Tóm tắt Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng - Huỳnh Văn Tấn

. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Làm rõ các luận cứ khoa học và thực tiễn để vận dụng vào việc xây dựng các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức quản lý - Làm rõ thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng HKQT Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng HKQT Đà Nẵng. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài này là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Cảng HKQT Đà Nẵng. - Về thời gian: Các số liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ 2014 – 2016; các dữ liệu sơ cấp dự kiến được điều tra trong khoảng thời gian tháng 10 – 11/2017; tầm xa của các giải pháp đề xuất dự kiến đến năm 2025 - Về mức độ: Nghiên cứu này tập trung làm rõ thực trạng và đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức của văn p òng cơ quan quản lý Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng và các đầu mối trực thuộc trực tiếp. Nghiên cứu này không bao gồm công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí cán bộ cho cơ cấu tổ chức quản lý mới. 3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp quan sát - Phương pháp phỏng vấn - Phương pháp dữ liệu - Thống kê, tổng hợp 5. Câu hỏi nghiên cứu 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 7. Cấu trúc đề tài 8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tìm hiểu và tham khảo rất nhiều tài liệu sách báo, các công trình khoa học, các ấn phẩm liên quan đã được công bố bởi các tác giả trong và ngoài nước, trong đó điển hình là các tài liệu sau: - Richard LDafl (2016), ngu ên m i c a u n tr (New era of management), Cengage Learning và Nhà xuất bản Hồng Đức. - Macel Van Assen, Gerben Den Berg, Paul Pietersma (2011), Những mô hình qu n tr kinh điển ( e management models), NXB Lao động Xã hội, Hà Nội - John M.Ivancevich (2010), “Human Resource Management”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. - Richard L. Daft (2009), Organization Theory and Design (10 th edition), Cengage Learning, Massachusetts, USA. - Trần Anh Tài (2007), Giáo trình u n tr học, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. - Hồ Văn Vĩnh (2002), Giáo trình hoa học qu n lý, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia. - Dick Grote (2002), The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers. - Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Heinz Weihrich (1993), Những vấn đề cốt ếu trong qu n lý, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1. TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1.1.Tổ chức, cơ cấu tổ chức và các khái niệm liên quan a. Tổ chức b. Cơ cấu c. Cơ cấu tổ chức quản lý 1.1.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp được coi là tốt nếu đáp ứng những yêu cầu sau: - Tính tối ưu - Tính linh hoạt - Tính tin cậ - Tính kinh tế - Tính bí mật thông tin 1.1.3. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp - Nguyên tắc xác đ nh theo chức năng - Nguyên tắc giao qu ền theo kết qu mong muốn - Nguyên tắc bậc thang - Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh - Nguyên tắc qu ền hạn theo cấp bậc - Nguyên tắc tương xứng giữa qu ền hạn và trách nhiệm - Nguyên tắc về tính tu ệt đối trong trách nhiệm - Nguyên tắc qu n lý sự thay đổi - Nguyên tắc cân bằng 5 1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Xác định lại sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu tổ chức Khi sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của đơn vị thay đổi thì điều tất yếu là các hoạt động cần thiết của đơn vị cũng thay đổi theo. Nếu sự thay đổi này đủ lớn, sẽ dẫn đến phá vỡ cấu trúc cũ kéo theo sự yêu cầu phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp trong tương lai. 1.2.2. Liệt kê các hoạt động cần thiết để thực hiện sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của tổ chức Để xác định cơ cấu tổ chức sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai, trước tiên nhà quản lý cần phải biết được số lượng các công việc quản lý trong tổ chức đã thay đổi như thế nào dưới tác động của việc thay đổi hoặc điều chỉnh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. 1.2.3. Nhóm gộp các hoạt động, hình thành các bộ phận Để liệt kê các công việc một cách đẩy đủ, tránh trùng lặp người ta thường mô tả các công việc trong tổ chức theo các cách sau đây: - Liệt kê các công việc theo tầm hạn quản lý - Liệt kê các công việc theo chức năng quản trị - Liệt kê các công việc theo lĩnh vực hoạt động - Liệt kê các công việc theo tính chất công việc - Liệt kê các hoạt động theo đầu mối quản lý 1.2.4. Lựa chọn mô hình tổ chức quản lý Là bước quan trọng trong tiến trình tổ chức bộ máy doanh nghiệp, trước hết xác định số cấp quản trị, xác định và phân chia trách nhiệm của từng cấp quản trị trong mối quan hệ trực tuyến; trách nhiệm và quyền hạn của cấp trưởng, cấp phó 6 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý thường được sử dụng: a. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới. Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh cấp trên. b. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng c. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến - chức năng d. Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu e. Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu ma trận f. Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý g. Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm/hệ sản phẩm 1.2.5. Phân quyền trực tuyến và phân quyền chức năng a. Phân quyền trực tuyến b. Phân quyền chức năng 1.2.6. Thiết lập các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận 1.2.7. Định biên cho bộ máy quản lý 1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. 1.3.2. Môi trƣờng kinh doanh 1.3.3. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.4. Quy mô của doanh nghiệp 1.3.5. Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất. 1.3.6. Trình độ lao động quản lý 1.3.7. Văn hóa doanh nghiệp 7 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HKQT ĐÀ NẴNG 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Cảng HKQT Đà Nẵng Ngày 08/02/2012, Bộ giao thông vận tải công bố Quyết định số 238/QĐ-BGTVT về việc thành lập Tổng công ty cảng hàng không Việt Nam trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc, Tổng công ty cảng hàng không miền Trung và Tổng công ty cảng hàng không miền Nam. Ngày 28/03/2012, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam ban hành Quyết định số 34/QĐ-HĐTV về việc thành lập Cảng hàng không Quốc tế Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty cảng hàng không Việt Nam. Cảng hàng không Quốc tế Đà Nẵng là chi nhánh hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty cảng hàng không Việt Nam. - Tên tiếng Việt : Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng - Tên giao dịch quốc tế: DA NANG INTERNATIONAL AIRPORT (viết tắt là DIA). - Địa chỉ : Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng - Điện thoại : 0236.3823397. Fax: 0236.3823398. - Website : www.danangairport.com.vn. * Chức năng của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng: * Nhiệm vụ của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng * Quyền hạn của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 8 2.1.2. Quy mô hoạt động của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng a. Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Đà Nẵng - Tình hình nhân sự qua các năm - Cơ cấu lao động theo tính chất công việc - Cơ cấu lao động về giới tính - Cơ cấu về độ tuổi - Cơ cấu về trình độ học vấn b. Cơ sở hạ tầng của Cảng HKQT Đà Nẵng c. Quy mô tài chính của Cảng giai đoạn 2014 – 2016 Bảng 2.6. Quy mô, cơ cấu tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2014-2016 ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu 2014 % 2015 % 2016 % 2015/ 2014 % 2016/ 2015 % TÀI SẢN A. Tài sản ngắn hạn 1836.148 33.3 2274.312 35.4 3165.620 37.9 123.9 139.2 B. Tài sản dài hạn 3671.292 66.7 4146.184 64.6 5188.244 62.1 112.9 125.1 Tổng cộng tài sản 5507.440 100 6420.496 100 8353.864 100 116.6 130.1 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 650.420 11.8 658.860 10.3 688.840 8.2 101.3 104.6 I. Nợ ngắn hạn 649.092 11.8 657.748 10.2 685.668 8.2 101.3 104.2 II. Nợ dài hạn 1328.000 0.0 1112.000 0.0 3172.000 0.0 83.6 286.2 B. Vốn chủ sở hữu 4857.020 88.2 5761.636 89.7 7665.024 91.8 118.6 133.0 Tổng cộng nguồn vốn 5507.440 100 6420.496 100 8353.864 100 116.6 130.1 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – C ng H T Đà Nẵng) c.Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua 9 Bảng 2.6. Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2016 ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2014 2015 2016 2015/2014 ( %) 2016/2015 (%) - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 861.340 1.007.556 1.301.704 117 129 - Lợi nhuận sau thuế 130.360 156.856 416.500 120 266 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – C ng H T Đà Nẵng) Bảng 2.7. Cơ cấu các loại dịch vụ giai đoạn 2014 – 2016 ĐVT: triệu đồng TT Chỉ tiêu 2014 % 2015 % 2016 % 15/14 % 16/15 % I Hoạt động hàng không 811.768 94.24 932.92 92.6 1103.512 84.8 115 118 1 Thu hàng không Nội địa 600.088 73.92 730.032 78.3 844.172 76.5 122 116 2 Thu hàng không Quốc tế 12.888 1.59 36.94 4.0 79.636 7.2 287 216 3 Thu khai thác dịch vụ HK 119.696 14,75 81.94 8.8 0 0.0 68 0 4 Thu hoạt động tài chính 72.856 8,97 78.08 8.4 151.584 13.7 107 194 5 Thu nhập khác 6.24 0,77 5.928 0.6 28.124 2.5 95 474 II Hoạt động phi HK 49.572 5,76 74.636 7.4 198.192 15.2 151 266 Tổng cộng 861.340 1007.556 1301.704 117 129 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – C ng H T Đà Nẵng) 2.1.3. Đặc điểm về công nghệ 2.1.4. Đặc điểm về môi trƣờng hoạt động 2.1.5 Văn hóa Doanh nghiệp Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng trong cơ cấu tổ chức quản lý, tác giả đã gửi đi 130 phiếu 10 và thu lại 114 phiếu trong đó có 32 phiếu dành cho nhà quản trị và 82 phiếu dành cho đối tượng là nhân viên Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng. Bảng 2.8: Kết quả đánh giá sự ảnh hƣởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Cảng HKQT Đà Nẵng. Thang đo Likert 5 v i: 1 = hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn đồng ý T Nội dung đánh giá Min Max Mean Mod I Yếu tố bên ngoài 1 Môi trường kinh doanh 1 5 2,94 3 2 Cơ chế quản lý vĩ mô, chính sách của nhà nước 2 5 4,27 5 II Nhân tố thuộc doanh nghiệp 1 Chiến lược và mục tiêu của công ty 2 5 3,52 3 2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty 3 5 3,98 4 3 Quy mô của công ty 2 5 4.25 5 4 Công nghệ sản xuất kinh doanh 1 5 2,75 2 5 Con người và trang thiết bị 2 5 4,35 5 6 Văn hóa doanh nghiệp 2 5 3,68 3 (Nguồn: Kh o sát c a tác gi ) Kết quả đánh giá sự ảnh hướng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty thể hiện ở bảng 2.8. Nội dung này cho thấy rằng, cơ cấu tổ chức quản lý của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ yếu tố cơ chế quản lý vĩ mô, chính sách của nhà nước; chịu ảnh hưởng từ quy mô, yếu tố con người và trang thiết bị kỹ thuật. Điều này chứng 11 tỏ rằng, một khi quy mô công ty, hệ thống trang thiết bị kỹ thuật, năng lực khai thác Cảng ngày càng tăng thì yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng là hết sức cấp thiết, sao cho cơ cấu tổ chức quản lý ở mỗi giai đoạn phát triển phải thích ứng, đáp ứng yêu cầu thực tế đặt ra và phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế. 2.2. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý a. Cơ cấu tổ chức quản lý Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng b. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc Hiện nay, Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng có 02 văn phòng, 05 phòng và 07 Trung tâm. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng chức năng, Trung tâm trực thuộc được quy định cơ bản như sau: * Phòng Tổ chức Nhân sự * Phòng Tài chính kế toán * Phòng Kế hoạch kinh doanh * Phòng Kỹ thuật Công nghệ Môi trường * Phòng An toàn và Kiểm soát Chất lượng * Văn phòng Cảng * Văn phòng Đảng đoàn * Trung tâm Khai thác khu bay * Trung tâm An ninh hàng không * Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật hàng không * Trung tâm Khai thác ga * Trung tâm Dịch vụ và thương mại hàng không * Trung tâm Điều hành sân bay * Trung tâm Huấn luyện đào tạo 12 2.2.2. Thực trạng phân quyền tại Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng a. Phân quyền trực tuyến a 1 Cấp C ng H T Đà Nẵng a Cấp Trung t m trực thuộc Bảng 2.9: Kết quả khảo sát hệ thống quy định về nhiệm vụ và quyền hạn của cấp quản trị Thang đo Likert 5 v i: 1 = hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn đồng ý TT Nội dung đánh giá Min Max Mean Mod 1 Phân công nhiệm vụ và quyền hạn 1 5 3,74 4 2 Phạm vi quyền hạn 2 5 3,52 3 3 Tương ứng giữa nhiệm vụ với quyền hạn và trách nhiệm 2 5 3,62 3 4 Hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo 3 5 4,00 2 5 Mong muốn gia tăng quyền hạn 2 5 4,31 5 6 Sự phù hợp công việc với khả năng làm việc 1 5 3,74 4 Căn cứ vào bảng kết quả ta thấy, các quy định về phân công nhiệm vụ và quyền hạn trong đơn vị là tương đối đầy đủ. Mặc dù sự phân công nhiệm vụ được đánh giá tương đối cao song lại chưa có sự rõ ràng về phạm vi quyền hạn, chưa thể hiện sự ứng biến trong phân quyền để quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với nhiệm vụ riêng của từng đơn vị. Hơn nữa, với hệ thống tiêu chuẩn 13 công việc, chế độ sát hạch, báo cáo chưa đầy đủ, thiếu rõ ràng sẽ không đảm bảo việc khống chế có kết quả. Đa số cấp quản trị cấp dưới mong muốn gia tăng quyền hạn, điều này thể hiện mức độ tập trung quyền lực ở công ty còn khá cao, nhà quản trị cấp cao chưa thực sự tin tưởng, sẵn sàng giao quyền cho người cấp dưới. Đa số cấp quản trị đánh giá tương đối cao về sự phù hợp công việc với khả năng làm việc. b. Việc phân quyền chức năng ảng 2.10: Kết quả khảo sát phân công nhiệm vụ và quyền hạn chức năng Thang đo Likert 5 v i: 1 = hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn đồng ý TT Nội dung đánh giá Min Max Mean Mod 1 Phân định rõ chức năng và quyền hạn 1 5 4,13 5 2 Thiết kế chức năng 2 5 3,75 4 3 Sự chồng chéo trong quyền hạn 3 5 3,69 3 4 Sự chồng chéo trong chỉ đạo 3 5 3,53 3 5 Sự chồng chéo trong nội dung công việc 1 5 3,74 4 6 Tính chuyên môn hóa của các bộ phận 2 5 3,68 3 7 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc 2 5 3,69 3 Căn cứ vào bảng kết quả ta thấy, các quy định về chức năng và quyền hạn của các Phòng trong đơn vị là rõ ràng, đầy đủ và cơ bản đã bao quát toàn bộ công việc của đơn vị. Tuy nhiên có sự chồng chéo trong quyền hạn được giao. 2.2.3. Thực trạng thông tin trong cơ cấu tổ chức quản lý a. Thông tin trên xuống – dưới lên (trực tuyến) 14 b. Thông tin chức năng c. Thông tin ngang d. Thông tin ngoài vào Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về chế độ thông tin, phối hợp TT Nội dung đánh giá Min Max Mean Mod 1 Cơ chế phối hợp 1 5 2,75 2 2 Mối quan hệ giữa các Phòng, Trung tâm 2 5 3,69 3 3 Mức độ trao đổi thông tin 2 5 3,69 3 4 Mức độ chặt chẽ trong kết hợp 2 5 3,52 3 5 Sự phối hợp nhân viên trong Phòng, Trung tâm 1 5 3,40 4 6 Sự phối hợp với nhân viên Phòng khác, Trung tâm khác 2 5 3,68 3 Từ kết quả bảng 2.11 ta đã nhận thấy, cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa thật hài hòa, hiệu quả. Do vậy cơ cấu tổ chức hiện tại này còn nhiều vấn đề bất cập. Cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến – chức năng, song nó khá đơn giản và số cấp trực tuyến không nhiều làm giảm khả năng sai lệch thông tin khi đi từ trên xuống. Nhưng sự phối hợp không tốt sẽ tạo ra trở ngại ảnh hưởng tới mức độ truyền thông giữa các phòng ban chức năng của công ty. 2.2.4. Công tác định biên a. Về số lượng và giới tính b.Về độ tuổi của người lao động 15 c. Về cơ cấu theo trình độ lao động năm 2017 d. Đánh giá và nguyên nhân Về số lượng Về độ tuổi Về chất lượng Đánh giá chung Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn định biên TT Nội dung đánh giá Min Max Mean Mod 1 Số lượng các Phòng, Trung tâm 2 5 4,27 5 2 Số lượng Nhân viên trong phòng ban có đủ 2 5 3,52 3 3 Có cần phải sát nhập các Phòng cho tối ưu không 3 5 3,98 4 4 Các tiêu chuẩn định biên đã rõ ràng chưa 2 5 4,25 5 5 Việc sắp xếp lao động tại các bộ phận đã hợp lý chưa? 1 5 2,75 2 Kết quả khảo sát cho thấy, hiện nay số lượng các Phòng ban của Công ty là nhiều, có sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ, quy mô các Phòng không đồng đều. Các tiêu chuẩn định biên được quy định đầy đủ, rõ ràng. Tuy nhiên, việc sắp xếp bố trí lao động tại các bộ phận còn chưa hợp lý. 2.3. Ề Ấ Q Ả LÝ Ả À K Ô Q Ố Ế À Ẵ 2.3.1. Những mặt thành công - Cơ cấu tổ chức góp phần tạo ra động lực cho sự phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới hoạt động và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. 16 - Hình thành hệ thống các phòng ban chức năng tương đối đầy đủ: Về cơ bản, hệ thống các phòng ban tương đối đầy đủ mặc dù chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban được xác định chưa thật sự rõ ràng và đầy đủ. - Cơ bản xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp. 2.3.2. Tồn tại hạn chế - Chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra c a chiến lược - Chức năng các bộ phận khá rõ ràng nhưng thực tế thực hiện lại chưa đúng chức năng - Vấn đề trong phối hợp các chức năng, bộ phận: - Trong việc quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dư i 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế Bảng 2.13 Kết quả khảo sát về đánh giá chung cơ cầu tổ chức quản lý của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng. TT Nội dung đánh giá Min Max Mean Mod 1 Sự hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý 2 5 3,69 3 2 Sự thích ứng với chiến lược tổng thể của công ty 2 5 3,52 3 3 Tính hữu hiệu của cơ cấu tổ chức quản lý 2 5 3,52 3 4 Mức độ đáp ứng công việc của Phòng ban, Trung tâm trực thuộc 1 5 3,74 4 5 Độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền 2 5 3,68 3 17 Qua kết quả khảo sát cho thấy đa số nhà quản trị và nhân viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là chưa hợp lý, chưa mang tính hữu hiệu, chưa thích ứng với chiến lược tổng thể của Công ty. Mặc dù độ đáp ứng các công việc của các Phòng, Trung tâm trực thuộc được đánh giá khá cao nhưng độ đáp ứng các nhu cầu phân quyền chủ yếu tập trung vào yếu tố tín nhiệm có mức độ. Điều này thể hiện việc phân quyền cho cấp dưới còn thiếu và chưa rõ ràng, đầy đủ. 18 CHƢƠNG 3 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 3.1. Ề Ề À Ấ Q Ả LÝ Ả À K Ô Q Ố Ế À Ẵ 3.1.1. Điều chỉnh quy hoạch chi tiết Cảng HKQT Đà Nẵng giai đoạn đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030. Bộ Giao thông vận tải đã ban hành Quyết định Số: 3066/QĐ- BGTVT ngày 26 tháng 08 năm 2015 về việc phê dyệt điều chỉnh quy hoạch chi tiết Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng giai đoạn đến năm 2020, định hướng đến năm 2030. Nội dung cơ bản quy hoạch đến năm 2020: a. Phương án tổng thể b. Quy hoạch khu bay c. Quy hoạch khu hàng không dân dụng (HKDD) * Định hướng quy hoạch đến năm 2030: 3.1.2 Lộ trình thực hiện Phƣơng án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam 3.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lƣợc của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng a. Sứ mệnh b. Mục tiêu chiến lược đến 2020 tầm nhìn đến năm 2030 3.1.4 o ủ ơn vị on n n 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 3.2.1. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn * Chức năng của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng * Nhiệm vụ của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng * Quyền hạn của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 19 3.2.2 Liệt kê các hoạt động của đơn vị a. Khối Phòng ban chức năng Nhóm 1: Lĩnh vực Tổng hợp – Tổ chức – Hành chính Nhóm 2: Lĩnh vực Tài chính kế toán Nhóm 3: Lĩnh vực Kế hoạch kinh doanh Nhóm 4: Lĩnh vực Kỹ thuật Công nghệ Môi trường Nhóm 5: Lĩnh vực An toàn và Kiểm soát Chất lượng . K ố n âm ộ ( ơn vị sản x ấ ếp) Nhóm 6: Quản lý khu bay: Nhóm 7: Công tác khai thác, đảm bảo kỹ thuật đối với hệ thống trang thiết bị kỹ thuật khu bay Nhóm 8: Quản lý, khai thác nhà ga hành khách, hàng hóa: Nhóm 9: Cung ứng các dịch vụ phi hàng không Nhóm 10: Quản lý, điều phối, khai thác sân bay. 3.2.3 Nhóm gộp các đầu công việc thành bộ phận Theo đó, tác giả đề xuất cơ cấu tổ chức quản lý sau khi nhóm gộp, đơn vị còn 10 đầu mối, gồm 05 Phòng (Giảm 02 Phòng do sát nhập) và 05 Trung tâm trực thuộc (Giảm 02 Trung tâm do lộ trình thay đổi cơ cấu tổ chức để phù hợp với tình hình chuyển đổi doanh nghiệp hoạt động theo mô hình cổ phần), cụ thể là: - Phòng Tổng hợp Tổ chức Hành chính: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 1. Trên cơ sở đề xuất sát nhập từ 03 Phòng: Văn phòng Cảng, Văn phòng Đảng đoàn và Phòng Tổ chức – Nhân sự; - Phòng Tài chính kế toán: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 2; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại); - Phòng Kế hoạch – kinh doanh: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 3; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại); 20 - Phòng Kỹ thuật Công nghệ - Môi trƣờng: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 4; (Giữ nguyên so với Cõ cấu tổ chức hiện tại); - Phòng An toàn và kiểm soát chất lƣợng: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 5; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại); - Trung tâm Khai thác khu bay: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 6; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại); - Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật hàng không: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 7; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại, chỉ điều chuyển Tổ thiết bị viễn thông của Đội Kỹ thuật hàng không về Tổ thiết bị nhà ga của Đội Đảm bảo kỹ thuật thuộc Trung tâm Khai thác ga hàng không để thống nhất công tác quản lý trong bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống thiết bị mạng sân bay); - Trung tâm Khai thác ga hàng không: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 8; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại); - Trung tâm Thƣơng mại và dịch vụ hàng không: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 9; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại); - Trung tâm khai thác sân bay: Gồm các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 10; (Tổ chức, sắp xếp lại, bổ sung chức năng là đồi mối điều hành mọi hoạt động của sân bay, trên cơ sở mô hình cơ cấu tổ chức của Trung tâm Điều hành sân bay hiện tại). Để đánh giá tính hợp lý của việc nhóm gộp các hoạt động tại Cảng HKQT Đà Nẵng, tác giả đã tiến hành tư vấn các chuyên gia am hiểu về hoạt động của ngành hàng không và công tác tổ chức quản lý, kết quả tham vấn ý kiến chuyên gia như sau: 21 - Ý kiến của Ông Vũ Thế Phiệt – Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam, phụ trách lĩnh vực kỹ thuật công nghệ và khai thác Cảng hàng không - Ý kiến của Ông Nguyễn Lành – Trưởng ban Tổ chức Nhân sự Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam - Ý kiến của Ông Đoàn Thanh Phương – Phó giám đốc Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng kiêm Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự - Ý kiến của nhà nghiên cứu khoa học về tổ chức bộ máy: Phó Giáo sư, Tiến sĩ Đào Hữu Hòa 3.2.4 Lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy quản lý Từ nội dung phân tích, liệt kê các hoạt động của đơn vị và nhóm gộp các bộ phận chức năng, cần cơ cấu lại các bộ phận trong cơ cấu tổ chức tương lai. Với định hướng phân quyền cụ thể hơn, mạnh mẽ hơn cho Giám đốc các Trung tâm và các bộ phận chức năng trong tương lai. Theo đó, trong tương lai mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Cảng HKQT Đà Nẵng vẫn sẽ lựa chọn mô hình kiểu trực tuyến – chức năng như hiện nay, tuy nhiên có điều chỉnh bổ sung đó là sẽ thành lập thêm bộ phận Trợ lý Giám đốc để tăng cường và nâng cao hiệu quả chỉ đạo điều hành, đồng thời qua đó giảm bớt đầu mối quản lý và tăng cường phân quyền trực tuyến đối với các cấp quản trị và mở rộng phân quyền chức năng cho các phòng ban chuyên môn. 3.2.5 Hoàn thiện phân quyền trực tuyến – chức năng a. Phân quyền trực tuyến Cấp Ban Giám đốc C ng H T Đà Nẵng: - Ph n chia qu ền qu ết đ nh trong Ban giám đốc: * Phó giám đốc phụ trách Kỹ thuật * Phó giám đốc phụ trách dịch vụ * Phó giám đốc phụ trách khai thác 22 - Quyền quyết định chính của an giám đốc - Quyền quyết định chính của các Trung tâm b. Phân quyền chức năng - Quyền quyết định chính của an giám đốc c. Đề xuất các biện pháp kiểm soát phân quyền 3.2.6 Quy định các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận a. Thông tin trực tuyến b. Thông tin chức năng c.Thông tin chéo 3.2.7 Định biên cho cơ cấu tổ chứ