Đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam

MỤC LỤC

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG 3

TỔ CHỨC 3

1.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc 5

1.2. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh 8

1.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 9

1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc 12

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN 14

CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 14

2.1. Giới thiệu chung về Techcombank 14

2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 18

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ 36

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 36

3.1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 36

3.2. Hoàn thiện phân tích công việc 36

3.3. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc 42

3.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá 42

3.3.2. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các cách đánh giá thực hiện công việc 43

3.4. Hoàn thiện quá trình thông tin phản hồi về kết quả đánh giá 45

3.5. Xây dựng văn hoá và bầu không khí lành mạnh trong ngân hàng 47

Kết luận 49

 

 

doc59 trang | Chia sẻ: leddyking34 | Ngày: 18/06/2013 | Lượt xem: 3739 | Lượt tải: 92download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thực hiện công việc hay quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng. Việc đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức 2 lần mỗi năm vào cuối quý 2 và quý 4 hàng năm. Tiến trình thực hiện công tác đánh giá nhân sự tại Techcombank có thể được mô tả theo sơ đồ sau: TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Tổng hợp và xủ lý thông tin đánh giá Cán bộ nhân viên Cấp quản lý trực tiếp Cấp quản lý trực tiếp Phòng Quản lý nhân sự Bảng 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank [Nguồn: Techcombank, quy trình đánh giá nhân sự] 2.2.2.1. Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Nhân viên đã được ký hợp đồng dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên lập kế hoạch công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01, cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên lập kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02 (Phụ lục). Nhân viên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Bản kế hoạch sẽ được lưu tại cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch và chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. 2.2.2.2. Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Giữa kỳ vào ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu cần, nhắc nhở cán bộ về những tiêu chí đã và chưa đạt, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra. 2.2.2.3. Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Cán bộ tự đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL-ĐGNS/02 về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm theo PL-ĐGNS/02. Cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên được đánh giá trực tiếp trao đổi về kết quả đánh giá và đi đến kế quả đánh giá cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm, đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá. Các cấp quản lý trao đổi cùng nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu tại đơn vị, chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. 2.2.2.4. Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá Khối quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. Khối quản trị nguồn nhân lực phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có 03 đánh dấu trở lên trong các tiêu chí đánh giá), trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Khối quản trị nguồn nhân lực xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí). Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật. 2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 2.2.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Ngay từ khi mới thành lập năm 1993, Techcombank đã xác định cho mình phương hướng phát triển để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam do vậy mà các hoạt động nhân sự đã được ngân hàng chú trọng ngay từ những ngày đầu trong đó có công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Chương trình đánh giá nhân sự được Techcombank xây dựng lần đầu vào năm 1993 đã phát huy được tối đa vai trò của mình trong sự phát triển của ngân hàng. Năm 2003 chương trình đánh giá được sửa đổi do những thay đổi của nền kinh tế đất nước đã tác động đến chẩt lượng và cơ cấu lao động trên thị trường lao động nói chung và của hệ thống các ngân hàng nói riêng. Sau 10 năm hoạt động và phát triển của ngân hàng (1993-2003), chương trình đánh giá nhân sự đã đánh giá kết quả thực hiện công việc cho hơn 750 cán bộ nhân viên tại thời điểm đó. Chương trình đánh giá nhân sự này đã được xây dựng trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, thái độ khi thực hiện công việc, hành vi, sự nhiệt tình trong công việc, quan hệ với đồng nghiệp. Tháng 6 năm 2003, do sự thay đổi của chất lượng nguồn nhân lực và để đáp ứng tốt hơn cho các mục tiêu của ngân hàng, Techcombank đã xây dựng chương trình đánh giá mới với những tiêu chí được lựa chọn có chọn lọc hơn, phản ánh được kết quả làm việc tại các vị trí công việc. Sự đo lường được cụ thể hoá và đưa vào văn bản gửi tới các đơn vị đánh giá. Cho đến nay chương trình đánh giá vẫn có hiệu lực tại ngân hàng áp dụng cho mọi cán bộ nhân viên. Năm Xếp loại 2005 2006 2007 Xuất sắc 145 222 438 Giỏi 322 496 878 Tiên tiến 561 850 1574 Yếu 8 8 23 Kém 3 8 12 Tổng 1039 1584 2925 Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank [Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Năm 2007 với số lượng cán bộ nhân viên là gần 3000 người nhưng công tác đánh giá nhân sự vẫn luôn được thực hiện theo đúng quy trình và mang lại kết quả tốt phụ vụ cho các công tác nhân sự khác. Theo kết quả xếp loại của phòng kế hoạch tổng hợp và đối chiếu với kết quả đánh giá cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống đã cho thấy một chương trình đánh giá nhân sự hoàn chỉnh, đánh giá được chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên với những xếp loại phù hợp với sự thực hiện công việc đó. Xếp loại Xếp loại CBNV đơn vị Xuất sắc Giỏi Tiên tiến Yếu Kém Xuất sắc 25% 40% 35% 0% 0% Hoàn thành tốt 20% 35% 44% 1% 0% Hoàn thành 14% 30% 55% 1% 0% Cần cố gắng 8% 25% 65% 1% 1% Không hoàn thành 8% 20% 70% 1% 1% Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007 tại các đơn vị trên hệ thống Techcombank [Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Có thể thấy kết quả của đánh giá thực hiện công việc đã phản ánh đúng sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên của ngân hàng. Với đơn vị xếp loại xuất sắc trong hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị mình thì có số lượng cán bộ nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi chiếm tỷ lệ cao. Với đơn vị cần cố gắng hoặc không hoàn thành thì tỷ lệ cán bộ nhân viên xếp loại tiên tiến là đa số. 2.2.3.2. Vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý và khối quản trị nguồn nhân lực trong đánh giá thực hiện công việc * Việc đánh giá thực hiện công việc hiện nay là một phần trách nhiệm của cán bộ quản lý trực tiếp: + Vào giữa kỳ đánh giá: Cán bộ quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, theo dõi và giám sát các cán bộ nhân viên dưới quyền mình để nắm được tình hình thực hiện kế hoạch của cấp dưới. Cán bộ quản lý tạo điều kiện giúp đỡ hướng dẫn cán bộ dưới quyền mình thực hiện công việc, nếu thấy bất hợp lý sẽ điều chỉnh ngay. + Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên theo thang điểm được hướng dẫn vào cuối kỳ sau khi các cán bộ nhân viên tự đánh giá tình hình thực hiện công việc của mình theo các kế koạch đã đăng ký. + Trao đổi về kết quả đánh giá với cán bộ nhân viên, thống nhất lại kết quả đánh giá cuối cùng. + Trao đổi với các cấp quản lý khác, đảm bảo tính khách quan, công bằng và chính xác. + Thống nhất lại kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên do mình phụ trách, lưu và chuyển cho phòng quản lý nhân sự. + Phối hợp với khối quản trị nguồn nhân lực xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng. * Vai trò của khối quản trị nguồn nhân lực: Khối quản trị nguồn nhân lực là một đơn vị tham mưu cho ban tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành các vấn đề về nhân sự: + Là đơn vị giám sát, đảm bảo việc các đơn vị thực hiện đúng quy trình đánh giá nhân sự tại đơn vị mình một cách khách quan, minh bạch. + Khối quản trị nhân lực xây dựng ra các bộ chỉ tiêu để từ việc giám sát tình hình thực hiện công tác đánh giá tại các đơn vị để có hướng sửa đổi, bổ sung cho phù hợp theo từng thời kỳ. * Trách nhiệm của khối quản trị nguồn nhân lực: + Thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống. + Xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của các cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. + Phối hợp với cán bộ quản lý trực tiếp của từng đơn vị xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng. + Xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. + Xem xét, so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm. 2.2.3.3. Tiêu chuẩn thực hiện công việc, sự đo lường và thông tin phản hồi trong đánh giá thực hiện công việc Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank được xây dựng trên hai phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. * Với cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên thì tiểu chuẩn thực hiện công việc được chia thành 5 nhóm: - Các tiêu chí chung: Chấp hành quy chế chung của ngân hàng; Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác cá nhân; Đánh giá của khách hàng bên trong, bên ngoài; - Lập và thực hiện kế hoạch: Đạt mục tiêu đã được phê duyệt cho bộ phận; Kiểm soát các rủi ro và vấn đề phát sinh; Lập kế hoạch tương lai cho bộ phận; - Điều hành: Điều hoà các nguồn lực cho công việc; Giải quyết các vấn đề trong và ngoài; Phổ biến và áp dụng các chính sách, quy trình nghiệp vụ; - Tổ chức: Thực hiện các chính sách nhân sự của ngân hàng đến bộ phận; Tổ chức triển khai các dự án đến bộ phận; Tạo môi trường làm việc tích cực tại bộ phận; - Kiểm tra giám sát: Thực hiện các quy chế kiểm tra kiểm soát của ngân hàng; Đo lường kết quả hoạt động của cán bộ nhân viên trong đơn vị; Giám sát việc thực hiện các quy trình - thủ tục của cán bộ nhân viên; Mỗi tiêu chí đưa ra đều được đo lường theo thang điểm 5 cho kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý. Với mỗi điểm của từng tiêu chí đều có sự mô tả cụ thể. (Phụ lục) * Với chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, các tiêu chuẩn thực hiện công việc được chia thành 5 nhóm: - Các tiêu chí chung: Chấp hành quy chế chung của ngân hàng; Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ; Đánh giá của khách hàng bên trong, bên ngoài; - Thái độ công tác: Tận tuỵ; Tinh thần hiệp tác; Tinh thần trách nhiệm; - Hành vi công tác: Ngăn nắp; Thấu đáo; Bài bản; - Trình độ nghiệp vụ: Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục; Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; - Phong cách làm việc: Chuẩn mực; Năng động; Tự chủ; Mỗi tiêu chí đưa ra cũng được đo lường theo thang điểm 5 cho kết quả thực hiện công việc của chuyên viên và nhân viên. Với mỗi điểm của từng tiêu chí đều có sự mô tả cụ thể. (Phụ lục) Thông tin phản hồi tới người được đánh giá: - Đầu chu kỳ đánh giá, cấp đơn vị quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên liệt kê các chỉ tiêu được giao trong thời gian tới, việc thảo luận với cán bộ quản lý trực tiếp giúp nhân viên định hướng được công việc cần thực hiện của mình sắp tới. Cán bộ nhân viên có thể đồng ý hoặc không đồng ý với kế hoạch được đưa ra. Ngay từ giai đoạn này đã có sự trao đổi giữa cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên. - Sau khi có kết quả cuối cùng của việc đánh giá, các kết quả được tổng hợp lại trình các cấp rồi gửi phản hồi lại cho cán bộ nhân viên được đánh giá đảm bảo tính rõ ràng và minh bạch. - Công tác phản hồi tại ngân hàng là một cơ chế mở do vậy mà người cán bộ nhân viên luôn có quyền kiến nghị các ý kiến của mình trong suốt quá trình làm việc tại ngân hàng. Kết quả cuối cùng cho việc đánh giá cũng cần trao đổi và lấy ý kiến đồng ý hay không đồng ý của người được đánh giá. 2.2.3.4. Đặc điểm công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Với hai phương pháp thang đo đánh giá là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, người đánh giá sẽ cho ý kiến của mình về sự thực hiện công việc dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao. Mẫu phiếu đánh giá của ngân hàng cho mức thang 5 điểm ở mỗi tiêu chí, mỗi tiêu chí lại có hệ số riêng trong tổng số điểm mà mỗi cán bộ nhân viên nhận được. Việc lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng đánh giá được nghiên cứu và ghi nhận cụ thể, rõ ràng. Ưu điểm - Đánh giá là hoạt động thường xuyên mỗi năm hai lần tại Techcombank. Kết quả đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến tiền công, tiền lương, phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển, đề bạt, chế độ khen thưởng, kỷ luật của ngân hàng do vậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công việc của cán bộ nhân viện. Chương trình đánh giá đã sử dụng tối đa kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng, điều này góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viên khi chương trình đánh giá rõ ràng, minh bạch, có được sự tin tưởng và ủng hộ của tất cả mọi người. - Techcombank đã xây dựng hai mẫu biểu đánh giá, một áp dụng cho nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ và một áp dụng cho cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên. Hai mẫu biểu đánh giá được xây dựng dựa trên những đặc trưng trong công việc của hai đối tượng tham gia đánh giá. Đây là sự phân chia khác biệt giúp việc đánh giá được chính xác hơn. - Tiêu thức đánh rộng bao quát được nhiều lĩnh vực và mô tả được sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở những mức khác nhau. Các đặc trưng đánh giá được đưa ra cẩn thận, cụ thể. Những hành vi được đánh giá có thể quan sát và kiểm tra. - Hai phương pháp đánh giá được áp dụng với những ưu điểm riêng như là phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn, ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Sự kết hợp giữa hai phương pháp đã phần nào khắc phục được những nhược điểm của từng phương pháp như lỗi thiên vị, thành kiến. Mẫu phiếu đánh giá được đưa ra dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện, (Phụ lục). - Cách cho điểm tương đối dễ dàng và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Phương pháp tính điểm của cán bộ nhân viên và cán bộ lãnh đạo được xây dựng cẩn thận mô tả chính xác các hành vi cụ thể của người được đánh giá do vậy mà tránh được phần nào lỗi thiên vị trong đánh giá. Hạn chế - Dùng hai dạng mẫu biểu áp dụng chung cho các phòng ban khác nhau do vậy mà việc đánh giá chưa thực sự nêu được các đặc trưng riêng biệt của từng công việc. Điều này có thể khắc phục bằng việc xây dựng một hệ thống đánh giá mới với các tiêu chí phù hợp hơn. - Tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp do vậy tuy tiêu chí đánh giá và cách tính điểm là rõ ràng nhưng chưa chắc đã đánh giá đúng. - Việc đánh giá diễn ra sáu tháng một lần dễ dẫn tới lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhât. Công tác đánh giá nên diễn ra ba tháng một lần để tránh lỗi này, đồng thời tạo môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên luôn năng động và hoàn thiện việc thực hiện công việc của mình. - Một số nhà quản lý trực tiếp ngại đối đầu với cán bộ nhân viên mình đánh giá do nhiều lý do, do vậy khi thảo luận tính cởi mở, minh bạch giữa hai người rất ít. Điều này làm cho kết quả đánh giá bị hạn chế trong việc đưa ra những quyết định nhân sự sau đó. Sau khi đưa ra phiếu điều tra, kết quả điều tra cho thấy công tác đánh giá nhân sự tại ngân hàng còn chưa đáp ứng nguyện vọng của cán bộ nhân viên trong ngân hàng: Biểu 2.1: Quan điểm về tiền lương của cán bộ nhân viên tại Techcombank 61% cán bộ nhân viên tham gia trả lời cho rằng tiền lương của họ là không hợp lý, 5% cho rằng tiền lương của họ là hoàn toàn không hợp lý. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở xác định tiền lương của cán bộ nhân viên vậy việc không thoả mãn về vấn đề tiền lương là do chính sách trả lương của ngân hàng hay do công tác đánh giá quá nghiêm khắc? Điều này dẫn đến sự không thoả mãn của cán bộ nhân viên và không tạo động lực làm việc. Đây là vấn đề ngân hàng cần quan tâm và giải quyết do vấn đề lương thưởng gắn bó trực tiếp tới lợi ích của cán bộ nhân viên. Sự thoả mãn của họ trong vấn đề tiền lương sẽ tạo cho họ sự tin tưởng trong công tác và cống hiến cho nhân hàng, tạo động lực làm việc tốt hơn. Biểu 2.2: Chính sách khen thưởng, kỷ luật tại Techcombank 56% cán bộ nhân viên được điều tra cho rằng chính sách khen thưởng, kỷ luật tại ngân hàng là không công bằng, 12% cho rằng chính sách khen thưởng, kỷ luật hoàn toàn không công bằng. Tỷ lệ này cho thấy sự không thoả mãn của cán bộ nhân viên. Thông tin này giúp hoàn thiện hơn các công tác nhân sự, đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc cần khách quan, minh bạch tạo sự tin tưởng từ cán bộ quản lý. Biểu 2.3: Sự luân chuyển công việc tại Techcombank Biểu 2.4: Sự khuyến khích cho sự thăng tiến cao hơn tại Techcombank Biểu 2.5: Tính chất kích thích ở các vị trí công việc tại Techcombank 63% cán bộ nhân viên cho rằng ngân hàng không có sự luân chuyển công việc để họ tích luỹ thêm kinh nghiệm và phát triển óc sáng tạo. 59% cho rằng họ không được khuyến khích và tạo điều kiện để thăng tiến đến vị trí cao hơn trong công việc. 62% cho rằng vị trí công việc hiện tại của họ không có tính chất kích thích. Điều này không tạo động lực cho cán bộ nhân viên, làm giảm hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng. Biểu 2.6: Sự phàn nàn với người quản lý tại Techcombank Chỉ 34% cán bộ nhân viên được điều tra đã từng phàn nàn với người quản lý. Rõ ràng việc liên hệ giữa người quản lý và cán bộ nhân viên trong văn phòng có rào cản. Đây là một trở ngại cho việc cung cấp thông tin phản hồi của đánh giá nhân sự tới cán bộ nhân viên được đánh giá. Một chương trình đánh giá chỉ thực sự phát huy được hiệu quả và mục đích đánh giá khi chương trình đó có ích cho cán bộ nhân viên được đánh giá. Mục tiêu chung của công tác đánh giá là phục vụ mục đích cuối cùng cho hoàn thành nhiệm vụ của ngân hàng xong công tác đánh giá trước hết hướng tới cán bộ nhân viên được đánh giá do vậy mà thông tin phản hồi là mấu chốt cho sự thành công hay thất bại của cuộc đánh giá. Sự cở mở liên lạc qua lại giữa cán bộ quản lý và nhân viên của mình đóng một vai trò quan trọng để thực hiện mục tiêu cuối cùng của đánh giá. Ngân hàng nên có những động thái tốt hơn trong vấn đề này. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 3.1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức bởi vậy việc xây dựng được một công tác đánh giá nhân sự đúng đắn và hiệu quả sẽ tạo cơ sở thuận lợi lớn cho các quyết định khác có liên quan đến vấn đề nhân sự trong ngân hàng. Kết quả của một chương trình đánh giá chính xác có thể được sử dụng hiệu quả trong việc trả lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt, đào tạo cho cán bộ nhân viên, qua đó sẽ tạo được động lực làm việc cho họ, giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao trong công việc. 3.2. Hoàn thiện phân tích công việc Để đánh giá công việc tốt đầu tiên người đánh giá phải hoàn thiện được việc phân tích công việc. Đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Các thông tin có được thường được hệ thống hoá trong 3 loại văn bản: Bản mô tả công việc Bản mô tả công việc giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc gồm: - Xác định công việc: vị trí công việc, mã số của công việc, tên bộ phận, địa điểm thực hiện công việc, lãnh đạo trực tiếp, các mối quan hệ có liên quan, mức lương... - Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc: phần này viết một cách tóm tắt và chính xác các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Gồm những câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. - Điều kiện làm việc: gồm các điều kiện về môi trường vật chất như máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc. Mọi vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc đều được nêu trong mục này. Việc bản mô tả công việc được mô tả vắn tắt tại Techcombank dẫn đến việc khó đo lường được sự hoàn thành công việc. Để việc đánh giá thuận lợi hơn thì ngay từ đầu phân tích công việc cần làm rõ ràng, cụ thể dễ hiểu và dễ thực hiện đo lường. Gồm các phần: Công việc được miêu tả; Mức độ đều đặn (tuần, tháng, năm, theo chu kỳ, bất thường); Tiêu chuẩn đo lường (chính xác, đúng lúc, hoàn thành, đúng cách…); Thời gian phân bổ (%); Văn bản quy chiếu, tham khảo. Ví dụ xây dựng phân tích công việc tại vị trí công việc chuyên viên kế toán giám sát chi nhánh. Công việc Mức độ thường xuyên Tiêu chí đo lường TG phân bổ Văn bản quy chiếu 1. Kế toán kiểm tra số liệu kế toán: - Giám sát cân đối số liệu kế toán chi tiết tổng hợp của tất cả các chi nhánh Techcombank - Kiểm tra cân đối số liệu kế toán các chinh nhánh và toàn hệ thống trước khi gửi Ngân hàng Nhà nước và ban hành ra bên ngoài - Phát hiện các lỗi hạch toán có liên quan đến cân đối và các lỗi hệ thống để thông báo cho TTĐT khắc phụ kịp thời - Lập báo cáo liên quan đến các dữ liệu tại báo cáo giám sát từ xa trên hệ thống - Lập báo cáo tổng hợp các lỗi (báo cáo giám sát từ xa) và báo cáo khắc phục lỗi - Hàng ngày - Hàng tháng - Khi có phát sinh - Hàng tháng - Hàng tháng . Chính xác . Đúng lúc . Hoàn chỉnh . Đúng quy tắc 45% - Quy chế tài chính - Chế độ kế toán TCB - Các chuẩn mực kế toán Việt Nam hiện hành 2. Kiểm tra giám sát nghiệp vụ kế toán các chi nhánh từ xa và tại chỗ: - Tham gia kiểm tra toàn diện nghiệp vụ kế toán chi nhánh - Có thể kiểm tra từ xa hoặc tại chỗ - Theo chương trình được phê duyệt và kế hoạch định trước - Theo phê duyệt . Chính xác . Phản ánh đúng . Hoàn chỉnh . Theo quy tắc 25% 3. Kế toán dự phòng rủi ro: - Báo cáo dự phòng rủi ro gửi Ngân hàng Nhà nước - Tính dự phòng rủi ro cho từng đơn vị và toàn hệ thống trên cơ sở phân loại nợ của Techcombank - Theo dõi các khoản sử dụng quỹ dự phòng rủi ro toàn hệ thống - Hàng quý - Hàng tháng - Hàng tháng . Chính xác . Đúng lúc . Có trật tự . Dễ tra cứu . Theo quy tắc . Hoàn chỉnh 25% - Quy định của Ngân hàng Nhà nước Thực hiện các công việc khác có liên quan theo yêu cầu của kế toán trưởng, phó phòng, kiểm soát viên - Hàng ngày . Chính xác . Hoàn chỉnh 5% Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của chuyên viên kế toán giám sát chi nhánh Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiêt; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như trình độ giáo dục, đào tạo được nêu trong bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên ở mức cần thiết cho công việc để người lao động có thể hoàn thành được công việc, không nên đòi hỏi quá cao tới mức không cần thiết. Các yêu cầu của công việc với người thực hiện thường được viết gộp với bản mô tả công việc giúp người đọc dễ hình dung ra các yêu cầu của công việc. Tiêu chí Mô tả Trình độ kỹ thuật nghiệp vụ Trình độ Tốt nghiệp đại học chuyên ngành tài chính kế toán Ngoại ngữ TOEIC 500 hoặc tương đương Sử dựng máy tính và các phần mềm ứng dụng Excel, Words, Tin học văn phòng, Phần mềm kế toán Kiến thức kế toán tài chính Hạch toán kế toán trong khuôn khổ các quy định và chuẩn mực kế toán Việt Nam Khả năng về con số Không nhầm lẫn trong tính toán Kiến thức kế toán chi phí Hạch toán chi phí theo quy định hiện hành Kiến thức kế toán quản trị Hạch toán kế toán theo nguyên tắc kế toán quản trị Hiểu biết về sản phẩm ngân hàng Có hiểu biể cơ bản về sản phẩm, đặc tính chính, đối tượng khách hàng sử dụng Hiểu biết về pháp luật Hiểu biết pháp

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoàn thiện công tác hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm tại công ty cổ phần xây dựng số 1- Vinaconex- 1.DOC
Tài liệu liên quan