Tóm tắt Luận văn Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ, thành phố Hồ Chí Minh

ường của B.F.Skinner Có thể nhận thấy rõ mối liên hệ khen thƣởng và vấn đề tạo động lực trong Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của Skinner, do đó, việc tạo động lực cho công chức thông qua công tác đánh giá khen thƣởng rất cần đến sự kế thừa các quan điểm của học thuyết này. Theo đó, khen thƣởng Kỳ vọng E P triển vọng rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốn Hóa trị muốn (Giá trị của đầu ra) Kết quả đầu ra (tiền lƣợng, sự công nhận, phần thƣởng khác) Sự thực hiện Nỗ lực Kỳ vọng E O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn Sơ đồ 1.1: Thuyết Kỳ vọng vủa Victor Vroom 9 phải là một công cụ để tạo động lực cho công chức, tuy nhiên để đóng vai trò là công cụ tạo động lực cho công chức thì khen thƣởng phải thật sự chính xác và kịp thời. 1.1.3.5. Lý thuyết về hai yếu tố của F. Heizberg Herzberg đề xuất một lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn. Nghiên cứu của ông phát hiện hai nhóm yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn và không thỏa mãn của ngƣời lao động, đó là nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố động viên, chủ yếu là các yếu tố nội động lực. Động lực làm việc trong khu vực công thƣờng thiên về nội động lực, từ đó có thế thấy, tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức vận dụng quan điểm của học thuyết này. Mặc khác, công tác thi đua, khen thƣởng trong tổ chức công liên quan trực tiếp đến cả hai nhóm yếu tố của thuyết này, đó là các chính sách của tổ chức, ý nghĩa các thành tựu, sự thừa nhận khi thực hiện các công việc... 1.2. Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn 1.2.1. Công chức và phân loại công chức Theo Luật cán bộ công chức năm 2008 quy định: “Công chức là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong các cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện, trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp,công nhân quốc phòng, trong cơ quan đơn vị thuộc công an nhân dân mà không phải là sỹ quan, hạ sỹ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc, đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lƣơng đƣợc đảm bảo từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”. Theo quy định của pháp luật hiện hành, công chức đƣợc phân loại nhƣ sau: Thứ nhất, căn cứ vào ngạch đƣợc bổ nhiệm, công chức đƣợc chia thành: Loại A gồm những ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên cao cấp hoặc tƣơng đƣơng; Loại B gồm những ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch 10 chuyên viên chính hoặc tƣơng đƣơng; Loại C gồm những ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên hoặc tƣơng đƣơng; Loại D gồm những ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch cán sự hoặc tƣơng đƣơng và ngạch nhân viên. Thứ hai, căn cứ vào vị trí công tác, công chức đƣợc chia thành: Công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý; Công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý [17]. 1.2.2. Động lực làm việc của công chức Thứ nhất, động lực làm việc của công chức rất quan trọng, bởi vì nếu công chức không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hƣởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan hành chính nhà nƣớc. Thứ hai, hoạt động của công chức mang tính quyền lực Nhà nƣớc. Khi công chức có động lực làm việc, họ sẽ cảm thấy công việc của mình quan trọng và có vị trí nhất định trong xã hội, phấn đấu làm việc tốt hơn và hiệu quả sẽ cao hơn. Ngƣợc lại, sẽ dễ dẫn đến những biểu hiện tiêu cực, tham nhũng vì lợi ích cá nhân; làm mất uy tín của Nhà nƣớc và giảm sút niềm tin của ngƣời dân. Thứ ba, nguồn kinh phí hoạt động từ ngân sách nhà nƣớc. Do đó, nếu công chức thiếu động lực làm việc, cơ quan nhà nƣớc hoạt động không những không hiệu quả mà còn gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực. 1.2.3. Các phương thức tạo động lực làm việc cho công chức 1.2.3.1. Tạo động lực thông qua việc xây dựng kế hoạch và mục tiêu Việc xây dựng kế hoạch cũng nhƣ xác định mục tiêu trong quá trình thực hiện công là mục tiêu mà ngƣời lao động hƣớng đến, để lấy đó làm đích và mỗi ngƣời công chức phải tự phấn đấu để đạt đƣợc những gì đã đề ra trong kế hoạch. 1.2.3.2. Tạo động lực xuất phát từ năng lực và vị trí công việc được phân công Muốn tạo động lực cho ngƣời lao động, nhà quản lý cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngƣời lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ, có nhƣ vậy ngƣời lao động mới tự tin vào khả năng của mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 1.2.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua xây dựng môi trường làm việc hiệu quả 11 Môi trƣờng làm việc có vai trò quan trọng, vì vậy ngƣời lãnh đạo, quản lý cần quan tâm nhiều hơn để cơ quan có một môi trƣờng làm việc tích cực để mọi công chức có thể phát huy hết khả năng và trí tuệ của mình để phục vụ cho sự nghiệp dân giàu nƣớc mạnh. 1.2.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá, khen thưởng Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc, giúp đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên; giúp nhân viên thấy tầm quan trọng của những đóng góp của mình cho tổ chức; làm căn cứ để đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, công chức vào những vị trí cao hơn. 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho công chức 1.3.1. Các yếu tố thuộc về con người 1.3.1.1. Đối với cá nhân - Động cơ, nhu cầu và lợi ích cá nhân: Lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp, mạnh mẽ nhất vì nó là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu cá nhân, là yếu tố tạo động lực làm việc. - Mục tiêu cá nhân: Nếu mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đồng thuận với nhau sẽ giúp viên chức có động lực làm việc, chủ động và có kế hoạch hoàn thành mục tiêu với hiệu quả cao nhất. - Năng lực của cá nhân: Việc đánh giá đúng năng lực và bố trí công việc hợp lý sẽ tạo đƣợc hiệu ứng tích cực đến quá trình thực hiện mục tiêu; giúp các nhà quản lý phát huy tối đa động cơ làm việc của ngƣời lao động, tiết kiệm chi phí đào tạo, bồi dƣỡng và đạt mục tiêu của tổ chức. 1.3.1.2. Yếu tố thuộc về người lãnh đạo Hoạt động lãnh đạo quản lý vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Trong quá trình lãnh đạo quản lý cần có sự kết hợp giữa cái cũ và cái mới, ngƣời lãnh đạo cần phải kế thừa, học tập kinh nghiệm của ngƣời đi trƣớc nhƣng phải có tính sáng tạo, không rập khuôn, máy móc. 1.3.2. Các yếu tố thuộc về công việc 1.3.2.1. Tính hấp dẫn và tính ổn định của công việc - Tính hấp dẫn: Nhà quản lý nên tạo cơ hội cho ngƣời lao động sử dụng hết mọi khả năng của mình nhƣ: luân chuyển công việc, giao thêm công việc mới sẽ giúp cho ngƣời lao động luôn cảm thấy mới mẻ và tạo động lực làm việc. 12 - Tính ổn định: Một công việc ổn định còn giúp công chức yên tâm làm việc và cống hiến cho tổ chức. 1.3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc Việc nắm rõ các tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp nhà quản lý hiểu rõ về các công việc nhân viên phải làm; từ đó có các điều chỉnh, cải thiện các điều kiện lao động nhằm tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên. 1.3.2.3. Đánh giá thực hiện công việc Một hệ thống đánh giá chất lƣợng phải đảm bảo các yêu cầu về tính phù hợp, tính tin cậy, tính thực tiễn. Có nhƣ vậy mới tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động phấn đấu làm việc, hoàn thiện bản thân và phát triển tổ chức. 1.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức 1.3.3.1. Quan điểm của nhà quản lý về động lực làm việc Ngƣời lãnh đạo, quản lý chú trọng đến việc động lực làm việc sẽ tạo nên nguồn động lực to lớn giúp viên chức yên tâm làm việc, cống hiến và phấn đấu hoàn thành mục tiêu của đơn vị. 1.3.3.2. Tiềm lực tài chính của đơn vị Vấn đề tài chính luôn là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý; hầu hết các quan điểm, chính sách tạo động lực làm việc đều liên quan tới tài chính, để thực hiện những giải pháp tạo động lực cũng liên quan đến tài chính. 1.3.3.3. Quy mô, cơ cấu tổ chức 1.3.3.4. Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là một yếu tố không đƣợc thể hiện ra dƣới một hình thức cụ thể nhƣng đều đƣợc mọi ngƣời thừa nhận, đồng thời vai trò và sự ảnh hƣởng của nó đến tổ chức, mỗi thành viên trong tổ chức là rất lớn. 1.3.3.5. Môi trường làm việc Môi trƣờng làm việc bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân; ảnh hƣởng đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức. 1.4. Kinh nghiệm của một số địa phƣơng về tạo động lực làm việc cho công chức 13 1.4.1. Kinh nghiệm của thành phố Đà Nẵng Đà nẵng là một trong những địa phƣơng đi đầu cả nƣớc trong chính sách thu hút và đãi ngộ đối với nhân tài. Để thực hiện tốt điều đó, Đà Nẵng đã xây dựng cho mình những quyết sách đúng đắn, cụ thể đã đƣợc triển khai thực hiện có hiệu quả trong thực tế. 1.4.2. Kinh nghiệm của tỉnh Bình Dương Bình Dƣơng đã có những mức hỗ trợ hợp lý cho các đối tƣợng khác nhau thuộc các ngành nghề chuyên môn khác nhau và từng trƣờng hợp khác nhau. 1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho huyện Cần Giờ Thứ nhất, tiền lƣơng thu nhập rất quan trọng nhƣng không phải là quyết định tất cả mà các yếu tố đãi ngộ về tinh thần, môi trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức, các yếu tố đánh giá, cơ hội thăng tiến Thứ hai, để thực sự tạo động lực cho công chức làm việc thì cần phải có kế hoạch và mục tiêu rõ ràng trên cơ sở kế hoạch đề ra để có chiến lƣợc đầu tƣ thích đáng để nhiệm vụ đó có thể hoàn thành nhƣ mong đợi. Thứ ba, xây dựng một quy trình khoa học bao quát từ việc phát hiện, bồi dƣỡng, đào tạo, sử dụng để ngƣời công chức có thêm động lực cống hiến cho tổ chức. TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 Chƣơng 1 là chƣơng lý luận chung nêu lên những quan điểm cơ bản về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho công chức, bản chất của động lực làm việc. Đồng thời, thông qua việc nghiên cứu một số lý thuyết về động lực làm việc để làm cơ sở cho việc nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho công chức. Qua đó, đề tài đã xác định rằng động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả làm việc ngƣời lao động và của tổ chức. Cũng trong chƣơng 1, tác giả đã nêu và phân tích những phƣơng thức tạo động lực làm việc cho công chức và các yếu tác động đến động lực làm việc của công chức. Ngoài ra, bên cạnh những lý luận về tạo động lực làm việc cho công chức, tác giả cũng nêu lên đƣợc một số kinh nghiệm của các địa phƣơng khác trong việc tạo động lực làm việc cho công chức. Từ đó cho thấy động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến hiệu quả 14 hoạt động của công chức, và hiệu lực, hiệu quả công tác của các cơ quan hành chính nhà nƣớc. Việc phân tích, làm rõ các khái niệm và các yếu tố liên quan đến hai vấn đề lý luận cơ bản là những cơ sở lý luận quan trọng, tạo tiền đề để đi sâu vào phân tích, nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ trong chƣơng 2 và đề ra những giải pháp cụ thể ở chƣơng 3. CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CẦN GIỜ 2.1. Khái quát chung về huyện Cần Giờ và Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ 2.1.1. Khái quát về huyện Cần giờ 2.1.1.1. Vị trí địa lý 2.1.1.2. Tình hình phát triển kinh tế - xã hội 2.1.3. Khái quát chung về nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân huyện Cần giờ 2.1.3.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của Ủy ban nhân dân huyện Hiện nay, Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ giải quyết công việc theo nhiệm vụ, quyền hạn quy định tại Điều 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107 Luật Tổ chức Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân năm 2003 và Điều 6, Mục 1, Chƣơng 3 Nghị quyết số 725/2009/UBTVQH12 ngày 16 tháng 01 năm 2009 của Ủy ban Thƣờng vụ Quốc hội 12. 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức Ủy ban nhân dân huyện Cần giờ a. Lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện Lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ bao gồm Chủ tịch, các Phó Chủ tịch và các Ủy viên Ủy ban nhân dân huyện. b. Cơ cấu tổ chức: Các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ bao gồm: Văn phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân huyện; Phòng Nội vụ huyện; Phòng Tài nguyên - Môi trƣờng huyện; Phòng Tƣ pháp huyện; Phòng Lao động - Thƣơng binh và Xã hội huyện; Phòng Kinh tế huyện; 15 Phòng Quản lý đô thị huyện; Phòng Y tế huyện; Phòng Giáo dục - Đào tạo huyện; Phòng Tài chính - Kế hoạch huyện; Phòng Văn hóa - Thông tin huyện; Thanh tra huyện. 2.2. Khái quát về đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ 2.2.1. Về số lượng công chức: tổng số công chức các cơ quan chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân huyện là 172 ngƣời. 2.2.2. Về giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác 2.2.2.1. Cơ cấu giới tính Trong tổng số 172 công chức đang công tác tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ thì tỉ lệ nam là 94 ngƣời, chiếm 54,65%, nữ là 78 ngƣời chiếm 45,35%. 2.2.2.2. Cơ cấu tuổi Độ tuổi của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ đang ở giai đoạn và tỉ lệ hợp lý, lý tƣởng nhất. 2.2.3. Trình độ công chức Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ có trình độ thạc sỹ là 5%; đại học là 83%; cao đẳng là 3%; trung cấp là 9% Trình độ lý luận chính trị: Cao cấp là 21%; trung cấp là 33%; sơ cấp là 6%; chƣa có là 40%. 2.2.3.3. Về trình độ ngoại ngữ, tin học Trình độ ngoại ngữ: Toiec là 2%; tiếng anh trình độ C là 2%; tiếng anh trình độ B là 41%; tiếng anh trình độ A là 28%; không có là 27%. Trình độ tin học: đại học là 4%; trình độ B là 27%; trình độ A là 48%; không có là 21%. Đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ cơ bản có trình độ chuyên môn nhất định, bản lĩnh chính trị vững vàng, có những kỹ năng cần thiết để phục vụ tốt cho cơ quan, đơn vị. 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ 2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua phân công công việc 16 Qua kết quả khảo sát, có thể thấy rằng mức độ công chức hoàn toàn đồng ý với việc phân công công việc là chƣa thật sự cao, điều này là một trong những yếu tố đòi hỏi lãnh đạo, quản lý các phòng chuyên môn cần phải nghiên cứu kỹ việc phân chia công việc một cách hợp lý, rõ ràng theo đúng nguyện vọng, khả năng của công chức để họ có thể phát huy hết năng lực, nâng cao hiệu quả công tác. 2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo, bồi dưỡng Kết quả khảo sát cho thấy, hơn ½ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ hài lòng về công tác đào tạo, bồi dƣỡng tại Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ nhƣng tỉ lệ này còn nằm ở mức trung bình, cần phải có sự nghiên cứu, chú trọng hơn nữa để thực hiện tốt hơn việc nâng cao chất lƣợng công chức nhằm giúp nâng cao hơn nữa chất lƣợng công việc đƣợc giao. 2.3.3. Tạo động lực thông qua đánh giá - khen thưởng Từ kết quả khảo sát, có thể thấy rằng công tác thi đua khen thƣởng tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ vẫn còn một số hạn chế nhất định, chƣa tạo đƣợc những yêu cầu và đáp ứng tốt nguyện vọng của công chức. 2.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc Tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ, thời gian qua nhà lãnh đạo, quản lý rất chú trọng đến việc tạo môi trƣờng làm việc hợp lý, phục vụ tốt cho hoạt động thực thi công vụ của công chức; tuy nhiên, vẫn còn biểu hiện tiêu cực trong công việc nhƣ: tình trạng “đi muộn về sớm”, lãng phí thời gian làm việc của công chức tại công sở. 2.3.5. Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến Theo kết quả khảo sát những nội dung cụ thể liên quan đến cơ hội thăng tiến và phát triển, kết quả cho thấy: chỉ có khoảng 43% công chức cho rằng có nhiều cơ hội để thăng tiến, có 60% công chức cho rằng mình đƣợc cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp cho cơ quan. Đây là tỉ lệ tƣơng đối. Tuy nhiên với tỉ lệ cảm nhận của công chức về cơ hội thăng tiến là 43%, là một rào cản rất lớn bởi vì họ sẽ không cố gắng phát huy hết năng lực của bản thân, làm giảm động lực làm việc của công chức. 17 2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ 2.4.1. Những ưu điểm - Việc phân công nhiệm vụ theo đúng chuyên môn đào tạo, theo nhu cầu tuyển dụng từ vị trí việc làm. - Công tác đào tạo, bồi dƣỡng công chức trên địa bàn huyện nói chung và các cơ quan chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân huyện luôn bám sát mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm của huyện. - Phong trào thi đua yêu nƣớc không ngừng đƣợc đổi mới về nội dung, phƣơng thức tổ chức và đạt hiệu quả thiết thực; công tác thi đua, khen thƣởng đã trở thành động lực thúc đẩy và góp phần thực hiện nhiệm vụ chính trị của huyện. - Ủy ban nhân dân huyện cơ bản đã chú trọng đến việc tạo đƣợc môi trƣờng làm việc thoải mái, hợp lý, điều kiện làm việc tốt, đƣợc trang bị đầy đủ, đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động cho công chức, giúp họ có thêm sự hỗ trợ và động lực trong quá trình làm việc - Việc thăng tiến và phát triển của công chức là một trong những yếu tố nhận đƣợc nhiều sự quan tâm. Từ những ƣu điểm trên, có thể thấy rằng Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ đã cơ bản thực hiện có hiệu quả các nội dung tạo động lực là việc cho công chức, giúp nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả hoạt động của công chức. 2.4.2. Những hạn chế - Về phân công công việc: Việc xây dựng đề án vị trí việc làm gắn với tiêu chuẩn các chức danh vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện và chƣa triển khai đồng bộ đến các cơ quan chuyên môn và công chức. - Về đào tạo, bồi dƣỡng: Tuy huyện đã có những chính sách chế độ nhất định cho việc đào tạo, bồi dƣỡng nhƣng vẫn còn một số hạn chế - Về đánh giá, khen thƣởng: Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc mới chỉ chú trọng một chiều từ ngƣời quản lý, lãnh đạo trực tiếp đối với công chức; Công tác thi đua, khen thƣởng còn mang tính hình thức; chƣa có nội dung phát động đăng ký thi đua kịp thời ngay từ đầu năm; còn bị hạn chế về số lƣợng do có 18 quy định về tỉ lệ Công tác đánh giá công chức làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách khen thƣởng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ năng lực của ngƣời đánh giá, tính khách quan trong đánh giá, sự chính xác của bản mô tả công việc... Do đó rất dễ xảy ra tình trạng chủ quan, sai lệch, thiếu chính xác. - Về môi trƣờng làm việc: Môi trƣờng và điều kiện làm việc chỉ mới đáp ứng đƣợc những nhu cầu cơ bản trong công việc của công chức (còn khoảng 20% số công chức chƣa hài lòng với độ an toàn và trang bị các phƣơng tiện làm việc. - Về cơ hội thăng tiến: Còn một bộ phần công chức cho rằng mình không có cơ hội phát triển (khoảng 20% theo kết quả khảo sát) gây ra tâm lý chán chƣờng, thiếu phấn đấu trong công chức. - Lƣơng cho công chức là khá thấp so với việc chi tiêu các nhu cầu cơ bản trong đời sống; phụ cấp tính theo hệ số lƣơng của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ thấp hơn so với công chức khối Đảng, đoàn thể (25% so với 55%), dễ dàng có sự so sánh làm giảm động lực làm việc của họ. 2.4.3. Những nguyên nhân của hạn chế - Do những bất cập trong các văn bản, quy định của Nhà nƣớc về công tác đào tạo, bồi dƣỡng; việc đánh giá công chức; công tác thi đua, khen thƣởng và các quy định cụ thể về tiêu chuẩn, quy trình đề cử, bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý. - Ngƣời lãnh đạo, quản lý các cơ quan chuyên trực thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ chƣa xây dựng sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức; chƣa xây dựng đƣợc hệ thống phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tƣơng lai. - Trong quá trình đánh giá, chƣa có hệ thống các tiêu chí khung làm cơ sở, thƣờng chung chung, không cụ thể, rõ ràng gây khó khăn cho ngƣời đánh giá, đồng thời dẫn đến những kết quả chủ quan trong kết quả đánh giá. - Chƣa có những biện pháp cứng rắn, mang tính răn đe đối với những trƣờng hợp công chức không đảm bảo về thời gian làm việc, có tác phong làm việc chƣa đúng mực, thái độ quan liêu, thiếu trách nhiệm khi phục vụ ngƣời dân. 19 TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 Chƣơng 2 đã đi sâu vào việc trình bày thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ thông qua việc phân công công việc, công tác đào tạo bồi dƣỡng, đánh giá khen thƣởng, môi trƣờng làm việc, cơ hội thăng tiến; thông qua thực trạng đó ta thấy rõ đƣợc rằng bên cạnh những kết quả đạt đƣợc trong công tác tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ vẫn còn một số hạn chế nhất định cần khắc phục nhƣ: Việc xây dựng đề án vị trí việc làm gắn với tiêu chuẩn các chức danh vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện và chƣa triển khai đồng bộ đến các cơ quan chuyên môn và công chức; công tác đào tạo, bồi dƣỡng còn xảy ra tình trạng đào tạo tràn lan, chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo; công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc mới chỉ chú trọng một chiều từ ngƣời quản lý, lãnh đạo trực tiếp đối với công chức ; công tác thi đua, khen thƣởng còn mang tính hình thức, còn đơn vị chƣa chú ý khen công chức; môi trƣờng làm việc chỉ mới đáp ứng đƣợc những nhu cầu cơ bản trong công việc của công chức, chƣa chú trọng thống nhất việc cải cách hành chính, ứng dụng công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật trong công việc; tuyển dụng công chức qua thi tuyển nhƣng vẫn còn tình trạng tuyển ngƣời vào mới bố trí công việc Từ việc phân tích và đánh giá thực trạng, tác giả đã chỉ ra nguyên nhân gây của những hạn chế của hoạt động tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ; đồng thời đƣa ra những kiến nghị và giải pháp ở chƣơng 3. CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CẦN GIỜ 3.1. Quan điểm định hƣớng 3.1.1. Quan điểm chung của Đảng và Nhà nước Điều 2, Nghị quyết 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011 của Chính phủ ban hành Chƣơng trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nƣớc giai đoạn 20 2011-2020, có nêu rõ mục tiêu của Chƣơng trình là: “Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có đủ phẩm chất, năng lực và trình độ, đáp ứng yêu cầu phục vụ nhân dân và sự phát triển của đất nƣớc. Trọng tâm cải cách hành chính trong giai đoạn 10 năm tới là cải cách thể chế; xây dựng, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, chú trọng cải cách chính sách tiền lƣơng nhằm tạo động lực thực sự để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lƣợng và hiệu quả cao; nâng cao chất lƣợng dịch vụ hành chính và chất lƣợng dịch vụ công”. 3.1.2. Quan điểm của Thành ủy, Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh Ban Thƣờng vụ Thành ủy Thành phố Hồ Chính Minh đã xây dựng Chƣơng trình hành động số 19-CTrHĐ/TU ngày 31 tháng 10 năm 2016 của Thành ủy thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố lần thứ X về Chƣơng trình nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực giai đoạn 2016 – 2020, xác định mục tiêu “Tiếp tục đẩy mạnh đào tạo, đồng thời bổ sung chính sách đủ mạnh để thu hút và trọng dụng nhân tài nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, trong đó vừa chú trọng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực chung, chú trọng xây dựng nguồn nhân lực còn thiếu, vừa quan tâm xây dựng nguồn nhân lực có chất lƣợng cao gắn với phát triển khoa học - công nghệ. Tập trung cho những ngành, lĩnh vực có hàm lƣợng công nghệ, giá trị tăng cao, có vai trò quyết định, tạo bƣớc đột phá mạnh mẽ trong phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội thành phố nhanh và bền vững, đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng”. 3.1.3. Quan điểm của Huyện ủy, Ủy ban nhân dân Cần Giờ Ban Chấp hành Đảng bộ huyện xây dựng chƣơng trình hành động số 20-CTrHĐ/HU ngày 22 tháng 6 năm 2017, trong đó xác định mục tiêu tổng quát: “Tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dƣỡng; đồng thời đề xuất cơ chế, chính sách đủ mạnh để thu hút và trọng dụng nhân tài nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, trong đó vừa chú trọng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực chung, chú trọng xây dựng nguồn nhân lực còn thiếu, vừa quan tâm xây dựng nguồn nhân lực có chất lƣợng cao gắn với phát triển của khoa học công nghệ. Tập trung cho những ngành, lĩnh vực có vai trò quyết định, tạo bƣớc đột phá mạnh mẽ trong phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội 21