Báo cáo thực tập tổng hợp tại Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

Phần I. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện 5

1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện 5

2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 6

3. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 7

Phần II. Cơ cấu tổ chức của Công ty 9

1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của POSTEF. 9

 1.1. Khối lãnh đạo và các phòng ban chức năng . 9 1.2. Khối sản xuất kinh doanh . 11

2. Đặc điểm của đội ngũ lao động 12

2.1. Biến động lao động chung 12

2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ 12

2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính 13

 2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi .13

3. Phòng Tổ chức – lao động 14

3.1. Định biên 14

3.2. Chức năng 15

3.3. Nhiệm vụ 15

3.4. Quan hệ với các phòng ban khác 17

Phần III. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 18

1. Chi phí sản xuất 18

2. Trình độ công nghệ 19

3. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 19

Phần IV. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 21

1. Phương hướng phát triển chung 21

2. Phương hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh 22

3. Phương hướng phát triển của phòng Tổ chức - lao động tiền lương 23 3.1. Về xây dựng cơ cấu tổ chức 23 3.2. Về xây dựng hệ thống thang, bảng lương 23 3.3. Về công tác đào tạo 24 3.4. Về công tác tuyển dụng 24

KẾT LUẬN 25

 

 

doc25 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 31/07/2014 | Lượt xem: 1851 | Lượt tải: 7download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Báo cáo thực tập tổng hợp tại Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
oanh. Công ty sản xuất rất nhiều sản phẩm phong phú và đa dạng về lĩnh vực Bưu chính viễn thông, có khoảng hơn 300 sản phẩm được xếp vào 15 nhóm sản phẩm chủ yếu. Một số nhóm chính như sau: - Điện thoại: các loại điện thoại bàn thông dụng, chuyên dụng, điện thoại có nhiều tính năng, điện thoại không dây, điện thoại xu. Công ty còn triển khai sản xuất điện thoại di động. - Sản phẩm bưu chính: cân điện tử, máy in, các loại máy chuyên dụng, thùng thư các loại, tủ đựng thư bưu chính, xe đẩy, tem, bì thư, con dấu… - Cáp và ống dẫn cáp: các loại cáp đồng, cáp trục, ống nhựa PVC hay ống HDPE cùng một số loại cáp quang, măng xông. - Thiết bị chống sét: các thiết bị cắt sét, lọc sét, thiết bị đảm bảo an toàn - Thiết bị đấu nối: như phiến đấu nối, tủ đấu nối, hộp đấu nối Ngoài ra Công ty còn sản xuất nhiều thiết bị khác như loa, thiết bị nguồn, thiết bị mạng, cầu dao, máng đèn huỳnh quang, phụ kiện dành cho cáp treo… 3.2 Đặc điểm quy trình sản xuất Với những sản phẩm rất đa dạng như ở trên, Công ty tổ chức sản xuất quản lý theo đối tượng và sản xuất theo công nghệ. Với một quy trình sản xuất tương đối khép kín, đầu vào là nguyên vật liệu sau khi trải qua quá trình sản xuất sẽ cho ra thành phẩm hoặc bán thành phẩm đem nhập kho. Với bán thành phẩm quy trình có phức tạp hơn như sau: nguyên liệu từ kho vật tư chuyển đến các phân xưởng sản xuất. Sau đó sẽ chuyển sang kho bán thành phẩm nếu là các sản phẩm thuộc loại đơn giản như các loại bảo an, block. Sau một quá trình lắp ráp thì các sản phẩm này sẽ hoàn chỉnh. Cụ thể quy trình công nghệ sản xuất được trình bày trong sơ đồ 1. Vật tư Sản xuất Lắp ráp Bán thành phẩm mua ngoài Bán thành phẩm Thành phẩm Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Nhựa Ép Cài lam Phiến Tôn Chế tạo khuôn Đột dập, sơn, hàn Vỏ tủ Lắp Tủ đấu dây Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất tủ đấu dây Trên đây, ta xem xét cụ thể một trong những sản phẩm chủ yếu của Công ty là tủ đấu dây. Từ sơ đồ 2 có thể hình dung ra quá trình sản xuất tủ đấu dây như sau: nhà máy sản xuất sẽ nhập sắt, tôn, nhựa và các nguyên liệu khác về nhập kho, sau đó sẽ xuất cho các phân xưởng sản xuất đúng theo chức năng của từng phân xưởng. Nhựa sẽ được đưa xuống ép thành vỏ phiến đấu rồi đưa sang phân xưởng cài lam. Tôn thì được tạo khuôn, sau đó đưa sang phân xưởng chuyên đột dập, hàn và chế tạo ra vỏ tủ. Sau đó, phiến và vỏ tủ là những bán thành phẩm sẽ được nhập kho, công đoạn cuối cùng thuộc về phân xưởng bưu chính, phân xưởng này chuyên lắp ráp và tạo thành tủ đấu dây hoàn chỉnh bán ra thị trường. Phần II: Cơ cấu tổ chức của Công ty 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức POSTEF Trong nhiều năm qua, Công ty đã luôn tích cực hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý với mục tiêu ngày càng gọn nhẹ, đa dạng hóa, phù hợp với quy mô và trình độ kĩ thuật của doanh nghiệp để phục vụ mục đích cao nhất là nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đáp ứng những yêu cầu đó, POSTEF đã đưa ra mô hình tổ chức của Công ty như sau: 1.1. Khối lãnh đạo và các phòng ban chức năng Bắt đầu từ tháng 7 năm 2005, POSTEF chính thức được cổ phần hóa theo chủ trương của nhà nước, theo đó doanh nghiệp bắt đầu bầu ra Hội đồng quản trị và tiến hành áp dụng mô hình trên đây cho đến thời điểm hiện nay. Đại hội cổ đông hàng năm sẽ họp và bầu ra Hội đồng quản trị với nhiệm kì 4 năm, bầu ra Ban kiểm soát và lựa chọn Tổng giám đốc phụ trách toàn bộ các hoạt động của công ty đồng thời chịu trách nhiệm trước các cổ đông. Từ sơ đồ trên, có thể thấy Tổng giám đốc và các phòng ban chức năng sẽ có trách nhiệm quản lý về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Các phòng ban chức năng sẽ trợ giúp cho Tổng giám đốc bằng cách quản lý và thực hiện những nhiệm vụ do cấp trên giao, tùy theo chức năng và nhiệm vụ của mỗi phòng ban. Đại diện của POSTEF ở nước ngoài: đây là trụ sở của Công ty tại những thị trường tiềm năng, có trách nhiệm vừa thiết lập mối quan hệ, vừa là đầu mối tiêu thụ sản phẩm và nhập các nguyên vật liệu từ nước ngoài để phục vụ sản xuất Văn phòng: trực thuộc Tổng giám đốc, tư vấn và thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của lãnh đạo đưa ra. Phòng Tổ chức - lao động tiền lương: tổ chức lao động sản xuất, quản lý tất cả những vấn đề về nhân sự, tuyển dụng và bố trí lao động cũng như các nghiệp vụ về bảo hộ lao động, điều hòa kế hoạch sản xuất, đồng thời tư vấn trực tiếp cho lãnh đạo về các kế hoạch nhân sự. Phòng tài chính - kế toán: theo dõi các hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán đầy đủ và chính xác những nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày, hàng kỳ, theo dõi tình hình tài chính chung của Công ty. Trung tâm R&D: nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới, các quy trình công nghệ mới cũng như đánh giá quy trình sản xuất của Công ty. Hỗ trợ về mặt kĩ thuật cho các nhà máy sản xuất, đồng thời kiểm tra sát sao, theo dõi chất lượng sản phẩm sản xuất. Phòng kế hoạch - đầu tư: theo dõi tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, tham mưu và lập kế hoạch chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể. Đề ra kế hoạch nâng cao sức cạnh tranh, quảng bá thương hiệu của Công ty trên thị trường. Phòng xuất nhập khẩu: quản lý và chỉ đạo sản xuất các phân xưởng, theo dõi, đôn đốc tiến độ cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, phân phối cho các đơn vị đáp ứng đúng yêu cầu kề hoạch. Trung tâm bảo hành: tổ chức bán lẻ sản phẩm, bảo hành sản phẩm và giải quyết những thắc mắc của khách hàng. Đồng thời thống kê tình hình sản phẩm hỏng trên thị trường, tìm hiểu nguyên nhân và báo cáo lên lãnh đạo. 1.2 Khối sản xuất kinh doanh Hiện nay Công ty có 3 chi nhánh làm nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm trên cả ba miền của đất nước. Các chi nhánh này có thể tiêu thụ sản phẩm do chính Công ty sản xuất, cũng như có thể nhập sản phẩm từ các Công ty khác để tiêu thụ tùy theo nhu cầu của khu vực thị trường mà mình phụ trách. Các chi nhánh đều hoạt động độc lập nhưng vẫn có mối liên hệ chặt chẽ dưới sự chỉ đạo của Công ty, có quyền tự quyết các vấn đề của mỗi chi nhánh và được phép hạch toán hoàn toàn độc lập. Chi nhánh miền Bắc phụ trách thị trường tình từ tỉnh Quảng Bình trở ra. Chi nhánh miền Trung phụ trách thị trường từ Quảng Trị cho đến vùng Tây Nguyên. Chi nhánh miền Nam phụ trách thị trường từ Khánh Hòa trở vào. Theo những khu vực thị trường như vậy, Công ty cũng tổ chức 5 nhà máy sản xuất sản phẩm, được bố trí chủ yếu ở Hà Nội và T.P Hồ Chí Minh. Nhà máy 1 (Hà Nội): sản xuất sản phẩm điện tử Nhà máy 2 (Hà Nội): sản xuất sản phẩm cơ khí Nhà máy 3 (Hà Nội): sản xuất sản phẩm về nhựa Nhà máy 4 (T.P HCM): sản xuất sản phẩm điện tử Nhà máy 5 (T.P HCM): sản xuất sản phẩm cáp điện Các nhà máy có nhiều phân xưởng khác nhau, mỗi phân xưởng đảm nhiệm những nhiệm vụ riêng, có thể là phân xưởng phục vụ sản xuất cho các phân xưởng khác hoặc trực tiếp sản xuất ra thành phẩm. Như vậy, các chi nhánh và nhà máy của Công ty là những bộ phận trực thuộc của POSTEF, có nhiệm vụ chính là tiêu thụ và trực tiếp sản xuất ra sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường. 2. Đặc điểm của đội ngũ lao động Tính đến ngày 31/12/2007, Công ty có tổng cộng 617 lao động hoạt động ở tất cả các lĩnh vực, các bộ phận. Lực lượng lao động này có những đặc điểm khác nhau về tuổi tác, trình độ và có sự biến động qua nhiều năm. Chúng ta sẽ xem xét đặc điểm của đội ngũ lao động thông qua một vài tiêu chí như sau. 2.1 Biến động lao động chung của Công ty Kì đánh giá 2005 2006 2007 2006/05 2007/06 Tuyệt đối (ng) Tương đối % Tuyệt đối (ng) Tương đối % Số LĐ 655 628 617 -27 -4.12 -11 -1.75 Nhìn vào bảng trên, ta có thể thấy tình hình lao động chung của Công ty đã có nhiều biến đổi, năm 2005 có tới 655 lao động nhưng số này đã giảm đi 38 người qua hai năm hoạt động. Trong đó giai đoạn 2005/2006 giảm mạnh tới 27 người chiếm 4,12%. Lý giải cho việc này, có thể thấy được nguyên nhân chủ yếu là do vào tháng 7/2005 Công ty chính thức được cổ phần hóa nên bắt đầu định hướng lại việc sử dụng lao động, tinh giản bộ máy quản lý cho gọn nhẹ, một số cán bộ nghỉ hưu hoặc hết hợp đồng lao động. Sang đến năm 2007 xu hướng giảm vẫn tiếp tục nhưng đã ít hơn nhiều, chỉ giảm 11 lao động do công ty ngày càng đẩy mạnh việc nhập công nghệ mới để cải tiến quy trình sản xuất. 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ Theo số liệu của năm 2007, số lượng lao động của Công ty tập trung khá đông ở trình độ Công nhân Kĩ thuật, chiếm 340 người tương ứng trên 55%. Điều này chứng tỏ công ty tập trung vào sản xuất sản phẩm, chủ yếu tuyển công nhân trong các trường đào tạo, dạy nghề để bố trí vào công việc. Hiện Công ty có 133 cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, chủ yếu phân bổ vào các phòng ban chức năng và cấp quản lý. Theo đánh giá chung, cơ cấu này khá phù hợp với mô hình tổ chức mà Công ty đang áp dụng. Mặc dù vậy thì trình độ sau đại học vẫn còn thấp, chỉ có 3 người và chiếm 0,49%. Đây là điều cần phải cải thiện nếu như Công ty muốn phát triển hơn nữa các hoạt động nghiên cứu, phát triển về sản phẩm và công nghệ trong tương lai. Trình độ Số Lao động Phần trăm % Trên Đại Học 3 0,49 Đại Học 130 21,07 Cao Đẳng 38 6,16 Trung Cấp 106 17,17 CN Kĩ thuật 340 55,11 Tổng 617 100 Bảng cơ cấu LĐ theo trình độ Giới tính Số Lao động Phần trăm % Nam 437 70,82 Nữ 180 29,18 Tổng 617 100 Bảng cơ cấu LĐ theo giới tính 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính Nhìn vào bảng cơ cấu theo giới ở trên, có thể thấy rằng nam giới chiếm phần lớn, trên 70%. Điều đó chứng tỏ công việc sản xuất các sản phẩm về bưu chính, viễn thông của Công ty chủ yếu phù hợp với nam giới hơn là nữ giới. Hầu hết nữ giới làm công việc quản lý, hành chính hoặc các công việc sản xuất đơn giản và phù hợp như làm bì thư, tem thư, làm con dấu bưu chính. Đây cũng là cơ cấu về giới được đánh giá là hợp lý so với đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại. 2.4 Cơ cấu lao động theo tuổi Nhìn chung cơ cấu theo tuổi của Công ty được phân bổ khá đều cho từng nhóm tuổi. Nhóm tuổi dưới 25 là lực lượng lao động trẻ chiếm khá đông với 21,55%, đa phần đều ở trình độ lao động phổ thông, là những công nhân phục vụ hoặc học nghề. Rất ít có công nhân chính ở lứa tuổi này. Tuổi Số Lao động Phần trăm Dưới 25 133 21,55 Từ 25-30 71 11,51 Từ 30-35 59 9,56 Từ 35-40 68 11,02 Từ 40-45 65 10,53 Từ 45-50 89 14,42 Từ 50-55 93 15,07 Trên 55 39 6,34 Tổng 617 100 Bảng cơ cấu LĐ theo tuổi Các công nhân sản xuất chính của Công ty phần lớn đều tập trung trong nhóm tuổi từ 30-50, đội ngũ công nhân sản xuất này gắn bó với Công ty trong nhiều năm và ít có sự biến động. Trong khi đó, đội ngũ cán bộ cấp quản lý của Công ty, các chi nhánh hay các nhà máy hầu hết đều ở độ tuổi 45-60, Công ty cũng hầu như không tuyển nhân viên mới ở độ tuổi trên 40 và đa phần tuyển mới ở độ tuổi trẻ dưới 25. Như vậy nhìn chung cơ cấu tuổi của Công ty là cơ cấu già, điều đó mang lại một sự ổn định cho bộ máy tổ chức tuy nhiên cũng làm hạn chế khả năng sáng tạo và thích ứng nếu môi trường có sự biến động lớn. 3. Đặc điểm của phòng Tổ chức - lao động tiền lương 3.1 Định biên Phòng Tổ chức - lao động tiền lương của POSTEF gồm có 5 người, gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 3 nhân viên được giao những nhiệm vụ cụ thể:s Trưởng phòng (01 người): phụ trách chung, đi sâu vào công tác tổ chức quản lý lao động, nghiên cứu và lập kế hoạch về nguồn nhân lực Phó phòng (01 người): phụ trách về thù lao và giải quyết các chính sách cho người lao động Nhân viên (03 người): + Phụ trách công tác định mức lao động, các hoạt động về an toàn lao động, bảo hộ lao động + Phụ trách giải quyết các chế độ về bảo hiểm và những chế độ khác + Phụ trách thống kê tình hình lao động, quản lý hồ sơ 3.2 Chức năng Phòng là bộ phận quan trọng tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác tổ chức cán bộ, về lao động tiền lương và các chính sách đối với người lao động, an toàn lao động, vệ sinh và bảo hộ lao động. 3.3 Nhiệm vụ Cán bộ nhân viên của phòng chịu trách nhiệm về toàn bộ những hoạt động về nhân sự trong Công ty, nhằm đáp ứng được sự kì vọng của Công ty trong việc quản lý lực lượng lao động sao cho phù hợp với các mục tiêu sản xuất kinh doanh, đồng thời đảm bảo những quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động theo đúng quy định của pháp luật. Sau đây là những nhiệm vụ chủ yếu của phòng: - Xây dựng, quản lý và tích cực hoàn thiện cơ cấu tổ chức, mô hình tổ chức để đảm bảo phù hợp với yêu cầu quản lý và kinh doanh mà Công ty đặt ra - Xây dựng chức năng, nhiệm vụ, và thiết lập mối quan hệ giữa các Phòng, ban trong Công ty - Tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo Công ty về Tham lĩnh vực pháp luậttrong việc sử dụng lao động và sản xuất kinh doanh, tổ chức tuyên truyền, phổ biến pháp luật, đảm bảo nội quy và thực hiện nội quy trong Công ty. - Xây dựng các chương trình và tổ chức thực hiện công tác thanh kiểm tra định kỳ đối với những đơn vị trực thuộc Công ty - Xây dựng hệ thống quy chế quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo để giải quyết các tranh chấp về lao động và tiền lương nếu có - Quản lý, đào tạo và bố trí sử dụng hợp lý lao động, phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đề ra - Tổ chức, hướng dẫn, xây dựng hệ thống thang bảng lương, quản lý chặt chẽ tình hình sử dụng quỹ lương và phê duyệt phân phối tiền lương của các đơn vị trực thuộc, lập các báo cáo về vấn đề tiền lương - Xây dựng định mức lao động cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty, xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xây dựng quy chế trả lương phù hợp với từng đối tượng - Thanh toán tiền lương cho người lao động đúng hạn, đúng với quy định đã ban hành và tiến hành chế độ phân phối đãi ngộ đến tận tay cho người lao động - Thường xuyên tăng cường quan hệ mật thiết với các phòng ban trong Công ty, nắm chắc nghiệp vụ về sản xuất sản phẩm, công nghệ sản xuất, quá trình thực hiện sản xuất. Phải có biện pháp đánh giá, phân tích và đưa ra điều chỉnh kịp thời về định mức lao động cho phù hợp với tính chất sản xuất ngày càng biến đổi - Quản lý và đẩy mạnh chế độ bảo hộ lao động trong toàn Công ty, tiếp nhận và cấp phát trang phục, trang bị bảo hộ lao động đến các đơn vị để trang bị cho người lao động - Ký hợp đồng lao động với người lao động, theo dõi sát sao tình hình biến động lao động và biến động quỹ tiền lương, lập báo lập báo cáo về lao động và quỹ tiền lương theo định kì 6 tháng một lần - Hàng tháng, quý, 6 tháng, năm phải thu thập, tổng kết và lập báo cáo thu nhập tiền lương của cán bộ, công nhân trong từng đơn vị, bộ phận Công ty - Thực hiện kê khai, xin cấp BHXH và quản lý sổ lao động, sổ Bảo hiểm xã hội cũng như những chính sách về bảo hiểm khác cho người lao động - Theo dõi và quyết định thu, nộp BHXH đối với cơ quan BHXH địa phương theo qui định của Luật bảo hiểm xã hội Việt Nam đã được nhà nước ban hành. Bảo hiểm xã hội phải được quyết toán hàng quý, hàng năm và có trách nhiệm báo cáo với các cấp theo yêu cầu. - Lập kế hoạch về đào tạo, tuyển dụng lực lượng lao động, kế hoạch sử dụng tiền lương, tổ chức đánh giá nâng lương, nâng bậc hàng năm theo quy định - Tính thưởng trong dịp Tết, các ngày lễ đã được quy định - Đảm bảo thực hiện chính sách với người về hưu, mất sức, thương binh liệt sĩ và những người có công - Giải quyết các vấn đề về ngày nghỉ phép, thanh toán tiêu chuẩn nghỉ phép, ca 3, làm thêm giờ, lương trách nhiệm, lương độc hại và các ưu đãi khác cho người lao động. 3.4 Mối quan hệ với các phòng ban khác Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, phòng Tổ chức - lao động tiền lương nhất thiết phải hợp tác chặt chẽ với các phòng ban khác trong Công ty, bởi nghiệp vụ về quản trị nhân lực đòi hỏi cần phải có sự kết hợp một cách nhịp nhàng giữa các bộ phận trong cùng một tổng thể. Quan hệ với Trung tâm R&D Trung tâm R&D (nghiên cứu và phát triển) chịu trách nhiệm hoàn toàn về mặt công nghệ và kĩ thuật để làm ra sản phẩm, vì vậy mỗi khi định mức lao động và xây dựng đơn giá tiền lương, cán bộ của phòng Tổ chức - lao động tiền lương cần phải tham khảo ý kiến của Trung tâm R&D, qua đó nắm chắc các bước công nghệ đang được áp dụng vào sản xuất. Nếu như Công ty có đầu tư những thiết bị mới, phòng sẽ phải có trách nhiệm cùng với Trung tâm đánh giá lại công nghệ để điều chỉnh mức đơn giá tiền lương cho hợp lý. Ngoài hoạt động định mức, phòng cũng cần với R&D phối hợp định kì để tổ chức thi nâng cấp, nâng bậc cho công nhân. Vấn đề kỹ thuật và hỗ trợ kỹ thuật khi thi nâng bậc hoàn toàn được phòng R&D triển khai cùng với các cán bộ trực thuộc nhà máy sản xuất. Quan hệ với phòng tài chính - kế toán Phòng tài chính kế toán là bộ phận nắm giữ mọi đầu mối về tài chính của Công ty, nên để thực hiện những kế hoạch của mình phòng Tổ chức cần sự phối hợp rất chặt chẽ. Đến cuối tháng, cán bộ nhân sự dựa vào bảng chấm công, tổng hợp và làm chế độ cho các cán bộ làm thêm, ca 3, độc hại, chuyển các phiếu thanh toán lương sản phẩm sang phòng Tài chính kế toán để có sơ sở chi trả lương cho công nhân. Như vậy, việc chi trả lương có kịp thời và chính xác hay không dựa nhiều vào mối quan hệ chặt chẽ của hai phòng này. Theo định kì, phòng Tổ chức cũng phối hợp với phòng Tài chính kế toán xây dựng kế hoạch tăng lương và quyết toán Quỹ tiền lương, giám sát chặt chẽ việc quản lý chi phí quỹ tiền lương cũng như việc phân phối tiền lương đến các bộ phận. Quan hệ với phòng kế hoạch – đầu tư Căn cứ vào những kế hoạch về mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh để kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cân đối lại tình hình thực tiễn sản xuất kinh doanh với lực lượng lao động sẵn có, từ đó xác định cung, cầu về lao động trong tương lai và đưa ra chính sách tuyển dụng hợp lý. Quan hệ với các chi nhánh và nhà máy Thường xuyên cập nhật báo cáo tiêu thụ sản phẩm hàng hóa từ các chi nhánh Bắc, Trung, Nam để đánh giá chính xác nhất quá trình kinh doanh của Công ty, từ những hợp đồng kí kết đuợc mới xác định đơn giá, định mức tiền lương, cân đối giữa giá thành của sản phẩm và chi phí sản xuất. Với các nhà máy, phòng tổ chức - lao động tiền lương cần phải luôn theo dõi sát sao quá trình sản xuất, nắm bắt các bất hợp lý trong quá trình sản xuất để đưa ra những điều chỉnh định mức đơn giá tiền lương. Đồng thời tập hợp các ý kiến của xí nghiệp đối với các định mức đơn giá đang được áp dụng để tiến hành xây dựng đơn giá tiền lương cho phù hợp với công việc và nguyện vọng người lao động. Cán bộ phòng cũng phải thường xuyên giám sát, nhắc nhở các nhà máy trong việc quản lý, phân phối tiền lương đối với người lao động. Đặc biệt, phòng cần phải phối hợp chặt chẽ với các nhà máy, phân xưởng để thi nâng bậc hàng năm cho công nhân cũgn như xác định nhu cầu tuyển dụng của các nhà máy sản xuất theo từng thời kì. Phần III: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 1. Chi phí sản xuất Hiện nay, chi phí nguyên vật liệu đang chiếm tỷ trọng lớn nhất trong chi phí sản xuất sản phẩm của POSTEF (trên 70%), và điều đó có tác động lớn đến giá thành sản phẩm. Hơn 80% nguyên vật liệu được nhập khẩu từ các nhà cung cấp có danh tiếng ở nước ngoài, nhập từ các doanh nghiệp trong nước ngày càng tăng nhưng vẫn chiếm tỷ trọng ít hơn rất nhiều. Các nhà cung cấp của Công ty rất ổn định và cam kết gắn bó lâu dài, hơn nữa là một đơn vị hoạt động lâu năm nên Công ty dễ dàng tìm được nguồn cung cấp nguyên vật liệu bổ sung với giá khá ưu đãi. Mặt khác, Công ty cũng có chế độ dự trữ nguyên vật liệu để đảm bảo sản xuất trước biến động của giá cả thị trường, thường là dự trữ đủ sản xuất từ 1-3 tháng mà không cần nhập thêm nguyên vật liệu mới. Ngoài ra, các chi phí khác như chi phí bán hàng, chi phí quản lý… cũng chiếm một phần tỷ trọng là 30%. 2. Trình độ công nghệ POSTEF có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kĩ thuật cao. Hầu hết máy móc của Công ty là các máy CNC, xuất xứ chủ yếu là từ Nhật Bản. Ngoài ra các dây chuyền sản xuất đều được nhập từ Nhật và Trung Quốc, và các mặt hàng sản phẩm của Công ty luôn đứng trong top đầu trên thị trường Việt Nam. Công ty cũng luôn chú trọng đến đổi mới, nghiên cứu và phát triển công nghệ tiên tiến. Trung tâm R&D được đầu tư mạnh, không những thỏa mãn yêu cầu sản xuất của Công ty mà còn có thể nhận lắp đắt, sản xuất sản phẩm do các doanh nghiệp khác. Hiện nay POSTEF đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001/2000, và thành lập Bộ phận kiểm tra chất lượng tiến hành thanh kiểm tra 100% các giai đoạn của quy trình sản xuất. 3. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 Tính đến hết năm 2007, Công ty đã có những bước chuyển biến mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ khi chuyển sang cổ phần hóa. Cụ thể được biểu hiện ở bảng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007 dưới đây: STT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Thực hiện Tỉ lệ (%) 1 Vốn điều lệ Triệu đồng 150 000 157 500 105 2 Doanh thu Triệu đồng 735 000 776 303 105,62 3 LN trước thuế Triệu đồng 60 000 36 084 60,14 4 Tỉ lệ chia cổ tức % 16 16 100 5 Tỷ suất LN/DT % 8,16 4,65 57 6 Tỷ suất LN/VĐL % 36,36 22,91 63 7 Quỹ tiền lương Triệu đồng 28 080 24 889 88,64 8 Lao động Người 650 617 94,92 9 Thu nhập BQ tháng Triệu đồng 3,6 3,36 93,33 10 NSLĐ năm =(2)/(8) Triệu/người 1130 1258 111,32 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh POSTEF năm 2007 Từ bảng trên ta nhận thấy rằng, so với kì kế hoạch Công ty đã có những tiến bộ rất đáng kể trong quá trình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vốn điều lệ của Công ty đã vượt mức 5%, điều đó sẽ mang lại niềm tin cho các nhà đầu tư vào cổ phiếu của POSTEF trên thị trường chứng khoán. Trong khi đó tổng doanh thu còn vượt đến 5,62%, chứng tỏ hoạt động tiêu thụ sản phẩm đang được đẩy mạnh đúng hướng, sản phẩm của POSTEF ngày càng được xuất hiện nhiều hơn trên thị trường, đặc biệt là thị trường trong nước. Hiện nay 90% doanh nghiệp trực thuộc VNPT sử dụng sản phẩm của Công ty, các doanh nghiệp thuộc ngành bưu chính viễn thông cũng sử dụng nhiều sản phẩm của POSTEF, tiêu biểu như chiếm 90% thị phần về thiết bị bưu chính, 50% thị phần tủ đấu nối, 30% thiết bị nội đài và 20% thiết bị điện thoại cố định. Mặc dù vậy, lợi nhuận trước thuế lại giảm sút trông thấy so với kì kế hoạch và chỉ đạt hơn 60%, đây là một tín hiệu đáng báo động. Như vậy, rõ ràng là Công ty đang gặp nhiều khó khăn khi giá bán hàng hóa đang ở mức thấp, trong khi giá thành sản phẩm lại cao. Nguyên nhân của vấn đề này là do chi phí nguyên vật liệu quá cao và chiếm tỷ trọng quá lớn trong giá thành, phần lớn đều phải nhập từ nước ngoài. Như vậy trong các giai đoạn tiếp theo, Công ty cần theo dõi sát sao kế hoạch hạ giá thành sản phẩm cũng như điều chỉnh lại giá bán sao cho hợp lý, tránh tình trạng doanh thu rất cao nhưng lợi nhuận thu được không tương xứng. Trong khi đó, Công ty cũng không đạt kế hoạch về số lượng lao động như đề ra ban đầu. Nguyên nhân là do Công ty cũng chưa tiến hành mở rộng quy mô sản xuất vì vậy vấn đề tuyển dụng chưa được đẩy mạnh, và số lao động thử việc không đạt yêu cầu, số lao động nghỉ hưu trong năm vừa qua khá nhiều. Một tín hiệu vui là năng suất lao động của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã được cải thiện đáng kể, NSLĐ năm vượt mức tới hơn 11% và đạt 1.258 triệu đồng/người. Điều đó chứng tỏ Công ty đang làm tốt việc quản lý lực lượng lao động, phục vụ có hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 2007. Không chỉ vậy, Công ty còn giảm chi phí Quỹ lương xuống chỉ còn 88,64% so với kế hoạch, điều đó cũng đồng nghĩa với việc thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên giảm xuống chỉ còn 93,33%. Đây là điều mà doanh nghiệp cần phải chú ý điều chỉnh sao cho hợp lý, tạo động lực cho người lao động làm việc. Phần IV: Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 1. Phương hướng phát triển chung Tại Đại hội cổ đông thường niên năm 2007, Hội đồng quản trị của Công ty đã xác định rõ Công ty phải máy luôn luôn phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, không những giữ vững được vị thế là một trong các đơn vị sản xuất hàng đầu của ngành bưu chính viễn thông mà còn bắt đầu mở rộng thị trường sang các nước lân cận, tiến tới chiếm lĩnh thị trường nước ngoài và đưa sản phẩm của POSTEF ra khỏi biên giới Việt Nam. Đây là chủ trương chính trong kế hoạch 2005-2010 đã được thông qua khi Công ty chuyển đổi hình thức hoạt động sang Công ty cổ phần. Công ty cũng xác định tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ công nhân viên học tập, nghiên cứu và sản xuất, với mục đích cuối cùng là kết thúc năm 2010 đạt được kế hoạch đã đề ra. Một số điểm quan trọng trong phương hướng phấn đấu tới năm 2010 của Công ty như sau: Hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển đúng với định hướng của lãnh đạo Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT Đảm bảo mức tăng doanh thu hàng năm luôn đạt từ 5-10%, lợi nhuận liên tục tăng đều qua các năm Đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy Yêu cầu chung với các cấp lãnh đạo, quản lý + Chăm lo cho đời sống của người lao động, làm chủ bộ máy quản lý, năng động, sáng tạo, nhạy bén trong côn

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc22778.doc
Tài liệu liên quan