Tóm tắt Luận văn Luận án Quản trị kênh phân phối của công ty Cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood tại thị trường Đà Nẵng

của công ty Yến Sào Khánh Hòa” của Đoàn Tiến Dũng (2012), ĐH Đà Nẵng. Nội dung chính của đề tài đã khái quát hệ thống lý thuyết về quản trị KPP và phân tích thực trạng quản trị KPP của nhãn hàng nƣớc yến Sanest. Luận văn Thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược – thiết bị Y tế Đà Nẵng (Dapharco)” của Trần Thị Nga (2014), ĐH Đà Nẵng. Tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối dƣợc phẩm tại công ty Dapharco và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện kênh. Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê Trung Nguyên trên thị trường nội địa” của Bùi Thị Lệ Thủy (2013), ĐH Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích thực trạng KPP sản phẩm của công ty cà phê Trung Nguyên và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh. Trong đó, các giải pháp hoàn thiện KPP nhƣợng quyền là một điểm mới trong các hình thức phân phối tại Việt Nam. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối Theo quan điểm của các nhà quản trị DN (chủ yếu là các DN sản xuất và nhập khẩu) thì KPP là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các DN và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của DN” [2, tr.7]. 1.1.2. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối a. Các thành viên kênh Tham gia vào KPP bao gồm nhiều DN, chia làm 2 nhóm: Nhóm có thực hiện đàm phán là thành viên chính của kênh và nhóm không thực hiện đàm phán nhằm cung cấp các dịch vụ hậu cần marketing và logistic để bổ trợ cho kênh. Theo đó, có ba loại thành viên trong kênh phân phối: Nhà sản xuất, trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ, tổ chức bổ trợ. b. Vai trò và chức năng của kênh phân phối - Vai trò của kênh phân phối: + Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm phá vỡ ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu về mặt hàng hóa và dịch vụ với những ngƣời muốn sử dụng chúng + Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. + KPP của các DN nhằm giải quyết các mâu thuẫn giữa sản xuất khối lƣợng lớn, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lƣợng lớn nhỏ khác nhau. 5 + Kênh phân phối cũng giúp giải quyết sự khác biệt giữa địa điểm sản xuất và địa điểm tiêu dùng + Kênh phân phối giúp điều hòa cung cầu thời gian do thời gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp - Chức năng của kênh phân phối: Nghiên cứu thị trƣờng; Xúc tiến, khuếch trƣơng; Thƣơng lƣợng; Phân phối vật chất; Thiết lập mối quan hệ; Hoàn thiện hàng hóa; Tài trợ; San sẻ rủi ro. c. Số lượng cấp của kênh Sơ đồ cấu trúc KPP thông thƣờng đƣợc thể hiện nhƣ sau: Kênh (1) Kênh (2) Kênh (3) Kênh (4) Trong đó: M: NSX. R: Ngƣời bán lẻ. W: Ngƣời bán buôn. A: Đại lý. C: Ngƣời tiêu dùng. Hình 1.2: Sơ đồ Cấu trúc Kênh phân phối 1.1.3. Hành vi và tổ chức kênh a. Hành vi kênh Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức đƣợc chuyên môn hóa rất cao. Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở, M C M M M C R W A R W C R C 6 bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới đƣợc hình thành theo. b. Tổ chức và hoạt động kênh - Kênh truyền thống - Hệ thống kênh dọc (Vertical Marketing Systems – VMS) - Hệ thống kênh ngang (Horizontal Marketing Systems – HMS) - Hệ thống đa kênh (Multichannel Distribution Systems – MDS) - Hệ thống bán hàng đa kênh (Omni Channel) 1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối Bao gồm 5 yếu tố chính: Khách hàng: là đối tƣợng trọng tâm của KP). Các trung gian phân phối Sự cạnh tranh Sản phẩm Công ty Môi trƣờng kênh phân phối 1.2.2. Thiết kế kênh phân phối Thiết kế KPP là đƣa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những KPP mới ở những nơi trƣớc đó chƣa tồn tại KPP hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Việc thiết kế một hệ thống KPP đòi hỏi phải phân tích nhu cầu phục vụ của ngƣời tiêu thụ, đặt ra các mục tiêu và hạn định của kênh, nhận diện các phƣơng án chính về kênh và đánh giá chúng [8, tr.50]. 1.2.3. Quản trị kênh phân phối a. Lựa chọn các thành viên kênh: Sau khi lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu, ngƣời quản lý phải lựa chọn thành viên kênh cụ thể. b. Quản lý và thúc đẩy các thành viên: Quản lý kênh đƣợc hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã 7 đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của DN. c. Quản lý mâu thuẫn trong kênh: Kênh phân phối dù đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tƣ cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Các loại mâu thuẫn: Mâu thuẫn kênh dọc; Mâu thuẫn chiều ngang; Mâu thuẫn đa kênh. d. Đánh giá hoạt động các thành viên kênh phân phối: Đánh giá các thành viên kênh để nhằm phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu và đƣa ra các biện pháp khắc phục, điều chỉnh hoặc thậm chí thay thế thành viên. 1.2.4. Quản trị hậu cần marketing và chuỗi cung ứng a. Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động quản lý hậu cần gồm lập kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến việc tìm nguồn cung ứng và thu mua, bao gồm tất cả hoạt động Logistics. Quan trọng hơn, nó cũng bao gồm sự phối hợp và hợp tác với các đối tác trong một chuỗi cung ứng toàn diện, trong đó có thể là nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba, và khách hàng. Về bản chất, quản lý chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung cầu bên trong và giữa các công ty khác nhau.” b. Mô hình trung tâm phân phối trong chuỗi cung ứng Trung tâm phân phối (TTPP) hàng hóa là nơi nhận, bảo quản hàng hóa dự trữ; đồng thời tổ chức chuẩn bị hàng hóa và gửi hàng cho khách hàng theo yêu cầu của khách. Nhƣ vậy ngoài việc nhận yêu cầu cung cấp hàng của khách và xử lý đơn hàng thì các công việc của trung tâm chủ yếu là kho vận. Các công việc này có thể là trung tâm tự làm hoặc thuê các nhà cung cấp dịch vụ logistics làm theo yêu cầu của mình. 8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên giao dịch đầy đủ bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM DINH DƢỠNG NUTIFOOD. Tên giao dịch đối ngoại: NUTIFOOD NUTRITION JOINT STOCK COMPANY. Tên giao dịch viết tắt: NUTIFOOD. Trụ sở giao dịch của Công ty: Địa chỉ: 281 -283 Hoàng Diệu, Phƣờng 6, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh Điện thoại: (84-28) 38 267 999 - Fax: (84-28) 39 435 949 Website: www.nutifood.com.vn 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi a. Tầm nhìn: “Trở thành công ty hàng đầu về thực phẩm dinh dƣỡng, phát triển bền vững vì lợi ích của ngƣời tiêu dùng”. b. Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu dinh dƣỡng chuyên biệt cho từng lứa tuổi, từng bệnh lý khác nhau, đóng góp vào sự phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ của con ngƣời. c. Hệ giá trị cốt lõi: Trung thực; Lợi ích cho sức khoẻ; Chăm sóc con ngƣời; Công bằng. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 2.1.5. Ngành nghề kinh doanh của công ty Nutifood Công ty có thế mạnh trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm dinh dƣỡng, đặc biệt là các sản phẩm từ sữa. Hiện nay danh mục sản phẩm của Nutifood rất đa dạng và trải dài trên nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau từ phụ nữ mang thai cho đến trẻ em, 9 thanh thiếu niên và ngƣời lớn tuổi, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trƣờng. 2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm Doanh thu của Nutifood luôn tăng trong 5 năm từ 2013 đến 2017. Năm 2014 Nutifood thực hiện đƣợc 2.754 tỷ đồng doanh thu với lợi nhuận hơn 107 tỷ đồng, đến năm 2015 có một sự bứt phá rõ nét doanh thu và lợi nhuận tăng gấp 3 lần đây là một con số ấn tƣợng hiếm có công ty nào có thể đạt đƣợc. 2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KPP CỦA CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 2.2.1. Tổng quan về thị trƣờng sữa tại Đà Nẵng a. Tình hình kinh tế, xã hội của thành phố Đà Nẵng Đến năm 2016, dân số Đà Nẵng là hơn 1 triệu ngƣời, tốc độ gia tăng dân số bình quân đạt gần 2%/ năm, đây là một tỷ lệ tƣơng đối cao so với cả nƣớc và là cơ hội cho các công ty để phát triển doanh số tại thị trƣờng này. Trong cơ cấu dân số thì ở tại Đà Nẵng dân cƣ tập trung chủ yếu tại khu vực Đô thị với tỷ lệ hớn 85% trong khi ở khu vực Nông thôn tỷ lệ chỉ chiếm chƣa đầy 15%. b. Khảo sát thói quen mua và tiêu dùng sữa của người dân Đà Nẵng Thực hiện khảo sát về căn cứ lựa chọn thƣơng hiệu sữa và nơi thƣờng xuyên mua sữa trên 100 bà mẹ tại Đà Nẵng, cho thấy: Khách hàng tại Đà Nẵng lựa chọn thƣơng hiệu sữa dựa trên sự tƣ vấn của ngƣời bán (41%), kinh nghiệm tiêu dùng - phù hợp với con (35%), thƣơng hiệu nổi tiếng có nguồn gốc rõ ràng (24%). Ngƣời mua sữa thƣờng có xu hƣớng lựa chọn các sản phẩm tốt cho bé nhƣ phát triển trí não, phát triển chiều cao, và thƣờng thích các sản phẩm có tặng kèm quà khuyến mãi hoặc tích lũy điểm để nhận quà. 10 c. Xu hướng phát triển của KPP sữa tại thị trường Đà Nẵng Hiện nay, các trung gian phân phối sữa có xu hƣớng tập trung tại các cửa hàng lớn và tiện dụng cho ngƣời mua. Sự dịch chuyển rõ rệt trong các năm gần đây từ các shop chợ sang các cửa hàng tự chọn và cửa hàng chuyên sữa, cửa hàng mẹ & bé. Ngoài ra, sự phát triển của công nghệ thông tin, dẫn đên sự phát triển của hình thức thƣơng mại điện tử - Kênh phân phối bán lẻ đa kênh (Onmichannel), đi kèm với nó là hình thức giao hàng thu hộ tiền (Ship Cod) và thanh toán online cũng phát triển theo. d. Đặc điểm của sản phẩm của Nutifood Đối với những sản phẩm sữa bột có hạn sử dụng từ 12-18 tháng, các loại sữa nƣớc có hạn sử dụng 6 – 8 tháng. Với thời gian sử dụng không quá dài và sản phẩm thƣờng đƣợc bảo quản trong hộp thiếc (sữa bột), hộp giấy (sữa nƣớc) rất dễ bị vỡ, rách. Điều này, đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lƣu thông từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KPP CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 2.3.1. Thiết kế kênh phân phối công ty Nutifood a. Thiết lập mục tiêu phân phối tại Đà Nẵng - Tăng sự hiện diện của sản phẩm Nutifood tại thị trƣờng ĐN - Gia tăng lƣợng khách hàng tiêu thụ sản phẩm, hƣớng đến việc đạt đƣợc doanh số mong muốn chung của công ty. - Tạo dựng, xây dựng niềm tin của hhách hàng tại Đà Nẵng đối với thƣơng hiệu Nutifood - Tạo sự kết nối với hệ thống phân phối tại các tỉnh lân cận nhƣ Quảng Nam, Huếgóp phần gia tăng sức mạnh của mạng lƣới 11 phân phối toàn quốc của Công ty Nutifood. b. Hệ thống kênh phân phối của công ty Nutifood tại Đà Nẵng Hệ thống KPP của công ty Nutifood đƣợc thiết kế theo kiểu phân phối đa kênh và cũng bao gồm nhiều thành phần tham gia vào hệ thống nhƣ sơ đồ 2.1: Hình 2.2: Sơ đồ KPP của Công ty Nutifood Hai kênh phân phối (3), (4) hoạt động tƣơng đối hiệu quả, với tổng doanh số đạt 129.894.000.000 đồng, chiếm 95,3% tổng doanh thu tại thị trƣờng Đà Nẵng. 4,7% doanh thu còn lại là của kênh Bệnh viện (5) và Kênh Siêu thị (6). Doanh thu của kênh Siêu thị hiện nay Công ty Nutifood Trung tâm phân phối Ngƣời tiêu dùng Cửa hàng bán lẻ Trƣờng học Siêu thị Bệnh viện Công ty Nutifood Nhà phân phối Ngƣời tiêu dùng Cửa hàng bán lẻ Trƣờng học Siêu thị Bệnh viện (1) (2) (3) (4) (5) (6)  Kênh phân phối tại TP. Hồ Chí Minh  Kênh phân phối các Tỉnh 12 chƣa chiếm tỷ trọng lớn vì hoạt động tất cả các Siêu thị hiện nay đều do văn phòng từ Hồ Chí Minh phụ trách nên việc chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc sâu sát do khoảng cách xa và nhân viên phụ trách ít có thời gian viếng thăm để tìm các giải pháp phát triển thị trƣờng. Còn kênh Y tế, nhiệm vụ chủ yếu là giới thiệu và cung cấp các kiến thức dinh dƣỡng cần thiết cho bác sỹ và bệnh nhân trong việc nâng cao sức khỏe và phòng tránh các căn bệnh phổ biến qua đó làm gia tăng uy tín thƣơng hiệu đối với NTD. 2.3.2. Hoạt động quản trị kênh phân phối a. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh - Căn cứ để tuyển chọn thành viên - Tiêu chuẩn cụ thể lựa chọn thành viên kênh + Có khả năng về tài chính: Nguồn vốn kinh doanh ít nhất 3 tỷ VNĐ, giấy phép đăng ký kinh doanh ít nhất 2 năm trở lên, khả năng thanh toán nhanh, đảm bảo thanh toán đúng quy định. + Có kinh nghiệm phân phối: Có kinh nghiệm KD hoặc phân phối hàng hoá trong cùng lĩnh vực với Công ty ít nhất 2 năm. + Quy mô bán hàng: Thiết lập đƣợc hệ thống phân phối tốt đảm bảo phải phủ kín hàng hóa trong địa bàn đƣợc chỉ định. Giao hàng trong vòng 24 giờ kể từ khi nhận đơn hàng. + Nguồn lực: Nhân sự ít nhất 4 ngƣời gồm có: 1 nhân viên giao hàng, 1 nhân viên thu tiền, 1 tài xế và nhân viên kế toán để tổng hợp báo cáo theo yêu cầu từ công ty. + Thái độ: Có sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác tốt trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của NSX. Hợp tác chặt chẽ với NVBH và GSBH để thành tốt nhiệm vụ và một số nhiệm vụ khác. + Sức mạnh bán hàng: Doanh số bán hàng tháng 3 tỷ VNĐ và mức tồn kho bán hàng 3 tỷ. 13 + Cơ sở vật chất: có đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối kinh doanh nhƣ kho bãi, phƣơng tiện vận tải, b. Chính sách quản lý và thúc đẩy thành viên kênh  Đối với nhà phân phối + Chính sách tín dụng: Các NPP thanh toán ngay sẽ đƣợc hƣởng khoản chiết khấu thanh toán là 0,9% trên tổng giá trị đơn hàng. Ngoài ra, nếu NPP thanh toán không đúng hạn thì phải trả cho công ty 0,08% lãi suất trên số nợ thanh toán không đúng hạn. + Chính sách chiết khấu: NPP đƣợc hƣởng chiết khấu từ 3.7% đến 4,1% tính trên tổng giá mua (giá bán) trƣớc thuế áp dụng cho tất cả các sản phẩm. + Chính sách khen thưởng theo doanh số hàng tháng/quý: Doanh số thực đạt mức >= 100% chỉ tiêu tháng, mức thƣởng: 0,3%*Doanh số của tháng Doanh số thực đạt mức >= 100% chỉ tiêu quý, mức thƣởng: 0,3%*Doanh số của quý + Chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển: Công ty Nutifood hỗ trợ toàn bộ chi phí vận chuyển từ kho công ty đến cửa kho của NPP. Chi phí vận chuyển từ NPP đến cửa hàng bán lẻ do NPP tự chịu.  Đối với cửa hàng bán lẻ Đối với cửa hàng bán lẻ (CHBL) Nutifood chia thành những nhóm khác nhau dựa trên mức đăng ký doanh số. Mỗi nhóm sẽ có các chính sách khuyến khích khác nhau. Chẳng hạn nhƣ đối với dòng sữa bột, Nutifood chia các CHBL thành 4 nhóm khác nhau bao gồm: Nhóm A, Nhóm B, Nhóm C, Nhóm D. Chính sách khuyến khích dành cho CHBL thuộc nhóm A (dòng sản phẩm sữa bột) cụ thể nhƣ sau: + Thưởng doanh số khi đạt tối thiểu 75% chỉ tiêu hàng chu kỳ và quý: Công ty Nutifood quy định mỗi chu kỳ gồm 4 tuần và mỗi quý gồm 3 chu kỳ. 14 + Thưởng Trưng bày hàng chu kỳ + Thuê vị trí trưng bày đẹp Ngoài các mức thƣởng chiết khấu theo doanh số mua hàng và trƣng bày hàng tháng, CHBL còn đƣợc nhận khản tiền thuê vị trí trƣng bày đẹp từ Nutifood. Vị trí trong cửa hàng đƣợc phân chia theo mức độ ƣu tiên 13, trong đó vị trí 1 tốt nhất.  Đối với Nhân viên bán hàng, Nhân viên tư vấn sản phầm + Chính sách hỗ trợ đào tạo: đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng trƣng bày, kiến thức về sản phẩm, ngành nghề kinh doanh cho NVBH và PG của NPP. + Chính sách khen thưởng theo doanh số: Để khuyến khích việc chia chỉ tiêu hợp lý công ty Nutifood quy định mức doanh số tối thiểu NPP phải đạt đƣợc là 75% và doanh số thực đạt giữa các nhân viên trong một NPP không đƣợc chênh lệch quá lớn (trên 25%) để tránh trình trạng thiên vị khi chia chỉ tiêu cho NVBH. c. Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh  Các xung đột trong KPP của Nutifood tại Đà Nẵng - Xung đột dọc + Xung đột giữa NPP và CHBL: Một số CHBL lợi dụng việc quản lý lỏng lẻo của công ty nên không trƣng bày đúng theo quy định đã đăng ký. + Xung đột giữa NVBH và CHBL: xảy ra khi nhân viên bán hàng không ghé chăm sóc CHBL hoặc bán hàng trực tiếp cho NTD của CHBL với chƣơng trình và chiết khấu hấp dẫn hơn gây nên sự không hài lòng từ các CHBL. - Xung đột ngang + Xung đột giữa các NPP: Tình hình tài chính và mức doanh 15 số NPP khác nhau. Hơn nữa, vì mục tiêu lợi và mở rộng mức độ bao phủ thị trƣờng các NPP, tranh giành các cửa hàng bán lẻ (CHBL) không thuộc địa bàn phân phối theo hợp đồng với công ty Nutifood, điều này dẫn đến mâu thuẫn địa bàn phân phối giữa các NPP. + Xung đột giữa các cửa hàng bán lẻ: tranh giành khách của nhau, các CHBL cạnh tranh với nhau nhằm thu hút khách hàng. - Xung đột đa kênh Xung đột này thƣờng xảy ra tại những khu lân cận các Tỉnh, ví dụ nhƣ địa phận giáp giới với Quảng Nam, hay Huế, các NPP tại các tỉnh bán lấn vùng qua các địa bàn khác hoặc giảm giá bán, tăng thêm chiết khấu cho khách hàng trong khu vực mình gây ảnh hƣởng đến các CHBL khu vực lân cận. d. Đánh giá thành viên kênh  Đối với Nhà phân phối - Hiệu quả kinh doanh: Trong năm 2017, hầu hết các NPP đều đạt mức doanh số Công ty giao, trong đó, cao nhất là NPP Lê Hoàng Thu với mức đạt 108,5%. Các NPP khác đều đƣợc đánh giá đạt yêu cầu với mức độ bao thị thị trƣờng đạt mức từ 87% đến 92%. - Dự trữ tồn kho tối thiểu: Hầu hết các NPP đều có mức tồn kho từ 4 – 6 tuần bán hàng nhƣng tồn kho không cân đối, có nhiều mặt hàng bán chậm NPP không có tồn kho. - Thái độ hợp tác: đƣợc đánh giá dựa trên sự hợp tác của các NPP trong việc hỗ trợ doanh nghiệp triển khai chƣơng trình bán hàng nhƣ: tích cực giới thiệu sản phẩm của Nutifood.  Đối với nhân viên bán hàng - Theo thống kê doanh số bán Trong năm 2016 của Nutifood, thì doanh số bán hàng cả 18 nhân viên bán hàng và 4 giám sát bán hàng tại thị trƣờng ĐN đều đạt và vƣợt 100% 16 - Mức độ hỗ trợ cho nhà phân phối của nhân viên bán hàng đƣợc đánh giá thông qua thông tin phản hồi của NPP về mức độ thƣờng xuyên ghé cửa hàng, và giúp NPP kiểm soát hàng tồn kho. - Thái độ phục vụ khách hàng: đƣợc đánh mức độ sẵn sàng tƣ vấn, hỗ trợ khách hàng tại của hàng, khả năng quản lý mối quan hệ khách hàng. 2.3.3. Quản trị hậu cần marketing và quản trị chuỗi cung ứng 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc - Đã bao phủ hầu hết các CHBL trung bình và khá trên địa bàn Đà Nẵng. - Công ty đã lựa chọn cấu trúc KPP theo mô hình đa kênh phù hợp với xu hƣớng thị trƣờng hiện nay và linh hoạt để đối phó với môi trƣờng cạnh tranh gay gắt và biến đổi nhanh chóng. - Lực lƣợng bán hàng có trình độ cao, tâm huyết với công ty. - Các NPP chủ động khai thác nguồn khách hàng trong khu vực, tăng sức cạnh tranh so với đối thủ. - Các chính sách chiết khấu hỗ trợ tƣơng đối hợp lý, phù hợp với tình hình thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh. - Các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng giúp các thành viên hiểu rõ và tuân thủ. - Sử dụng các phần mềm hiện đại để quản lý hệ thống KPP nhƣ ERP; DMS 2.4.2. Những mặt còn hạn chế - Việc quản lý KPP còn lỏng lẽo, chƣa thực chặt chẽ dẫn đến nhiều mắt xích trong kênh lách luật gây mâu thuẫn nội bộ và mâu thuẫn bên ngoài. 17 - Các trung gian phân phối có năng lực và khả năng phân phối không đồng đều nhau làm cho hiêu quả phân phối chƣa đƣợc tốt. - Hàng tồn tại kho NPP chƣa sắp xếp và bảo quản theo đúng quy định của công ty do nhiều NPP làm nhiều mặt hàng khác nhau kết hợp cùng Nutifood và sắp xếp kho bãi chung, giao hàng chung dẫn đến công ty khó khăn trong việc quản lý và yêu cầu NPP thực hiện đúng quy định. - Địa bàn phân phối phân chia chƣa hợp lý dẫn đến có sự chồng lấn địa bàn giữa các NPP với nhau. - Đối với kênh siêu thị, thì vị trí trƣng bày sản phẩm của Nutifood tại các siêu thị chƣa thu hút, rất khó tìm kiếm. - Chƣa phát triển đƣợc hệ thống bán hàng trực tiếp để giới thiệu đầy đủ các dòng sản phẩm của Công ty cho NTD, thông qua đó củng cố lòng tin và uy tín thƣơng hiệu. - Chƣa chú trọng đến kênh bán hàng Online tại các khu vực đô thị trong khi xu hƣớng bán hàng này ngày càng phát triển, đặc biệt đối với thế hệ trẻ và nhân viên văn phòng. CHƢƠNG 3 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KPP CỦA CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 3.1.1. Tình hình thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh 3.1.2. Mục tiêu chiến lược của NutiFood giai đoạn 2018-2022 3.1.3. Những yêu cầu và mục tiêu của kênh phân phối tại Đà Nẵng 18 - Mở rộng hệ thống kênh phân phối, bao phủ thị trƣờng, tăng sự hiện diện sản phẩm. - Giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên kênh, đảm bảo tính hiểu quả của hệ thống phân phối - Đẩy mạnh phát triển kênh Siêu thị (5) và kênh bệnh viện (6) - Đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng doanh số. Dự kiến đến năm 2022 doanh thu đạt 1 tỷ USD. - Kết hợp với hệ thống PP tại các tỉnh lân cận và phân chia lại địa bàn phân phối, tránh tình trạng trùng lấn địa bàn giữa các NPP - Hỗ trợ NVBH và các CHBL đẩy mạnh tiêu thụ đồng các mặt hàng bán chậm - Đƣa ra quy định quản lý giá bán của NPP, CHBL, giúp ổn định và thông nhất mức giá trên thị trƣờng. - Kiểm soát tối đa hoạt động của các thành viên kênh và cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối. 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh Việc đánh giá lựa chọn KPP tại thị trƣờng Đà Nẵng còn mang tính chủ quan, chƣa đƣợc kiểm soát chặt chẽ và hoàn toàn dựa vào các tiêu chuẩn để đƣa ra quyết định lựa chọn. Công ty cần lên kế hoạch tham gia các kỳ hội chợ triễn lãm giới thiệu sản phẩm trong và ngoài nƣớc để tìm kiếm thêm nhiều nhà phân phối có tiềm lực và khả năng hợp tác trong giai đoạn này. 19 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thúc đẩy các thành viên kênh Hiện tại NutiFood thực hiện đánh giá các thành viên dựa vào Doanh số, lƣợng tồn kho, thái độ thành viên. Tuy nhiên, để đánh giá toàn diện về mức độ hiệu quả của thành viên, Nutifood cần đánh giá về tiềm năng phát triển trong tƣơng lai của các thành viên có thể đƣa ra quyết định tiếp tục hay chấm dứt hơp đồng hợp tác với các thành viên hoạt động không hiệu quả. Do đó, công ty cần bổ sung tiêu chí mức độ tăng trƣởng doanh số theo thời gian vào quy trình đánh giá thành viên kênh. 3.2.3. Giải pháp thúc đẩy sự phát triển đồng đều của các kênh phân phối và định hƣớng phát triển kênh thành kênh chuyên biệt Công ty cần có giải pháp thúc đẩy sự phát triển đồng đều của các kênh nhằm nâng cao hiệu quả phân phối, cụ thể: - Đối với kênh siêu thị: Nutifood thị trƣờng Đà Nẵng cần phải có kế hoạch thƣơng thƣợng với các siêu thị để có đƣợc vị trí trƣng bày sản phẩm đẹp, dễ tìm kiếm. Huấn luyện đội ngũ bán hàng tại siêu thị, xây dựng tại mỗi siêu thị một đội chuyên nghiệp tƣ vấn chăm sóc khách hàng. - Đối với kênh bệnh viện: Công ty cần tiếp cận khai thác phân phối qua kênh bệnh viện bằng cách lên hệ với đội ngũ y bác sĩ, có thể mời họ làm chuyên viên tƣ vấn cho khách hàng một cách khách quan nhất. Thành lập một đội nhân viên riêng phục vụ riêng cho kênh y tế để có thể phục vụ tốt hơn và khai thác thị trƣờng sâu hơn. - Đối với kênh trường học: Cần kết hợp với kênh truyền thống thống phục vụ cho những nơi kênh giáo dục chƣa thể phục vụ tốt, - Định hƣớng hƣớng triển kênh thành kênh chuyên biệt. 20 3.2.4. Giải pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong kênh phân phối a. Một số giải pháp giúp giải quyết mâu thuẫn tại thị trường Đà Nẵng - Xây dựng chế tài đối với NPP và CHBL trong trƣờng hợp phát hiện NPP hoặc CHBL bán hàng sai địa bàn quy định. - Xây dựng chính sách thƣởng phạt rõ ràng đối với nhân viên bán hàng - Triển khai phân bổ đồng đều các chƣơng trình hỗ trợ, xúc tiến bán hàng (theo tỷ lệ doanh thu) đến các NPP. - Đƣa ra mục tiêu phân phối rõ ràng, xây dựng mối quan hệ giữa thành viên kênh, tạo nên sự thống nhất nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của kênh phân phối. - Cần phân bổ lại địa bàn phân phối phù hợp với điều kiện địa lý của từng nhà phân phối. b. Đề xuất giải pháp xây dựng hệ thống quản lý mã vạch và truy xuất nguồn gốc sản phẩm. - Vận dụng hệ thống barcode này công ty xây dựng thêm tính năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm để khách hàng và NTD dễ dàng truy xuất ng