Tóm tắt Luận văn Tạo động lực làm việc cho người lao độngtại công ty Cổ phần cảng Đà Nẵng

ột hệ thống, chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản trị. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. [6, tr. 87] 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt tinh thần và vật chất mà họ mong muốn được đáp ứng. Abraham Maslow đã chỉ ra rằng con người được thúc đẩy bởi 5 nhu cầu chính và sắp xếp chúng theo thứ tự, cấp bậc từ thấp đến cao. - Nhu cầu sinh lý - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu quan hệ xã hội - Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu tự hoàn thiện - Nhu cầu về thành tích 1.2.2. Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg Ông Herzberg cho rằng sự thúc đẩy con người bằng cách đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc trong đó tập hợp thứ nhất gọi là “ yếu tố duy trì” và tập hợp còn lại gọi là “ yếu tố thúc đẩy” . 1.2.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams Thuyết công bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng. Ở đây công bằng được cho rằng tỷ 6 lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở sự đóng góp đó. 1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó 1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Tạo động lực bằng yếu tố thù lao a. Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động với người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động ( bằng văn bản hoặc bằng miệng ), phù hợp với quan hệ cung – cầu lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động. Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động . [7] b. Tạo động lực làm việc qua tiền thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. [8] 7 Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau: - Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. - Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa. - Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định. - Thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài. c. Tạo động lực làm việc qua phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng tiền mặt hay dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền. [8] 1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. [9,46] Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, khi làm một nhiệm vụ thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu. [8,274] Bản thân công việc sẽ tạo ra sự kích thích, hứng thú đối với nhân viên khi được thiết kế phù hợp với các yêu cầu sau : - Sự phản hồi của công việc - Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động 8 - Trao quyền tự chủ cho người lao động - Công việc có kết quả nhìn thấy rõ - Nhận thức được ý nghĩa của công việc 1.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc Môi trường làm việc còn bị tác động bởi các yếu tố như quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo trong công ty, văn hóa doanh nghiệp.Khi môi trường làm việc đáp ứng được nhu cầu của người lao động thì mức độ thỏa mãn, sự hài lòng công việc càng cao. Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt đẹp hay sự tín nhiệm của cấp trên sẽ góp phần khuyến khích nhân viên sáng tạo, đổi mới trong công việc,và hơn hết là tạo sự trung thành, gắn bó người lao động với tổ chức. 1.3.4. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và nâng cao trình độ Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. [9,153] Đào tạo và nâng cao trình độ nhằm giúp nâng cao kiến thức, trình độ, khả năng làm việc của người lao động. Điều này không những giúp người lao động phát triển bản thân mà còn tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng cao cho tổ chức. Bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên sự hiệu quả trong công việc, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tạo lập lợi thế cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường. Đào tạo có các hình thức sau: - Đào tạo liên tục - Đào tạo ngắn ngày - Đào tạo dài ngày 9 1.3.5. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. [9,134] Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công khai vì nó được áp dụng phổ biến trong tổ chức với tất cả đối tượng theo quy định.Để đánh giá có hiệu quả, công bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu: Tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy, tính được chấp nhận, tính thực tiễn. Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc : - Đối với người lao động : cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của bản thân, nhận biết được khả năng của mình, thiếu sót, hạn chế trong quá trình công tác để có biện pháp cải thiện hiệu suất làm việc - Đối với người quản lý : giúp nhà quản trị nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó làm cơ sở cho các quyết định như khen thưởng, khiển trách, đào tạo, thăng tiến. Đánh giá thực hiện công việc được đo lượng một cách có hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, bao gồm các yếu tố cơ bản có tính liên kết mật thiết như sau : các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn và cuối cùng là thông tin phản hồi giữa nhân viên và nhà quản trị. 1.3.6. Tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hóa xung quanh 10 con người nơi làm việc. Điều kiện làm việc thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất. 1.4. Ý NGHĨA VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG - Đối với cá nhân : tạo động lực làm việc có thể làm gia tăng năng suất lao động, qua đó thu nhập bình quân sẽ được cải thiện rõ rệt, tính sáng tạo sẽ được phát huy khi người lao động cảm thấy thỏa mãn các nhu cầu của bản thân và thú vị trong công việc hằng ngày. Lòng trung thành với tổ chức và trách nhiệm đối với công việc sẽ được đảm bảo với ý thức tự nguyện của nhân viên mà không có sự bắt buộc nào ở đây. - Đối với doanh nghiệp : Khai thác tối ưu nguồn nhân lực sẵn có giúp doanh nghiệp gia tăng hiệu quả kinh doanh, tiết kiệm các chi phí, tạo dựng các lợi thế cạnh tranh và hình thành nên các giá trị, văn hóa của công ty. Điều này giúp xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, sáng tạo, năng động thu hút được nhiều nhân tài về làm việc cho tổ chức. Ngoài ra, động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, các mối quan hệ đồng nghiệp với nhau và với công ty. - Đối với xã hội : Thông qua tạo động lực sẽ làm nâng cao năng suất lao động dẫn đến tăng trưởng kinh tế, tạo ra nhiều của cải vật chất trong xã hội. Đời sống người dân sẽ được cải thiện, xã hội ổn định và tiến bộ dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. Nền kinh tế tăng trưởng sẽ kích thích nhu cầu mua sắm, tạo ra dòng luân chuyển vật chất, hàng hóa giữa các quốc gia, từ đó tạo điều kiện cho sự trao đổi, giao lưu văn hóa , chính trị, xã hội trên thế giới. 11 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG ẢNH HƢỞNG TỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 2.1.1. Đặc điểm tình hình chung của công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng a. Lịch sử hình thành và phát triển b. Ngành nghề sản xuất kinh doanh c. Mục tiêu hoạt động d. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 2.1.2. Nguồn lực của Cảng ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động a. Nguồn nhân lực Tổng số lao động của công ty tính đến cuối năm 2017 là 639 có chiều hướng giảm hơn so với năm 2013 là 674. b. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị Trong những năm qua nhằm nâng cao năng lực khai thác cũng như đón đầu xu hướng phát triển, Cảng đã đầu tư nâng cấp nhiều trang thiết bị phục vụ cho công tác sản xuất, đưa vào khai thác thêm cầu bến số 2 nâng công suất xếp dỡ lên thành 3 tàu container cùng một lúc. Với vị trí địa lý thuận lợi của mình, Cảng có khả năng tiếp nhận những tàu container trọng tải lớn lên đến 70.000 DWT, tàu khách tải trọng 100.000 GRT, cùng với các trang thiết bị xếp dỡ và kho bãi hiện đại, đảm bảo năng lực khai thác lên đến 8 triệu tấn/năm. c. Nguồn tài chính 12 Với tiềm lực tài chính dồi dào của mình, Cảng Đà Nẵng có đủ khả năng để mở rộng sản xuất, tăng quy mô khai thác hàng hóa và đón đầu xu hướng trong kỷ nguyên hội nhập hiện nay. Minh chứng cho điều này là dự án mở rộng giai đoạn 2 Tiên Sa có tổng mức đầu tư gần 1.000 tỷ đồng, thời gian thực hiện từ 7/2016 đến 6/2018 trong đó vốn tự có (36 % tổng mức đầu tư), vốn vay (31%) và vốn huy động (33%). 2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Trong năm 2016, từ những định hướng phát triển công ty đi theo hướng hàng container, tàu khách, tàu có trọng tải lớntổng sản lượng hàng hóa thông qua Cảng Đà Nẵng đạt 7.25 triệu tấn hàng, tăng 8,5 % so với kế hoạch đề ra cho năm 2016 và tăng 13,1 % so với cùng kỳ năm 2015. Doanh thu thuần của công ty năm 2016 tăng 15,4 % so với thực hiện năm 2015. Lợi nhuận trước thuế thực hiện năm 2016 đạt 160 tỷ đồng, tăng 14,4 % so với kế hoạch năm 2016, tăng 4,4 % so với thực hiện năm 2015. 9 tháng đầu năm 2017, sản lượng hàng hóa qua Cảng Đà Nẵng tăng trưởng tương đối tốt, với mức tăng 9,6 % so với cùng kỳ 2016. Doanh thu, lợi nhuận 9 tháng đầu năm 2017 đạt kết quả tương đối khả quan. 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG 2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong thời gian qua tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng Động lực lao động có tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động của người lao động. Do đó để đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động, có thể đánh giá thông qua tiêu chí năng suất lao động bình quân và tiền lương bình quân qua các năm. Trong khoảng 13 thời gian từ năm 2015 đến năm 2017, năng suất lao động bình quân và tiền lương bình quân không ngừng được cải thiện và tăng dần qua các năm. Điều này tạo sự an tâm và sự phấn khích trong nhân viên, và có sự thay đổi rõ rệt qua các năm. 2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động tại Cảng Đà Nẵng a. Công cụ tiền lương Căn cứ vào đặc tính công việc, chức năng nhiệm vụ và đặc thù mỗi khối chức năng, Cảng đã tiến hành trả lương theo nhiều hình thức phù hợp với mỗi đối tượng. - Đối với khối quản lý và khối phục vụ : hình thức trả lương khoán công việc. Đa số người lao động tại khối quản lý và phục vụ cho rằng mức lương hiện tại vẫn chưa tương xứng với công sức bỏ ra. Có sự chênh lệch rõ rệt giữa khối gián tiếp và khối trực tiếp. - Đối với khối trực tiếp : hình thức trả lương trên cơ sở đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm . Tùy theo tính chất công việc mà hình thức tính lương được tính như sau : + Lương sản phẩm trực tiếp : đối tượng là công nhân, cơ giới, giao nhận + Lương sản phẩm tập thể : áp dụng đối với công nhân đóng gói bao bì, hàng rời, hàng xử lý đặc biệt + Lương khoán sản phẩm : áp dụng đối với đối tượng là công nhân sửa chữa, bảo dưỡng. b. Công cụ tiền thưởng Hình thức thưởng hiện nay : thưởng năng suất lao động cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ, thưởng quý, thưởng cuối năm. Mức thưởng : Hiện nay, quỹ khen thưởng, phúc lợi tăng dần đều theo các năm. Từ mức 15 tỷ vào năm 2015 tăng dần lên đến 18,5 14 tỷ năm 2017, tạo động lực lớn cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. c. Phúc lợi Nhận thức được tầm quan trọng của phúc lợi đối với tạo động lực cho người lao động, Ban lãnh đạo công ty phối hợp chặt chẽ với Ban chấp hành Công đoàn Cảng đã chú trọng chăm lo, xây dựng các chính sách phúc lợi về mặt tinh thần và vật chất đối với người lao động. Các chính sách cụ thể như mừng sinh nhât, chăm ốm, nghĩ dưỡng dài ngày. đã tác động không nhỏ đến tâm lý người lao động. Đa số mọi người đều hài lòng với các chính sách trên, ngoài ra còn có các điểm hạn chế cần khắc phục sớm. Tổng số người lao động trong năm 2017 có thẻ bảo hiểm sức khỏe là 622 người với tổng chi phí là 1.029.000.000 đồng, công ty cung ứng dịch vụ bảo hiểm là công ty Bảo Việt Đà Nẵng. d. Đào tạo, thăng tiến Nhằm tăng tính hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên chức trong Cảng, phòng tổ chức tiền lương có nhiệm vụ hoạch định, lên kế hoạch đào tạo các đối tượng theo quy trình tổng quát như sau : - Xác định nhu cầu đạo tạo : Đây là bước khá quan trọng, các nhu cầu được xác định dựa trên định hướng phát triển, công tác sản xuất kinh doanh, thay đổi của môi trường ngành hoặc dự báo những xu hướng mới. - Xác định mục tiêu đào tạo : Bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ khai thác tàu container cho nhân viên khai thác; tập huấn, công tác, nâng cao tay nghề của lái cẩu và xe cơ giới. - Xác định đối tượng đào tạo : Phân loại, đánh giá đối với từng đối tượng cụ thể được đưa đi đào tạo có đủ điều kiện và phẩm chất của một cán bộ chủ chốt. 15 - Phương pháp đào tạo : Cảng Đà Nẵng đã ký kết các hợp đồng đào tạo với Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn – Một đơn vị kinh doanh vận tải đưởng biển, là Cảng số một tại thị trường Việt Nam. - Kinh phí đào tạo : Các kinh phí chủ yếu là do công ty bỏ ra đào tạo nhân viên và người lao động tự nguyện bỏ tiền ra để học. - Đánh giá kết quả đào tạo : Quá trình đào tạo sẽ được giám sát, đánh giá bởi ban giám đốc của công ty nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại công ty. e. Thực hiện công việc - Cảng đã xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Hiện nay, Cảng đã và đang hợp tác cùng với trường đại học kinh tế Đà Nẵng để đưa ra công cụ KPI – để đánh giá đo lường hiệu quả công việc của từng bộ phận trong công ty. - Tổ chức đánh giá, đo lường, việc thực hiện công việc, phản hồi thông tin. f. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc tại Cảng Đà Nẵng là nặng nhọc, độc hại và là tác nhân gây ra một số căn bệnh về đường hô hấp. Các công nhân hay cơ giới thường xuyên tiếp xúc với khói bụi, phân bón, xi măng, hóa chất. hay mang vác, xếp dỡ các hàng hóa cồng kềnh với ít trang bị bảo hộ khi làm việc. Do đặc tính công việc phức tạp và môi trường làm việc khắc nghiệp như làm tăng ca, ca đêm, đa số người lao động chưa hài lòng và có nhiều kiến nghị về tình trạng độc hại, không đảm bảo sức khỏe cho người lao động. g. Môi trường làm việc Trong những năm gần đây, công ty đã cố gắng xây dựng một môi trường làm việc trong Cảng vui vẻ, thân thiện, đoàn kết các bộ phận, giúp đỡ nhau trong quá trình làm việc. Các phong trào, hội thi, 16 hội diễn văn nghệ được tổ chức thường xuyên nhằm kết nối mọi người trong Cảng lại với nhau, xây dựng một mái nhà chung, một môi trường làm việc sáng tạo, năng động và hiệu quả trong công việc. Một trong những nét nổi bật là Cảng đã từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phối hợp với các đơn vị tư vấn triển khai các khóa đào tạo cán bộ, đưa ra slogan, tuyên bố sứ mệnh, viễn cảnh của công ty. Cảng tiếp tục hoàn thiện bảng tuyên bố COC (The Code of Condust- Quy tắc ứng xử ) và nhanh chóng ban hành. Văn hóa công ty được thực hiện đã giúp thay đổi thái độ nhân viên và tăng năng suất lao động của công ty. h. Bản thân công việc Tại mỗi vị trí công việc đòi hòi các kỹ năng khác nhau, năng lực của người lao động cũng khác nhau. Nhiều công việc đòi hỏi phải sử dụng đầu óc, thiên về các tính toán, xử lý, phản xạ nhanh với sự thay đổi của các yếu tố tác động còn các công việc hiện trường thiên về sử dụng sức khỏe, sự dẻo dai, cần cù của người lao động. Đối với các khối khác nhau sẽ có những khuynh hướng làm việc khác nhau tùy thuộc vào bản thân công việc đòi hỏi người lao động phải đáp ứng các yêu cầu đó. 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG 2.3.1.Thành công và hạn chế của các công cụ tạo động lực làm việc tại Cảng Đà Nẵng a. Thành công của các công cụ tạo động lực làm việc Mức thu nhập bình quân của người lao động hằng năm khá ổn định và tăng liên tục từ năm 2015 đến 2017, đây là mức thu nhập chung tốt so với một doanh nghiệp cùng ngành trong cùng địa bàn.Việc chi trả lương và các khoản thưởng luôn được công ty thực 17 hiện đúng theo thỏa thuận lao động cho nên cán bộ nhân viên rất yên tâm công tác, không phải lo đến công ăn việc làm. Cảng đã linh hoạt áp dụng nhiều cách tính lương trong đó có hình thức trả lương theo sản phẩm cho khối lao động trực tiếp đã kích thích tâm lý người lao động, tạo sự hưng phấn và sự cạnh tranh giữa các nhóm được nâng cao rõ rệt Trong những năm qua, Cảng đã dành nhiều sự quan tâm đến đời sống, tinh thần, vật chất người lao động .Các quỹ phúc lợi có ý nghĩa to lớn tác động đến tâm lý người lao động, tạo cho họ ý thức và cái nhìn thiện cảm đối với doanh nghiệp.Bên cạnh đó công ty còn đảm bảo chế độ nghỉ ngơi hợp lý, tổ chức các bữa ăn, các chương trình nghỉ dưỡng, nghỉ mát ngắn hạn cho cán bộ nhân viên hay các chuyến du lịch cho nhân viên xuất sắc đã tạo nên sự gắn kết, nỗ lực trong công việc, tinh thần được đảm bảo, phong trào thi đua được đẩy mạnh, cố gắng hoàn thành tốt công việc trong tâm trí mỗi người lao động Với việc đầu tư nghiên cứu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã có những thành công đáng kể. Công ty đã đưa ra được slogan, tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị của công ty làm tiền đề cho sự phát triển văn hóa doanh nghiệp sau này. Các quy tắc ứng xử COC được ban hành đã làm thay đổi thái độ, suy nghĩ và hành động của nhân viên. Mọi người được học về cách ứng xử với khách hàng, nhân viên, đồng nghiệp và cấp trên, các hành động của bản thân phải theo các chuẩn mực nhưng vẫn tạo tâm lý thoải mái cho người lao động. Đa số người lao động đều nghiêm chỉnh chấp hành, tạo ra một môi trường làm việc thống nhất, ứng xử văn minh và hòa đồng giữa mọi người với nhau. 18 b.Hạn chế của các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động Mức lương : Tuy đã đáp ứng được nhu cầu chi tiêu của người lao động nhưng đa số nhân viên thuộc khối gián tiếp như văn phòng, quản lý.. lại không hài lòng về mức lương hiện tại. Họ cho rằng số tiền thực nhận chưa tương xứng với công sức và trí tuệ bỏ ra trong khi đó khối trực tiếp sản xuất với lực lượng đông đảo là công nhân, lái cẩu, lái xe.. lại hài lòng về thu nhập của bản thân. Ngoài ra, thời hạn nâng lương cho người lao động mà Cảng đang áp dụng lạc hậu, thiếu minh bạch và công bằng, thiếu tính động viên cho nhân viên. Việc bổ sung bằng cấp do tự học để nâng cao trình độ hay thay đổi ngạch lương khi người lao động đổi vị trí công tác gặp nhiều khó khăn, nhiều quy trình, thủ tục, không đồng nhất từ phòng tổ chức cho tới chủ trương khuyến khích nâng cao trình độ của Cảng và thời gian giải quyết lâu gây phiền hà cho nhân viên. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: chưa bám sát với nhu cầu thực tế, đặc thù công việc của từng bộ phận, các chỉ tiêu mang tính suy đoán, mô phỏng, được lấy ý kiến từ trưởng phó phòng và ban giám đốc chứ không thông qua những người lao động trực tiếp. Công tác xem xét, đánh giá năng lực nhân viên chủ yếu dựa trên đánh giá KPI tháng, chưa thực sự rõ ràng, thiếu thông tin và thiếu tính xác thực trong công việc Công tác đào tạo, phát triển: So với những năm trước, số lượng chương trình đào tạo đã tăng nhưng công ty vẫn chưa xác định được mục tiêu đào tạo cụ thể của từng loại hình đào tạo mà chỉ dừng lại ở mức khái quát của giai đoạn phát triển, đa số xuất phát từ ý kiến chủ quan của ban giám đốc và phòng tổ chức tiền lương, việc xác định đối tượng được đào tạo vẫn mang cảm tính cá nhân, chưa đánh giá phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, các chương trình đào tạo trùng lặp hoặc không có gì đổi mới qua các 19 năm, chưa xây dựng được chương trình đánh giá, kiểm định chương trình đào tạo có hiệu quả hay không. 2.3.2.Nguyên nhân của những hạn chế trong quá trình tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Công tác đào tạo : Đa số việc xác định nhu cầu công tác đào tạo xuất phát từ phòng tổ chức và ban giám đốc với định hướng phát triển sản xuất chung nhưng chưa bám sát nhu cầu thực tế, vấn đề tư vấn đóng góp ý kiến từ cấp dưới chưa được thực hiện triệt để. Các mục tiêu đào tạo thường chung chung chưa cụ thể việc đào tạo bằng việc xác định rõ chất lượng, số lượng nhân viên được đào tạo, vị trí công tác nào cần được ưu tiến, thời gian đào tạo bao lâu để đạt kết quả như ý. Đa số đối tượng tham gia là trưởng phó phòng các phòng ban, ban giám đốc, những người có chức vự cao trong tổ chức chứ chưa thực sự nhắm đến những tài năng trẻ, tri thức mới có trình độ cao nhưng không mang chức vụ nào. Phương pháp đào tạo ít thay đổi, thường là cử đi đào tạo và thuê giáo viên về giảng dạy, chưa thực sự cuốn hút nhân viên với mong muốn được đào tạo những kiến thức mới mẻ. Hệ thống đánh giá công việc : Ban giám đốc chưa thực sự tìm hiểu đi sát vào công việc thực tế của những người lao động trực tiếp mà lại đưa ra các chỉ tiêu đánh giá năng lực nhân viên dựa trên bảng mô tả công việc. Điều này gây khó khăn cho nhân viên cho việc thực hiện công việc theo các tiêu chí có trong KPI. Trong bảng mục KPI có một số tiêu chí không thể hoàn thành hoặc rất khó thực hiện, gây bức xúc cho người lao động. Công tác trao đổi thông tin và chỉnh sửa KPI chưa được thực hiện thường xuyên, các tiêu chí ít được cập nhập tùy theo tình hình mỗi thời điểm mà có sự thay đổi phù hợp với thực tế Mức lương : Do cách áp dụng tính lương hiện nay đối với các khối là khác nhau. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất được tính lương theo sản phẩm, năng suất lao động cụ thể là đối tượng được trả 20 lương theo cơ sở đơn giá tiền lương và số sản phẩm thực hiện được, làm bao nhiêu được hưởng bấy nhiêu, tùy thuộc vào năng lực của bản thân còn bộ phận gián tiếp như khối văn phòng, quản lý được áp dụng cách tính lương khoán công việc kết hợp với thời gian. Vấn đề này sẽ xảy ra mâu thuẫn giữa các nhóm với nhau, tình trạng làm ít nhưng vẫn được hưởng lương nhiều sẽ gia tăng, gây sự bất bình đẳng cho những nỗ lực của những nhân viên có cố gắng trong công việc. Bên cạnh đó, cách áp dụng thời hạn nâng lương theo quy định chưa thực sự hợp lý, người lao động chỉ cần chờ làm đủ số năm , số tháng là đủ điều kiện nâng lương, không đánh giá xem xét năng lực của bản thân có thực sự thích hợp để nâng lương hay không Công tác đào tạo : Đa số việc xác định nhu cầu công tác đào tạo xuất phát từ phòng tổ chức và ban giám đốc với định hướng phát triển sản xuất chung nhưng chưa bám sát nhu cầu thực tế, vấn đề tư vấn đóng góp ý kiến từ cấp dưới chưa được thực hiện triệt để. Các mục tiêu đào tạo thường chung chung chưa cụ thể việc đà