Chuyên đề Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô Thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC

 

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 2

1.1 Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh 2

1.1.1 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 2

1.1.2 Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Đông Đô 5

1.1.2.1 Vốn đầu tư và cơ cấu vốn đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh 5

1.1.2.2 Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh xét theo nội dung đầu tư 17

1.2 Đánh giá kết quả và hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 31

1.2.1 Các kết quả đạt được 31

1.2.1.1 Năng lực tài chính 31

1.2.1.2 Năng lực hoạt động kinh doanh 35

1.2.1.3 Năng lực công nghệ 39

1.2.1.4 Năng lực nhân sự 40

1.2.1.5 Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ 42

1.2.1.6 Về hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu 43

1.2.1.7 Doanh thu và lợi nhuận 44

1.2.1.8 Thị phần 45

1.2.2 Các chỉ tiêu hiệu quả đạt được 46

1.2.2.1 Hiệu quả tài chính 46

1.2.2.2 Hiệu quả kinh tế xã hội 48

1.2.3 Một số hạn chế và nguyên nhân của nó trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô 50

1.2.3.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của các NHTM 50

1.2.3.2 Những tồn tại và hạn chế của VPBank Đông Đô 51

CHƯƠNG II : MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 58

2.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của chi nhánh Đông Đô đến năm 2015 58

2.1.1 Định hướng phát triển chung của VPBank 58

2.1.2 Mục tiêu phát triển của VPBank trong giai đoạn 2009-2015 58

2.1.3 Định hướng phát triển của Chi nhánh Đông Đô 59

2.1.4 Định hướng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô 60

2.1.4.1 VPBank Đông Đô cần tận dụng và phát huy thế mạnh của mình 61

2.1.4.2 VPBank Đông Đô cần nhận ra được những khó khăn, thách thức và khắc phục điểm yếu 61

2.1.4.3 Tận dụng cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh 62

2.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh trạnh của chi nhánh 62

2.2.1 Giải pháp về vốn 62

2.2.1.1 Giải pháp thu hút vốn 62

2.2.1.2 Giải pháp về sử dụng vốn 65

2.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ 66

2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực 67

2.2.4 Giải pháp đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 69

2.2.5 Giải pháp về đầu tư phát triển vào tài sản vô hình 72

2.2.6 Những giải pháp khác: 74

2.3 Một số kiến nghị 74

2.3.1 Kiến nghị với chính phủ và NHNN Việt Nam 74

2.3.2 Kiến nghị với NHTMCP VPBank Việt Nam 76

2.3.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới 76

2.3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống NHTMCP 76

2.3.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập 77

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

 

 

doc113 trang | Chia sẻ: oanh_nt | Ngày: 04/07/2013 | Lượt xem: 814 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chuyên đề Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô Thực trạng và giải pháp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
((Nguồn: Báo cáo kết quả cho vay các năm 2007, 2008, 6 tháng 2009 của chi nhánh Đông Đô) Hoạt động tín dụng của VPBank chi nhánh Đông Đô ngày càng phát triển. Về cơ cấu vốn cho vay thì năm 2008, 2009 có sự tăng trưởng mạnh của hoạt động cho vay ngắn hạn. Điển hình năm 2008 cho vay ngắn hạn chiếm đến 57,17% tổng dư nợ và tăng trưởng 120,58% so với mức dư nợ cho vay ngắn hạn của năm 2007 do nhu cầu vốn ngắn hạn của thị trường đang rất lớn, ngân hàng cần trú trọng phát triển để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, nguồn vốn ngắn hạn trong giai đoạn này có mức độ phát triển nhanh nhưng lại có chi phí khá cao do mặt bằng lãi suất còn cao nên cũng không giúp cho ngân hàng có thể đẩy nhanh tốc độ giải ngân vốn ngắn hạn trong thời gian này. Do vậy NH cũng đã có giải pháp là tăng cường cho vay dài hạn với mức tăng trưởng đạt 37,67% so với năm 2007 và chiếm tỷ trọng 12,36% trên tổng dư nợ của NH. Để thấy rõ hơn năng lực cạnh tranh của Đông Đô ta có bảng thị phần dư nợ cho vay của Đông Đô so với một số NH đang cùng cạnh tranh. Bảng 1.31: Thị phần cho vay của Đông Đô và một số NHTM Đơn vị: tỷ đồng; % Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 1. VPBank Đông Đô Dư nợ cho vay 397,907 627,349 824,529 % so với năm trước - 157,66 131,43 2. ACB chi nhánh Hà Nội Dư nợ cho vay 443,125 734,148 1.234,120 % so với năm trước - 165,67 168,10 3. NH NN& PTNN Thủ đô Dư nợ cho vay 324,134 518,124 912,896 % so với năm trước - 159,85 176,19 4. NH Vietcombank phố Huế Dư nợ cho vay 492,145 793,156 1.313,090 % so với năm trước - 161,16 165,55 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của các chi nhánh giai đoạn 2007-2009) Dư nợ đến tháng 06/2009 của chi nhánh Đông Đô đạt 824,529 tỷ đồng, giảm 26,23% so với cuối năm 2008. Trong khi đó của NH ACB Hà Nội lại tăng 2,43% so với năm 2008 và NH Vietcombank phố Huế tăng 4,39%... So với ACB Hà Nội và Vietcombank phố Huế hay NH NN & PTNN Thủ đô thì hoạt động cho vay và thị phần vay vốn của VPBank Đông Đô kém hơn, chưa thực sự hiệu quả. 1.2.1.3 Năng lực công nghệ Nhìn nhận công cuộc đầu tư vào cơ sở vật chất, cải tiến kĩ thuật, hiện đại hóa máy móc thiết bị và công nghệ mới với mục đích để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường của Chi nhánh trong những năm qua chúng ta có thể đi đến tổng kết những kết quả đạt được của việc đầu tư này như sau: Thứ nhất, về tổng giá trị tài sản của chi nhánh: Theo số liệu thống kê được, tính đến cuối tháng 08/2009 tổng giá trị tài sản của Chi nhánh Đông Đô là: 1.268.856.456 VNĐ trong đó: + Tài sản cố định hữu hình: 1.002.345.675VNĐ, trong đó: Máy móc thiết bị: 802.543.671 VNĐ gồm máy vi tính và thiết bị tin học: 585.814.645.000 VNĐ; máy móc, thiết bị khác: 216.729.026VNĐ. Phương tiện vận tải, thiết bị truyền dẫn: 123.510.103VNĐ. Thiết bị, dụng cụ quản lý: 76.291.901 VNĐ. + Tài sản khác: 266.510.781VNĐ. Thứ hai, về mạng lưới máy ATM: Mạng lưới máy ATM đã được triển khai và lắp đặt trên nhiều địa điểm thuận lợi giúp khách hàng có thể tiếp cận dễ dàng trong việc gửi và rút tiền. Tính đến 30/06/2009 số lượng máy ATM đã lắp đặt trên toàn quốc là 241 máy. Bộ phận bảo trì máy móc cũng thường xuyên kiểm tra việc hoạt động của các máy ATM này. Thứ ba, về hiện đại hóa công nghệ ngân hàng: Ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống về tiền gửi, tiền vay, Chi nhánh cũng đã bước đầu chú trọng đến hiện đại hoá công nghệ ngân hàng để mở rộng các sản phẩm dịch vụ mới ngoài tín dụng. Đến nay, hệ thống IPCAS đã được triển khai áp dụng, đó là tiềm năng lớn để phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng như gửi tiền nhiều nơi, rút nhiều nơi, phát hành và sử dụng các loại thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, thẻ Autolink, Mastercard.... để giao dịch trên hệ thống máy ATM, dịchi#ch vụ kiều hối Western Union, thanh toán quốc tế. Việc áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại rõ ràng đã đem lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cua Chi nhánh. Tại đây, các dự án công nghệ tin học được triển khai đã hộ trợ quá trình giao dịch làm tăng năng lực cạnh tranh của chi nhánh trên thị trường. Những sản phẩm không ngừng được tăng thêm như đã nơi trên như thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng nội địa, chuyển tiền, dịch vụ kiều hối, thanh toán qua một tài khoản... Nhưng đây mới chỉ là những thành công bước đầu và trong thời gian tới công cuộc đầu tư hiện đại hóa ngân hàng còn nhiều điều phải bàn tới. 1.2.1.4 Năng lực nhân sự Đầu tư vào nâng cao năng lực đội ngũ lao động có thể coi là một mục tiêu chiến lược lâu dài và quan trọng nhất của Chi nhánh. Đề ra nhiệm vụ không chỉ đạt hiệu quả kinh doanh cao mà còn phải đào luyện nên những cán bộ có trình độ cao về cả chuyên môn, nghiệp vụ lẫn kiến thức kinh tế tổng hợp nhằm chuẩn bị nhân sự cho những bước đi xa hơn, vững chắc hơn. Những nghiệp vụ được Chi nhánh đào tạo là kỹ năng thẩm định dự án, phân tích tài chính, quản lý tín dụng doanh nghiệp, nghiệp vụ đấu thầu, phòng ngừa rủi ro trong hoạt động ngân hàng, đồng thời nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng tin học ứng dụng và đặc biệt là năng lực Marketing và dịch vụ khách hàng…Với sự nỗ lực đầu tư nhân lực trong hai năm qua, dưới đây là bảng tổng hợp cơ cấu CBNV của chi nhánh tính đến tháng 06/2009 Về số lượng CBNV của chi nhánh: Bảng 1.32: Tổng hợp số CBNV của các phòng ban của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: người STT Tên phòng ban 2007 2008 06/2009 1 Phòng giám đốc 1 1 1 2 Phòng phó giám đốc 1 1 1 3 Phòng phục vụ khách hàng cá nhân 6 9 11 4 Phòng phục vụ khách hàng doanh nghiệp 3 6 8 5 Phòng Giao dịch- Kho quỹ 10 12 14 6 Phòng kế toán 2 3 4 7 Phòng thẩm định tài sản bảo đảm 3 4 5 8 Phòng Hành chính - Tổ chức 3 4 4 9 Tổng 29 40 48 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp, Ngân hàng VPbank Đông Đô) Do nhu cầu các hoạt động kinh doanh của chi nhánh có sự tăng lên mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu nhân lực cũng đã tăng lên đáng kể. Năm 2007, khi chi nhánh mới đi vào hoạt động số lượng CBNV chi là 29 người, sang năm 2008 đã tăng lên là 40 người, và đến tháng 06/2009 đã là 48 người. Về chất lượng CBNV: Bảng 1.33: Cơ cấu CBNV của Ngân hàng VPbank Đông Đô tính đến tháng 06/2009 STT Trình độ Tổng số(CBNV) Tỷ lệ trong tổng số cán bộ 1 Trên đại học 9 18.8% 2 Đại học 34 70.9% 3 Cao đẳng, trung cấp 5 10.3% 4 Tổng số 48 100% (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp, Ngân hàng VPbank Đông Đô) Với sự chú trọng đầu tư đúng mức để nâng cao nghiệp vụ cán bộ nhân viên, đến nay Chi nhánh đã đạt được những thành quả nhất định: So với các đơn vị ở các địa bàn khác, cán bộ tác nghiệp có trình độ khá cao, chiếm đến 90% có trình độ đại học và trên đại học. Đội ngũ CBNV trẻ, năng động sáng tạo, nhiệt tình với công việc, trình độ chuyên môn cao, nắm bắt, tiếp cận được công nghệ hiện đại. Đặc biệt, kỹ năng quản lý, điều hành của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong Chi nhánh đã hoàn thiện hơn nhờ các chương trình đào tạo được thực hiện trong những năm qua. Điều đó có ý nghĩa quyê#t định trong việc vạch ra hướng đi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh của đơn vị. Trong những năm tới, chi nhánh cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực hơn nữa nhằm gia tăng cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, hướng tới mô hình của NH hiện đại. Đặc biệt, cần chú ý đến phát triển nền văn hóa doanh nghiệp hiện đại nhằm đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng về các dịch vụ mà NH cung cấp. 1.2.1.5 Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ Với sự đầu tư nhằm mở rộng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ như đã đề cập. Dưới đây là những kết quả đã đạt được của chi nhánh: Thứ nhất, về danh mục sản phẩm, dịch vụ mà chi nhánh Đông Đô đang cung cấp. Dưới đây là bảng tổng hợp số lượng sản phẩm, dịch vụ đang được cung cấp tại VPBạnk Đông Đô và một số ngân hàng tiêu biểu: Bảng 2.34: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực mà các NHTM tiêu biểu ĐVT: Sản phẩm Chỉ tiêu Cho vay Tiền gửi Sản phẩm Thẻ Chuyển tiền trên TTQT Dịch vụ khác VPBANK 5 8 4 2 5 AGRIBANK 8 6 3 5 5 ACB 21 8 6 12 20 VIETCOMBANK 5 3 5 5 13 SACOMBANK 24 11 5 11 21 (Nguồn: Từ Website của các ngân hàng năm 2009) Qua bảng ta thấy, so với các NH khác, chi nhánh vẫn chỉ phát triển mạnh được các sản phẩm truyền thống liên quan đến nghiệp vụ tín dụng, nhận gửi và thanh toán. Thực tế, một số NHTM khác năng động hơn trong việc cung cấp dịch vụ mới như NH ACB, NH SACOMBANK, NH VIETCOMBANK có khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm mới theo đúng nghĩa. Về nghiệp vụ bảo lãnh và thanh toán quốc tế, nghiệp vụ kinh doanh hối đoái, các nghiệp vụ phi tín dụng khác... Các nghiệp vụ này hiện tại chi nhánh mới chỉ bước đầu tiếp cận. Thứ hai, về sản phẩm thẻ. Một số năm gần đây NH cũng đã đầu tư và triển khai mạnh nghiệp vụ thanh toán thẻ. Kết quả đạt được là tính đến 31/12/2008 số lượng thẻ ghi nợ nội địa Autolink phát hành là 48.039 thẻ tăng gấp 5 lần so với cuối năm 2007, thẻ Platinum phát hành đạt 1.302 thẻ, tăng 73% so với cuối năm 2007. Đến cuối tháng 05/2009 tổng số lượng thẻ ghi nợ nội địa Autolink phát hành là 53.082 thẻ tăng 10% so với cuối năm 2008. Số lượng thẻ Platinum đã phát hành đạt 1.438 thẻ, trong đó có 1.006 thẻ Credit. Trong tháng 06/2008 VPBank đã công bố phát hành sản phẩm thẻ thanh toán qua mạng mang tên VPBank MasterCard E-card, sản phẩm thẻ này là một trong những nỗ lực của VPBank giúp hạn chế rủi ro cho các chủ thẻ quốc tế. Đến tháng 05 /2009 trung tâm thẻ đã cho ra đời sản phẩm thẻ ATM nhận diện - là thẻ ghi nợ nội địa giống như thẻ Autolink kết hợp với chức năng nhận diện chủ thẻ. Thẻ mới này sẽ đáp ứng được nhu cầu của các cơ quan đơn vị muốn kết hợp chức năng giữa thẻ ATM với chức năng thẻ nhận diện. Qua việc cho ra đời các sản phẩm thẻ đa năng sẽ tạo nên một bước phát triển mới cho VPBank. 1.2.1.6 Về hoạt dộng Marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu Như đã phân tích ở phần trên thì nhìn chung, chi nhánh chưa có cái nhìn toàn diện và sự quan tâm thỏa đáng đến hoạt động mang tính chiến lược này. Vai trò và tầm quan trọng của hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu chưa được nhìn nhận đúng đắn do tâm lý của Chi nhánh Đông Đô nói riêng và các Chi nhánh khác nói chung cho rằng quảng bá hình ảnh đại diện cho Ngân hàng là nhiệm vụ chính của Hội sở VPbank. Với sự đầu tư thiếu sự quan tâm như vậy kết quả là chi nhánh vẫn chưa có một phòng chuyên làm nhiệm vụ marketing độc lập chuyên trách quảng bá hình ảnh của đơn vị mình. Về thương hiệu của VPBank mà nói, NH này còn phải cố gắng rất nhiều trong những năm tới để có thể sánh được với thương hiệu của các NH lớn khác. Với sự đầu tư còn khiêm tốn như vậy đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh nói riêng và toàn bộ NH VPbank nói chung. 1.2.1.7 Doanh thu và lợi nhuận Doanh thu của chi nhánh: Doanh thu của Đông Đô năm 2008 tăng trưởng gần 32% so với năm 2007 đạt 257,574 tỷ đồng. Sáu tháng đầu năm 2009 tốc độ tăng trưởng của doanh thu giảm sút chỉ tăng trưởng 14,62%. Sở dĩ có sự sụt giảm này là do bối cảnh kinh tế vĩ mô có nhiều khó khăn. Chính phủ áp dụng chính sách tiền tệ thắt chặt đẩy lãi suất huy động vốn tăng cao do đó chi phí sử dụng vốn của NH tăng. Bảng 1.35: Doanh thu của chi nhánh giai đoạn 2007-2009 Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 06/2009 Doanh thu Tỷ đồng 195,132 257,574 295,241 Tốc độ phát triển liên hoàn của doanh thu % - 31,99 14,62 Tốc độ phát triển định gốc của doanh thu % - 31,99 51,30 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh VPBank Đông Đô các năm 2007-2009) Lợi nhuận của chi nhánh: Mặc dù chịu ảnh hưởng của kinh tế toàn cầu nhưng giai đoạn 2007- 2009 vẫn được coi là giai đoạn thành công của VPBank chi nhánh Đông Đô trên rất nhiều lĩnh vực. Sự tăng trưởng quan trọng nhất của chi nhánh chính là lợi nhuận. Năm 2008, chi nhánh Đông Đô đã hoàn thành rất xuât sắc nhiệm vụ được VPBank giao phó, đưa mức tăng trưởng lợi nhuận đạt 64,9% so với năm 2007, từ 7,457 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế vào năm 2007 đã tăng lên 12,298 tỷ vào năm 2008. Năm 2008, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận của VPBank chi nhánh Đông Đô cao hơn mặt bằng chung của toàn bộ VPBank (55%). Bảng 1.36: Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 06/2009 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 7,457 12,298 8,124 Tốc độ phát triển liên hoàn của lợi nhuận % - 64,9 -0,33 Tốc độ phát triển định gốc của lợi nhuận % - 64,9 8,95 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh VPBank Đông Đô các năm 2007-2009) 1.2.1.8 Thị phần Chiếm lĩnh thị trường là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngày nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính- ngân hàng đang ngày càng trở nên quyết liệt khi các đối thủ cạnh tranh của NH Đông Đô mở rộng danh mục dịch vụ, cung cấp tín dụng, dịch vụ tư vấn tài chính cho các doanh nghiệp và người tiêu dùng. Trước tình hình này, VPBank Đông Đô cũng đã đầu tư và mở rộng thị phần. Kết quả mạng lưới các phòng giao dịnh trực thuộc của Đông Đô đã được mở rộng lên, thể hiện trong bảng dưới đây. Bảng 1.37: Bảng đầu tư và mở rộng thị phần hoạt động của VPBank Đông Đô Đơn vị: điểm Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 Phòng giao dịch 2 7 8 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh VPBank Đông Đô các năm 2007-2009) Kết quả của việc đầu tư nhằm mở rộng thị phần hoạt động của chi nhánh Đông Đô được thể hiện cụ thể qua bảng trên. Từ năm 2007 khi mới thành lập Đông Đô chỉ có là 2 phòng giao dịch trực thuộc. Cuối năm 2008 đã lên 7 điểm giao dịch. Năm 2008 là năm VPBank Đông Đô đầu tư mở rộng thị phần mạnh nhất tăng từ 2 điểm lên đến 7 điểm, sang năm 2009 thị trường nhiều biến động nên số điểm giao dịch tăng thêm chỉ là 1 điểm. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2010 VPBank Đông Đô sẽ có 12 điểm giao dịch. Thị phần doanh thu của chi nhánh Đông Đô trong tổng doanh thu toàn ngành NH biểu hiện qua bảng dưới đây: Bảng 1.38: Thị phần doanh thu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị : tỷ đồng STT Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 1 Tổng VĐT 2 Doanh thu của chi nhánh 195,132 257,574 295,241 3 Tốc độ tăng liên hoàn(%) - 31,99 14,62 4 Doanh thu toàn ngành 203.945,543 353.129,453 584.987,456 5 Tốc độ tăng liên hoàn - 73,15 65,66 6 Thị phần= (1/4) 0,096% 0,073% 0,05% (Nguồn tự tổng hợp trên website) Sự bùng nổ mạnh mẽ của hệ thống mạng lưới các NH tại Việt Nam đã khiến cho thị phần của Đông Đô suy giảm đáng kể qua các năm. Năm 2007 thị phần doanh thu của Đông Đô trong toàn doanh thu của hệ thống NH các NH tại Việt Nam là 0,096%, sang năm 2008 thị phần này đã giảm chỉ còn 0,073% và sáu tháng đầu năm 2009 còn là 0,05%. 1.2.2 Các chỉ tiêu hiệu quả đạt được 1.2.2.1 Hiệu quả tài chính Bảng 1.39: Một số chỉ tiêu hiệu quả tài chính của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 TT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 06/2009 1 VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh Tỷ đồng 40,220 48,315 73,150 2 Doanh thu Tỷ đồng 195,132 257,574 295,241 3 Doanh thu tăng thêm Tỷ đồng - 62,442 37,667 4 Lợi nhuận Tỷ đồng 7,457 12,298 8,124 5 Lợi nhuận tăng thêm Tỷ đồng - 4,841 -4,174 6 Giá trị TSCĐ huy động Tỷ đồng 19,73 25,41 30,72 7 Giá trị TSCĐ tăng thêm Tỷ đồng - 5,68 1,71 8 Doanh thu tăng thêm/ VĐT nâng cao năng lực cạnh - 1,29 0,51 9 Lợi nhuận tăng thêm/ VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh - 0,39 - 10 Hệ số huy động tài sản cố định 0,49 0,53 0,42 (Nguồn: Tự tổng hợp) Qua bảng trên cho thấy các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của Đông Đô giai đoạn 2007-2009 cụ thể được thể hiện như sau: Chỉ tiêu doanh thu tăng thêm so với VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh trong năm nghiên cứu của NH (mục 8) Chỉ tiêu này được xác định bằng việc so sánh doanh thu tăng thêm trong năm nghiên cứu của NH với tổng mức VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh trong năm đó của NH. Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong năm nghiên cứu thì doanh thu thu được là bao nhiêu. Nhìn vào bảng số liệu trên (trong mục 8) ta thấy trong năm 2008, NH hoạt động khá hiệu quả, với một đồng vốn đầu tư thì làm doanh thu tăng thêm là 1,29 đồng. Sang sáu tháng đầu năm 2009, chỉ tiêu này có giảm nhưng vẫn đạt được tỉ lệ là 0,51. Chỉ tiêu lợi nhuận tăng thêm so với VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh trong năm nghiên cứu của NH (tỷ suất sinh lời VĐT) Chỉ tiêu này được xác định bằng việc so sánh lợi nhuận tăng thêm trong năm nghiên cứu của NH so với tổng mức VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh trong năm đó của NH. Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong năm nghiên cứu đã tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận tăng thêm trong năm đó của NH. Qua mục 9 trong bảng số liệu ta thấy trong năm 2008 với một đồng vốn đầu tư NCNL cạnh tranh đã tạo ra được 0,39 đồng lợi nhuận tăng thêm. Con số này nhìn chung còn khá thấp một phần do đây là năm 2008 là năm nền kinh tế đang bị suy thoái nên lợi nhuận tăng thêm được có phần suy giảm. Hệ số huy động tài sản cố định (mục 10) Chỉ tiêu này được xác định bằng việc so sánh giá trị TSCĐ mới tăng trong năm nghiên cứu của NH với tổng mức VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh của NH trong năm đó của NH. Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đạt được kết quả của hoạt động ĐT trong tổng số VĐT thực hiện trong năm nghiên cứu của NH. Trị số của chỉ tiêu này càng cao phản ánh NH đã thực hiện tốt sự ĐT vào nâng cao năng lực cạnh tranh. Qua bảng số liệu ta thấy hệ số huy động tài sản của NH qua các năm tương đối ổn định, mặc dù sáu tháng đầu năm 2009 có giảm đây là do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế. Nhìn chung, những hiệu quả tài chính mà Đông Đô đạt được từ việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh còn tương đối thấp so với các NH đang cạnh tranh với Đông Đô. Trước thực trạng khủng hoảng kinh tế năm 2008 vừa qua, hầu như không một NH nào là không bị ảnh hưởng, nhưng điều chúng ta muốn bàn tới ở đây đó là đứng trước những thách thức lớn như vậy, các NH đã làm gì để tiếp tục tồn tại và đứng vững trên thương trường. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NH mình chính là một hướng đi đúng đắn. Nhưng vấn đề không chỉ dừng lại ở việc xác định phương hướng, điều quan trọng là các NH cần phải có một kế hoạch cụ thể trong đó vạch ra cần đầu tư như thế nào, đầu tư bao nhiêu, đầu tư trọng tâm trọng điểm vào vấn đề gì? Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang có chiến lược đầu tư gì?... 1.2.2.2 Hiệu quả kinh tế xã hội Mức đóng góp cho ngân sách tăng thêm so với vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NH Bảng 1.40: Đóng góp của NH VPBank Đông Đô qua các năm vào NSNN Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 06/2009 VĐT thực hiện Tỷ đồng 40,220 48,315 73,150 Mức đóng góp cho NSNN Tỷ đồng 3,90 4.94 6,11 Mức đóng góp cho NSNN tăng thêm - 1,04 1,17 Mức đóng góp cho NS tăng thêm/ VĐT thực hiện - 0,022 0,016 (Nguồn: Báo cáo thường niên của NH VPBank các năm 2007, 2008, 06/2009) Nhìn vào bảng ta thấy mức đóng góp vào NSNN của NH liên tục gia tăng qua các năm. Năm 2007 mức đóng góp là 3,90 tỷ đồng, tháng 6/2009 mức đóng góp đã tăng lên 1,56 lần lên 6,11 tỷ đồng. Do doanh thu tăng lên nên mức đóng góp vào NSNN của NH trong giai đoạn 2007-2009 cũng có sự gia tăng đáng kể. Chỉ tiêu mức đóng góp cho NS tăng thêm trong năm so với VĐT thực hiện trong năm đó cho biết 1 đơn vị VĐT thực hiện trong năm đó của NH đã đóng góp cho NS với mức tăng thêm bao nhiêu. Trong bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu này trong 2 năm 2008, 6/2009 lần lượt là 0,022 và 0,016. Điều này chứng tỏ NH đã thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Biểu đồ 1.41: Thu nhập bình quân của CBCNV qua các năm ta có thể thấy qua biểu đồ sau: (Nguồn: Báo cáo thường niên của NH VPBank các năm 2007, 2008, 06/2009) Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy thu nhập bình quân của CBNV NH Đông Đô tăng đều qua các năm. Năm 2007 thu nhập bình quân mới chỉ đạt 2,956 triệu đồng/ tháng đến năm 2008 con số này đã tăng lên đến 4,034 triệu đồng/tháng. Và đến tháng 6/2009 con số này là 5,761 triệu đồng/ tháng. Đây là dấu hiệu tích cực cho thấy chế độ đãi ngộ đối với CBNV của NH ngày càng được cải thiện. Đánh giá chung: Qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh NH VPBank Đông Đô ở trên, ta có thể đi đến nhận xét rằng: Nhìn chung, VPBank Đông Đô đã đạt được vị trí nhất định trong hệ thống các NHTM Việt Nam. Sự cố gắng của VPBank Đông Đô trong quá trình nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường là không thể phủ nhận. Nhưng cũng phải nhìn nhận một cách thẳng thắn rằng, so với mặt bằng chung Đông Đô cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa nếu muốn giữ vững và khẳng định vị trí của mình trong cuộc cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt trên thương trường như hiện nay. 1.2.3 Một số hạn chế và nguyên nhân của nó trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô 1.2.3.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của các NHTM Giai đoạn 2007- 2009 được đánh giá là giai đoạn nhiều khó khăn đối với hoạt động của ngành Ngân hàng. Đặc biệt là những tháng đầu năm 2008 khi mà lãi suất tăng cao, giá vàng, tỷ giá hối đoái, thị trường tiền tệ diễn biến phức tạp. Những diễn biến bất thường của thị trường tiền tệ cùng với những tác động xấu của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới và hiệu ứng của việc tăng trưởng tín dụng nóng, tăng quy mô và mạng lưới hoạt động quá nhanh của những năm trước đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các NHTMCP. Đến cuối năm 2008, mặc dù một số chỉ tiêu cơ bản của các NHTMCP vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng, song đã chậm lại. Hoạt động của các NH chủ yếu là tập trung vào huy động vốn để cân đối các nguồn và đảm bảo khả năng thanh khoản, đảm bảo an toàn cho NH. Chính trong giai đoạn này, hoạt động của các NHTMCP đã bộc lộ một số hạn chế, tồn tại dưới đây: Những NH “ sống dựa” trên thị trường liên NH, đặc biệt là những NH sử dụng vốn thị trường 2( các tổ chức tín dụng khác) vào thị trường 1( các tổ chức kinh tế và dân cư), khi có khó khăn, một NH rút vốn làm cho các NH này bị động, lúng túng trong việc điều hành tính thanh khoản. Hoạt động NH bị tác động mạnh của thị trường tiền tệ, thay đổi nhiều về cơ chế lãi suất. Do huy động vốn khó khăn, hầu hết các NH phải sử dụng nhiều biện pháp để thu hút và giữ nguồn vốn. Lãi suất huy động ngắn hạn cao hơn lãi suất huy động dài hạn. Nhiều NH ở một số thời điểm đã tăng lãi suất cao sát lãi suất trần cho vay, làm thị trường tiền tệ trở nên bấp bênh. Tỉ lệ nợ xấu năm 2008 ở mức 2,26% tăng 1,15% so với cuối năm 2007. Tỷ lệ nợ xấu đó tuy không cao nhưng số tuyệt đối khá lớn, rủi ro tín dụng cũng đang gia tăng vì lãi suất cho vay cao. Các dịch vụ NH hiện đại phát triển chậm, có những NH đã triển khai đồng loạt các nghiệp vụ và dịch vụ hiện đại nhưng phần lớn không phát triển được hết. Các NH chưa kết nối rộng rãi hệ thống thanh toán thẻ trong nước cũng như với các tổ chức thẻ quốc tế, do đó chưa phát triển được hết những tiện ích của thẻ, gây lãng phí nguồn lực ở NH... Trước tình hình này chính phủ và NHNN đã sử dụng nhiều biện pháp để điều chỉnh nền kinh tế, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô. Nhưng phải nói rằng trong thời gian tới các hoạt động của NH vẫn tiếp tục cần sự điều chỉnh và giám sát chặt chẽ hơn nữa của chính phủ và NHNN. 1.2.3.2 Những tồn tại và hạn chế của VPBank Đông Đô 1.2.3.2.1 Hạn chế về mặt khách quan Xuất phát từ những khó khăn chung của nền kinh tế: 9 tháng đầu năm 2008 lạm phát và siêu lạm phát, sang tháng 10 lại giảm phát. Diến biến cung cầu vốn ngoại tệ trên thị trường tiền tệ bất thường. Tình trạng doanh nghiệp khó khăn, làm ăn thua lỗ diễn ra khá phổ biến. Kinh tế có dấu hiệu suy giảm, sức cầu yếu...Đây là những yếu tố gây bất lợi cho hoạt động của các NH nói chung và VPBank Đông Đô nói riêng. Bên cạnh đó, đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ NH hiện đại còn chưa rộng rãi. 1.2.3.2.2 Hạn chế về mặt chủ quan 1.2.3.2.2.1 Hạn chế trong việc huy động vốn và sử dụng vốn Hạn chế trong việc huy động vốn Thứ nhất, hạn chế về vốn điều lệ (vốn chủ sở hữu): Mặc dù tốc độ tăng nguồn vốn điều lệ của chi nhánh cao, tỷ trọng nguồn vốn này cũng có sự gia tăng qua các năm. Nhưng nhìn chung so với tổng nguồn vốn thì nguồn vốn này vẫn chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ, chưa đảm bảo được khả năng tự chủ về tài chính cho NH. Vốn điều lệ của NH được xem là chiếc “đệm” để đối phó có hiệu quả với các cú sốc từ bên ngoài, bảo đảm một sự an toàn trong kinh doanh. Vốn điều lệ quá thấp sẽ khiến hoạt động của NH gặp nhiều trở ngại và bấp bênh, NH sẽ bị hạn chế trong mở rộng thị phần cho vay và huy động vốn, hạn chế trong mở các chi nhánh cũng như phòng giao dịch. Và do vậy, sẽ khó có cơ hội tiến gần hơn đến các KH mục tiêu và trên tất cả thì điều này đồng nghĩa với một sự thua kém, bất lợi về khả năng cạnh tranh. Có nhiều nguyên nhân khiến cho vốn điều lệ của NH VPBank Đông Đô còn hạn chế. Trong đó, nguyên nhân chủ yếu là do VPBank Đông Đô là NH mới thành lập, uy tín và thương hiệu còn kém hơn so với các NH lớn khác. Chính vì vậy, sức hút các cổ đông gia nhập NH này ắt hẳn là yếu hơn. Hơn nữa, hiện nay NH vẫn chưa chú trọng đến việc thu hút vốn từ một nguồn khá quan trọng đó chính là CBNV của NH. Đây có thể nói là một nguồn tiềm

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docĐầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô Thực trạng và giải pháp.DOC
Tài liệu liên quan