tích cao đã đạt tới từ khoảng 30 đến gần 80 sản phẩm, có ý nghĩa đối với các dự án công nghệ quân sự, là căn cứ quan trọng nhằm đánh giá tác động của kết quả đến hiệu quả đầu tư các dự án R&D, CGCN. Thứ ba, kết quả R&D dưới dạng các đề tài khoa học, quy trình công nghệ, là máy móc thiết bị hoàn chỉnh và cuối cùng là sản phẩm mang tính chất khoa học, các giải pháp công nghệ, vật liệu, áp dụng trong phát triển công nghệ và chế tạo sản phẩm của các doanh nghiệp. 3.2. Dự báo những thuận lợi và khó khăn về quản lý R&D 3.2.1. Những thuận lợi - Hoạt động R&D, CGCN đã đạt được những thành tích rất đáng trân trọng, có ý nghĩa cả về quân sự và kinh tế; đã tích lũy nhiều kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực và kỹ năng đàm phán và thực hiện hợp đồng CGCN. Việc đảm bảo các điều kiện vật chất, kỹ thuật, nhân lực, tài lực và cơ chế chính sách đã được Bộ Quốc phòng, Tổng cục cũng như các đơn vị quan tâm hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng và phức tạp của hoạt động R&D, CGCN; - Nhận thức và sự hiểu biết của các đơn vị về quản lý hoạt động R&D, CGCN là khá phổ cập, được thể hiện qua việc nhiều dự án R&D, CGCN đã mang lại hiệu quả và chất lượng cao. 3.2.2. Những khó khăn về quản lý R&D trong tương lai Thứ nhất, Hoạt động R&D, CGCN đòi hỏi nguồn lực lớn, nhưng đầu tư của Nhà nước và Quân đội cho R&D, CGCN còn nhiều hạn chế; Thứ hai, Cơ cấu tổ chức của Tổng cục chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động R&D, CGCN hiện đại, nên hoạt động R&D, CGCN thiếu định hướng lâu dài, chưa định hình rõ mô hình quản lý theo điều kiện của thời đại công nghệ 4.0. Thứ ba, Khoa học kỹ thuật quân sự là một lĩnh vực đặc thù, mặt khác, hoạt động R&D đòi hỏi phải thực hiện nhiều lĩnh vực nghiên cứu về KH&CN cao. Điều này đòi hỏi nhân lực chất lượng cao, thời gian và kinh phí bảo đảm rất tốn kém. Thứ tư, Thông tin KH&CN quân sự tiếp xúc gặp nhiều khó khăn, đặc biệt tiếp cận với các thành tựu mới trên thế giới trong lĩnh vực công nghệ đặc thù. Kết luận chương 3 1. Hoạt động R&D, CGCN đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp, toàn diện của Ban chấp hành Trung ương Đảng, Bộ Chính trị, quân ủy trung ương, Bộ Quốc phòng và pháp luật của Nhà nước. 2. Những nguyên nhân có tính gốc rễ của những tồn tại ảnh hưởng xấu đến hiệu quả của sự xây dựng và phát triển ngành CNQP nói chung và hiệu quả của hoạt động R&D là: (i) Sự hạn chế về nhận thức và kiến thức có tính hệ thống, toàn diện và hiện đại về lý thuyết quản lý hoạt động R&D, CGCN trong thời kỳ hội nhập quốc tế cao, giai đoạn công nghệ 4.0; (ii) Năng lực và kỹ năng vận dụng các kiến thức lý thuyết vào thực tiễn còn nhiều hạn chế. 3. Để xây dựng chiến lược một cách có hiệu quả, đòi hỏi có thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về nhu cầu, năng lực công nghệ của doanh nghiệp, tình hình thị trường có liên quan, tính năng kỹ, chiến thuật của các loại công nghệ cần quan tâm cũng như các nguồn cung cấp công nghệ tin cậy. 4. Do những khó khăn về nguồn lực, đặc biệt là nhân lực và tài lực, cộng thêm nhận thức về vai trò, vị trí của hoạt động R&D chưa đúng mức nên hoạt động R&D còn nhiều yếu kém cả về số lượng và trình độ khoa học, công nghệ. Kiến thức về quản lý R&D còn nhiều non yếu, dẫn đến hoạt động R&D cũng như trong CGCN còn bỏ qua hoặc làm không có chất lượng việc đánh giá các dự án, chương trình trước, sau và trong khi thực hiện, khiến cho việc lựa chọn và thực hiện nhiệm vụ R&D có hiệu quả thấp. Chương 4 GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG R&D TẠI TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG 4.1. Quan điểm chỉ đạo, nguyên tắc và căn cứ khoa học đề xuất giải pháp 4.1.1. Những quan điểm chỉ đạo Các giải pháp được đề xuất dưới đây sẽ tuân thủ những quan điểm chỉ đạo: (i) R&D, CGCN là các hoạt động cốt lõi để đạt mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và tổ chức; (ii) Đẩy mạnh hoạt động R&D, CGCN phải đi đôi với đổi mới cơ chế chính sách có liên quan và nâng cao trình độ lý luận và phương pháp luận của các hoạt động này; (iii) Hoạt động R&D, CGCN phục vụ trực tiếp chiến lược phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, SXKD; (iv) Chú trọng đánh giá dự án ở mọi giai đoạn, đặc biệt là đánh giá trước khi thực hiện đề đảm bảo tính hiệu quả của dự án ngay từ giai đoạn đầu; (v) Hoạt động R&D, CGCN phải đảm bảo hiệu quả KT - XH và quốc phòng - an ninh, đảm bảo môi trường; (vi) Phát triển R&D, CGCN phải đi đôi với phát triển năng lực thực hiện R&D, CGCN và đẩy mạnh liên kết. 4.1.2. Những nguyên tắc cơ bản Đề xuất các giải pháp cần đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau: (i) Các giải pháp phải có tính hệ thống, toàn diện và liên tục; (ii) Đảm bảo tính khả thi, khắc phục được những tồn tại của quản lý R&D, CGCN hiện tại, nâng cao hiệu quả của hoạt động R&D, CGCN; (iii) Đảm bảo sự thống nhất giữa quản lý phát triển chuyên môn, SXKD với quản lý R&D và CGCN và đảm bảo tính thống nhất của sự lãnh đạo, chỉ đạo của các cấp trong Bộ Quốc phòng và trong toàn Tổng cục. 4.1.3. Những căn cứ khoa học - Căn cứ pháp lý: Định hướng chỉ đạo của Đảng về phát triển CNQP; các văn bản của Nhà nước về quản lý KH&CN; Chiến lược, kế hoạch phát triển CNQP. - Lý thuyết về quản lý KH&CN nói chung, quản lý hoạt động R&D, CGCN nói riêng và được vận dụng trong các điều kiện khác nhau về kinh tế, chính trị, quân sự. - Căn cứ thực tiễn: thực trạng về quản lý hoạt động R&D ở Tổng cục CNQP. 4.2. Giải pháp quản lý nâng cao hiệu quả hoạt động R&D tại Tổng cục CNQP Luận án đề xuất hai nhóm giải pháp quản lý nâng cao hiệu quả hoạt động R&D, đó là nhóm các giải pháp chung nâng cao trình độ, năng lực thực hiện nhiệm vụ, kỹ năng quản lý, đánh giá các chương trình, dự án R&D, CGCN và nhóm các giải pháp liên quan đến nội dung quản lý thường xuyên của lãnh đạo các cấp, các nhà quản lý, nhà nghiên cứu thuộc Tổng cục CNQP. 4.2.1. Nhóm các giải pháp nâng cao trình độ, năng lực thực hiện nhiệm vụ quản lý hoạt động R&D Thứ nhất, Quán triệt sâu sắc các định hướng nhiệm vụ có tính chiến lược của toàn Tổng cục 1) Quán triệt đầy đủ và sâu sắc hơn nữa mục tiêu, yêu cầu của các nghị quyết của Đảng, Bộ Quốc phòng về phát triển ngành CNQP và nhiệm vụ sản xuất VKTBKT. 2) Tiếp tục kiện toàn toàn bộ hệ thống tổ chức và hoạt động của Ngành công nghiệp quốc phòng và của các đơn vị trong toàn Tổng cục. 3) Xây dựng kế hoạch chiến lược về nguồn lực đảm bảo năng lực thực hiện các chương trình, dự án phát triển CNQP, VKTBKT ngày càng hiện đại, đặc biệt về nhân lực và tài chính. 4) Đẩy mạnh phát triển KH&CN, thúc đẩy liên kết, hợp tác, xây dựng nền công nghiệp quốc phòng đạt trình độ tiên tiến, hiện đại. Thứ hai, Cam kết hoạt động R&D có chiến lược và chương trình hành động Thực hiện quy trình cơ bản xây dựng chiến lược phát triển R&D của Tổng cục cần bao gồm: (1). Xem xét bối cảnh: Bối cảnh của kinh tế, khoa học kỹ thuật quân sự và định hướng phát triển KHKT quân sự của Quân đội; (2). Đánh giá và xác định nhu cầu của Quân đội và của tổ chức mình. Trong đó, phương hướng phát triển KHKT quân sự của Bộ Quốc phòng là nền tảng và yếu tố quan trọng của chiến lược R&D, CGCN của Tổng cục; (3). Xác định mục tiêu của kế hoạch chiến lược, Những nội dung cơ bản của hoạt động R&D, CGCN để đạt được mục tiêu của chiến lược; xác định những ưu tiên cần tập trung các dạng nguồn lực để thực hiện theo các giai đoạn; (4). Đề xuất các giải pháp liên quan đến quản lý nâng cao hiệu quả R&D, CGCN; (5). Xây dựng năng lực R&D nội bộ. Năng lực R&D nội bộ bao gồm năng lực hoạch định chiến lược, phân tích đánh giá và lựa chọn danh mục các dự án R&D, CGCN, đàm phán và thực thi các dự án; năng lực quản lý điều hành và quản lý kết quả R&D, CGCN phục vụ SXKD của đơn vị; (6). Xây dựng hệ thống các chương trình R&D trong đó xác định rõ mục đích của từng chương trình. Thứ ba, Đảm bảo hiểu biết và quan tâm thực sự đến xây dựng năng lực của tổ chức, năng lực thực hiện R&D, CGCN của mỗi đơn vị và của toàn Tổng cục Những việc phải làm để xây dựng năng lực gồm: tăng cường nhận thức và hiểu biết về xây dựng năng lực; Gắn phát triển năng lực với các mở rộng sản xuất kinh doanh mới; Gắn phát triển năng lực với chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Phát triển năng lực chỉ có ý nghĩa và được thúc đẩy khi được gắn với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp thường phải vượt lên trên nguồn lực và kiến ​​thức cơ bản hiện có của mình. Thứ tư, Đảm bảo hiểu biết sâu sắc và đẩy mạnh đổi mới trong các lĩnh vực nghiên cứu & phát triển, sản xuất kinh doanh và cơ chế chính sách của Tổng cục và doanh nghiệp Hoạt động đổi mới bao gồm: 1). Đổi mới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Một là, lựa chọn cơ hội thích hợp tiến hành đổi mới để sản phẩm của đổi mới phát huy tác dụng và mang lại hiệu quả kinh tế, quân sự. Hai là, lựa chọn công nghệ thích hợp để tiến hành đổi mới. Các dự án đổi mới công nghệ phải có tính hệ thống, đồng bộ; Ba là, cần quan tâm đến các ảnh hưởng đối với quân sự, xã hội và môi trường. 2). Đổi mới quản lý hoạt động R&D bao gồm: Đổi mới và hoàn thiện khâu xây dựng chiến lược