Giáo trình Quản trị công tác xã hội (Phần 1)

ể. Vì thế nó có thể tính trong vài tuần đến vài năm dựa vào chương trình đó kéo dài bao lâu. Ngân sách của một chương trình bao gồm dự trù trang thiết bị, chi phí quản lý, các hoạt động trợ giúp đối tượng, các hoạt động tăng năng lực cho đội ngũ nhân viên và chi phí bảo dưỡng cần thiết đó duy trì cho cả chương trình. Một ví dụ về lập ngân sách chương trình là phương pháp Hoạch định, Xây dựng chương trình, Lập ngân sách (PPBS) nhấn mạnh rằng chương trình phải được hoạch định và lập ngân sách như những đơn vị, cho dù khi chúng chia sẻ các chức năng hỗ trợ. Phương pháp cần đến nhận diện các chương trình và mọi chi phí liên quan. Ngân sách được triển khai cho toàn bộ dự án, cho dù nó kéo dài nhiều nămPhương pháp tạo ra những triển vọng về tính chịu trách nhiệm, và mang lại cách sử dụng lợi ích phân tích chi phí và khảo sát tính hiệu quả của hệ thống. 3. Ngân sách chức năng bao gồm các dịch vụ của chương trình nhưng nhấn mạnh những dịch vụ hỗ trợ quản lý cần thiết để một cơ sở hoạt động. Các chương trình và dịch vụ được đặt vào các tiêu chuẩn điều hành bởi chức năng kế toán. Đây là một phương pháp liệt kê mọi thu nhập và chi tiêu, đặc biệt khi chúng liên quan tới các chức năng quản lý và chức năng tổng quát, chức năng vận động ngân sách (nếu có), và những chương trình có thể nhận biết mà cơ sở cung cấp. 82 4. Lập ngân sách dựa vào số không (ZBB) là cố gắng siết chặt những chuỗi ngân sách và cần điều chỉnh các chi tiêu có liên quan tới thành quả của dịch vụ. Nó hoạt động trên tiền đề là một cơ sở phải bắt đầu từ con số không và mỗi năm điều chỉnh mỗi yêu cầu về tài chính mà cơ sở làm. ZBB là phương pháp hoạch định ngân sách đòi hỏi những phân tích, dự báo chuẩn xác, do đó, các nhà quản lý phải lập kế hoạch ngân sách cho cơ sở của mình từ con số 0. Để ứng dụng thành công phương pháp này, mọi khoản chi phí đều phải được đưa ra phân tích chi tiết và cẩn thận, bất kể những năm trước đó số tiền đã chi tiêu là bao nhiêu. ZBB khác biệt với phương pháp hoạch định ngân sách truyền thống, như “phương pháp gia tăng” chẳng hạn - nhà quản lý chỉ đơn giản cộng thêm phần trăm tăng lên (do lạm phát), và có thể thêm một khoản cho phát sinh ngoài dự kiến. Phương pháp này có thể dẫn đến hệ quả khó tránh khỏi là “thâm thủng” ngân sách. Ngoài ra cũng có một số trường hợp ngân sách được phân bổ dễ dãi để cố gắng “tranh thủ” được cùng tỷ lệ hoặc cao hơn cho những năm tiếp theo. Bất cập của cách thức hoạch định “ngân sách gia tăng” là nó khuyến khích các nhà quản lý gia tăng chi phí từ năm này qua năm khác, thay vì cách cắt giảm. Vì lẽ đó, các nhà quản lý chỉ cố gắng đưa ra lý lẽ để thuyết phục cho phần trăm tăng thêm trong ngân sách, mà không được yêu cầu phải giải trình bằng cách nào ngân sách gia tăng sẽ giúp cơ sở đạt được mục tiêu hoạt động của năm. Ngược lại, đối với ZBB, tất cả mọi chi phí đều được mổ xẻ tỉ mỉ. Nhà quản lý bắt đầu với “ngân sách rỗng” và phải đưa ra căn cứ chứng minh sự cần thiết phải phân bổ ngân sách cụ thể cho từng hạng mục, từng dự án. Như vậy, đòi hỏi các nhà quản lý phải phát triển một “gói quyết định” (decision package) cho mỗi dự án, bao gồm: phân tích mục đích của dự án, chi phí dự toán, phương án thay thế, chỉ số đo lường hiệu quả, lợi nhuận mong muốn và hệ quả của việc không thực 83 hiện các bước trong phương án. “Gói quyết định” được sắp xếp theo thứ tự quan trọng đối với từng cơ sở. Cách thức này thích hợp trong điều kiện thị trường hiện nay khi mỗi nhà tài trợ quyết định đầu tư vào những dự án mà chỉ số hiệu quả chưa được chứng minh rõ rệt. Thay vì đơn giản gia tăng ngân sách lên 5% - 10%, các nhà quản lý nên cân nhắc xem liệu có phương án nào thay thế hiệu quả hơn không. Chẳng hạn, nhà tài trợ phải so sánh hiệu quả và chi phí của kế hoạch thuê ngoài với kế hoạch tự phân phối sản phẩm của mình. Hoặc tính toán xem nên sử dụng dịch vụ đào tạo ngoài hay cơ sở tự tổ chức. Với một danh sách các dự án ưu tiên, ZBB sẽ hỗ trợ tốt hơn cho nhà quản lý trong việc chọn lựa dự án hứa hẹn mang lại hiệu quả cao nhất. ZBB cũng giúp làm sáng tỏ những chi phí ẩn, chi phí do lạm phát... không cần thiết và giúp chỉ ra những khoản chi phí chồng chéo hoặc những nơi sẽ hoang phí nguồn lực. Nhờ vậy, một khi thị trường phục hồi và ổn định trở lại. Nhiều chuyên gia hoạch định chiến lược đồng tình rằng, phương pháp ZBB sẽ phát huy hiệu quả đáng kể tại những tổ chức lớn như các cơ quan chính phủ - những nơi có “truyền thống” hoang phí ngân sách. ZBB cũng được dùng rộng rãi như một công cụ cải tiến phương pháp quản trị nhằm thay đổi nhận thức của cán bộ, công nhân viên về cách thức ngân sách cơ sở được sử dụng. Về lý thuyết, phương pháp ZBB rất hấp dẫn, nhưng khi triển khai trong thực tế có thể hơi phức tạp vì cần thời gian và nỗ lực thực hiện do nó đòi hỏi khối lượng công việc lớn hơn phương pháp “ngân sách gia tăng” - cách thức mà các nhà quản lý dựa vào những số liệu quá khứ để đưa ra chi phí tương lai. Một trong những giải pháp được đông đảo giới quản lý tán thành là sử dụng phương pháp hoạch định “ngân sách từ số 0” cho năm nay, sau đó chuyển sang phương pháp “ngân sách gia tăng” cho 2 - 3 năm tới. 84 4.2. Rà soát các chính sách, kế hoạch và chương trình của cơ sở an sinh xã hội 4.2.1. Mục đích của rà soát các chính sách, kế hoạch và chương trình của cơ sở an sinh xã hội - Việc rà soát sẽ cho thấy những khác biệt giữa các cơ sở an sinh xã hội về chính sách, kế hoạch và chương trình/dịch vụ. - Thiết lập các chuẩn mực khoa học đối với công việc của nhân viên. - Nắm bắt được quá trình thực hiện công việc thực tế của nhân viên - Đưa ra những phản hồi với nhân viên nhằm đánh giá đúng thành tích của họ, làm căn cứ cho công tác trả lương, khen thưởng, huấn luyện nhân viên. - Làm giảm thiểu những bất cập, rủi ro và đưa ra những sang kiến trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. - Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, dịch vụ trợ giúp đối tượng tại cơ sở. - Phát huy và duy trì trách nhiệm trong công việc của cán bộ, nhân viên, cơ quan, tổ chức hoạt động công tác xã hội tại cơ sở hay cộng đồng. 4.2.2. Rà soát chính sách 4.2.2.1. Định nghĩa chính sách Chính sách của một cơ sở hay tổ chức xã hội là những qui định chung để hướng dẫn tư duy và hành động khi ra quyết định trong các lĩnh vực cơ bản của tổ chức. Chính sách thể hiện các quan điểm và giá trị của tổ chức nhằm giải quyết các vấn đề có tính thường xuyên lặp lại. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động cơ bản. Ví dụ: chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nhằm xác định các giải pháp và công cụ để hỗ trợ các doanh nghiệp này phát triển hơn nữa như cho vay vốn ưu đãi để đầu tư,giảm thuế suất Chính sách bảo đảm sự phối hợp hành động và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau trong tổ chức. Trong phạm vi co giãn nào đó thì các chính sách là những tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết 85 định. Chính sách khuyến khích được tính tự do sáng tạo nhưng phạm vi tự do sáng tạo lại tuỳ thuộc vào chức vụ cấp bậc quản lý, mức độ phân quyền của tổ chức. 4.2.2.2. Rà soát chính sách là gì? Mục đích nhằm rà soát tính toàn vẹn, tính thống nhất, tính khả thi và hiệu quả của chính sách nhằm điều chỉnh chính sách cho phù hợp với mục tiêu và thực tế.  Rà soát tính toàn vẹn của chính sách - Đối chiếu chính sách với đường lối chung xem chính sách có thể hiện đầy đủ đường lối chung không; - Đối chiếu với yêu cầu của thực tế xem chính sách có đáp ứng đầy đủ yêu cầu của thực tế không.  Rà soát tính thống nhất của chính sách - Đối chiếu các bộ phận của một chính sách xem các bộ phận ấy có thống nhất không; - Đối chiếu một chính sách với hệ thống chính sách xem có thống nhất không.  Rà soát tính khả thi của chính sách: Rà soát bằng cách đối chiếu chính sách với điều kiện thực hiện chính sách: - Nhân lực: số lượng, năng lực, phẩm chất, sự sẵn sàng - Tài lực, vật lực - Thời gian vật chất  Rà soát các tác nhân của chính sách - Định nghĩa: là nhân tố kích thích để khởi xướng một chính sách - Các loại tác nhân - Tính hệ thống của chính sách - Yêu cầu của công tác quản lý 86 - Yêu cầu của lợi ích cộng đồng - Yêu cầu của lợi ích cục bộ (nhóm lợi ích)  Đánh giá tác động của chính sách - Tác động của chính sách là gì? - Là ảnh hưởng của chính sách đối với các đối tượng khác nhau trong xã hội và đối với sự phát triển của xã hội nói chung. - Phân tích trước khi thực hiện chính sách: dự báo - Phân tích sau khi thực hiện chính sách: hiệu quả - Các đối tượng chịu tác động của chính sách bao gồm +Chịu tác động trực tiếp +Chịu tác động gián tiếp. 4.2.3. Rà soát Kế hoạch 4.2.3.1. Kế hoạch chiến luợc Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài hạn, và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của tổ chức trong môi trường đó. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác. 4.2.3.2. Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến lược, nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân công, kế hoạch tiền lương, kế hoạch sản phẩm Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ ràng 87 trách nhiệm của họ trong việc thực hiện mục tiêu chung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt được những kết quả dự định trước. Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đến những người trong cùng một tổ chức . 4.2.3.3. Phân loại 4.2.3.3.1. Theo thời gian a) Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, xác định các mục tiêu, chính sách giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển do những nhà quản lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt. b) Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược của tổ chức. Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành đồng thời nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. c) Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thể hoá nhiệm vụ dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả nghiên cứu, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên. Kế hoạch này không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt. Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm. 4.2.3.3.2. Theo mức cụ thể Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng. a) Kế hoạch cụ thể: Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này. 88 b) Kế hoạch định hướng: Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung và có tính linh hoạt. Khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu hoạt động của nó thì kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối, các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau. Ví dụ như, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn. 4.2.4. Rà soát Chương trình Chương trình là một tổ hợp các chính sách, các thủ tục, các qui tắc và các nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định mang tính độc lập tương đối. Mục tiêu của chương trình là mục tiêu quan trọng, ưu tiên nhưng lại mang tính độc lập tương đối, vì thế trong quá trình thực hiện nó đòi hỏi phải có sự phối hợp của các bộ phận khác. Chương trình được hỗ trợ bởi những ngân quĩ cần thiết. Một chương trình tương đối lớn, quan trọng thường bao gồm trong nó nhiều chương trình nhỏ phụ trợ. Ví dụ chương trình xoá đói giảm nghèo của chính phủ bao gồm có các chương trình phụ trợ như chương trình hỗ trợ phát triển kinh tế, chương trình cho vay vốn. Hướng dẫn Rà soát các Chính sách, Kế hoạch và Chương trình của cơ sở của học viên Những câu hỏi thảo luận :  Những vấn đề gì và những lĩnh vực nào quan tâm nơi có các chính sách ? Xác định những lĩnh vực cần đến sự trình bày chính sách.  Những loại kế hoạch mà cơ sở có là gì ? Kể ra những kế hoạch này. 89  Những chương trình và dịch vụ gì mà cơ sở cung ứng cho các nhóm thân chủ cụ thể ? Liệt kê những chương trình và dịch vụ này và thân chủ được phục vụ. Những cách làm đề nghị, với các ví dụ, khi hướng dẫn thảo luận và ghi lại kết quả : A. Các chính sách của cơ sở Những lĩnh vực quan tâm Những chính sách chung Những chính sách cụ thể Nhân sự Hướng dẫn công tác nhân sự Tuyển dụng Thuê mướn Định hướng cho nhân viên mới Bố trí công việc – mô tả công việc Đánh giá công việc Thăng thưởng và thuyên chuyển Kết thúc Quyền lợi – kỳ nghỉ /nghỉ phép vì đau ốm; bảo hiểm y tế; khuyết tật, hưu trí Khích lệ và phần thưởng B. Các kế hoạch triển khai Các loại kế hoạch Các kế hoạch cụ thể /Các chú ý Kế hoạch chung của cơ sở Không Kế hoạch chiến lược n Kế hoạch chiến lược giai đoạn 2010- 2016 90 Kế hoạch tác nghiệp Hướng dẫn tác nghiệp Kế hoạch ngẫu nhiên Không Kế hoạch bộ phận/lĩnh vực Kế hoạch quốc gia về trẻ em Kế hoạch quốc gia về người khuyết tật Kế hoạch dài hạn Kế hoạch 2000-2025 Kế hoạch ngắn hạn/kế hoạch hàng năm Kế hoạch hàng năm của cơ sở bao gồm ngân sách hàng năm C. Chương trình và Dịch vụ Thân chủ Chương trình Dịch vụ Trẻ em Chương trình giáo dục cho trẻ đường phố Chăm sóc tập trung cho trẻ bị bỏ rơi Tham vấn – trẻ em Hỗ trợ vật chất – đồng phục, tập vở v.v.. Chăm sóc hộ Những dịch vụ gia đình Giáo dục – chính quy và phi chính quy v.v... Dịch vụ y tế Dịch vụ nha khoa Dịch vụ tâm lý Người khuyết tật Người cao tuổi Người sống chung 91 với H Ví dụ về chính sách, kế hoạch và chương trình của Trung tâm Bảo trợ trẻ em: Các chính sách của cơ sở Những lĩnh vực quan tâm Những chính sách chung Những chính sách cụ thể Nhân sự, đào tạo Những phẩm chất đạo đức và kỹ năng cần có của người cán bộ công tác xã hội - Những phẩm chất đạo đức và lề lối làm việc người cán bộ công tác xã hội cần phải đạt được - Những kỹ năng cần thiết của cán bộ công tác xã hội - Tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ công tác xã hội Hành chính Thời gian làm việc - Chính sách về xin nghỉ - Chính sách về làm bù, làm thêm giờ Hoạt động cơ sở thực địa - Chính sách về thái độ làm việc tại cơ sở thực địa Can thiệp với thân chủ - Chính sách về những điều kiện cần thiết để làm việc với thân chủ - Chính sách về thái độ làm việc với thân chủ 92 Các kế hoạch triển khai Các loại kế hoạch Các kế hoạch cụ thể /Các chú ý Kế hoạch chung của cơ sở Kế hoạch nâng cao khả năng trợ giúp trẻ em có hoàn cảnh đặc biệt Kế hoạch chiến lược Kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân viên công tác xã hội can thiệp hiệu quả Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch xây dựng tính hiệu quả hoạt động với trẻ em có hoàn cảnh đặc biệt Kế hoạch ngẫu nhiên Không Kế hoạch bộ phận/lĩnh vực Kế hoạch trợ giúp dụng cụ vận động cho trẻ khuyết tật Kế hoạch dạy nghề cho trẻ lang thang đường phố Kế hoạch trị liệu tâm lý cho trẻ tự kỉ Kế hoạch dài hạn Kế hoạch 2012-2022 Kế hoạch ngắn hạn/kế hoạch hàng năm Kế hoạch 2012-2015 Chương trình và Dịch vụ Thân chủ Chương trình và dịch vụ Trẻ em lang thang Trẻ em nghèo Trẻ em khuyết tật - Chương trình Nâng cao tính toàn diện khi dạy nghề cho trẻ em lang thang - Chương trình Tặng xe lăn cho trẻ em khuyết tật vận động 93 Trẻ em có HIV Trẻ tự kỉ - Chương trình Giáo dục hòa nhập cho trẻ em khuyết tật - Chương trình Nâng cao chăm sóc y tế cho trẻ em có HIV - Chương trình Hỗ trợ vừa học vừa làm cho trẻ em nghèo Câu hỏi Câu 1: Mục đíchcủa lập ngân sách và các yếu tố của một ngân sách lý tưởng? Câu 2: Trình bày các loại ngân sách. Câu 3: Mục đích của rà soát các chính sách, kế hoạch và chương trình của cơ sở an sinh xã hội? Câu 4: Rà soát các chính sách, kế hoạch và chương trình của cơ sở an sinh xã hội? Câu 5: Rà soát/xem xét các chính sách, kế hoạch và chương trình của cơ sở học viên đang làm việc. 94 CHƯƠNG 5. TỔ CHỨC Công việc tổ chức nói đến cơ cấu của một cơ sở và các chức năng của nó. Tổ chức bao gồm nhân sự ở các cấp, cơ cấu ban điều hành, xích lãnh đạo và các yếu tố khác liên quan đến cơ cấu tổ chức. Công việc tổ chức là một tiến trình xã hội hình thành một cơ cấu, thay đổi nó, làm cho nó ngày một đổi mới và hiệu quả. 5.1. Tổ chức – các nguyên tắc và các bước công tác tổ chức , cấu trúc và mô hình tổ chức Định nghĩa: Tổ chức có 2 ý nghĩa chính :  Cấu trúc của cơ sở  Tiến trình làm cho cơ sở được/trở thành có tổ chức  Theo Barnard : Tổ chức hình thành khi con người giao tiếp với người khác và mong muốn hành động vì mục đích chung Những yếu tố của một tổ chức (theo Barnard) : - Sự giao tiếp (thông đạt, truyền thông) - Quyết tâm phục vụ - Vì một mục đích chung 1. Tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức  Tổ chức chính thức : là cơ cấu được thừa nhận của một cơ sở  Tổ chức không chính thức : những sắp xếp và hoạt động ngoài cơ cấu chính thức, không quan sát được, không vẽ được sơ đồ tổ chức, không thường xuyên, không có điều lệ, không có kế hoạch 2. Tổ chức theo chiều dọc và theo chiều ngang  Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang : phòng, ban chức năng 95  Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc : phân chia theo thứ bậc từ trên xuống hoặc từ dưới lên  Theo từ điển Tiếng việt: Tổ chức là một chính thể có cấu tạo và tổ chức nhất định hoạt động có trật tự và nề nếp làm những việc cần thiết để tiến hành một hoạt động có hiệu quả tập hợp một số người hoạt động vì quyền lợi chung.  - Theo Chester Borard: Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay những nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thỏa thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì tổ chức sẽ được hình thành. => Tổ chức là tập hợp của các cá nhân, ít nhất là 2 người trở lên,có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện một mục tiêu chung nào đó. Tổ chức có bốn đặc trưng cơ bản sau đây: - Một là tổ chức gồm các hoạt động có tính khuôn mẫu của con người. - Hai là tổ chức là một sản phẩm xã hội, do con người thiết lập, vận hành. - Ba là tổ chức gồm các hoạt động có tính hướng đích nhằm mục tiêu xác định. - Bốn là tổ chức là một hệ thống mở: liên tục tương tác với môi trường xung quanh. Tổ chức gồm các hoạt động có tính khuôn mẫu Các hoạt động được định hình này là những sự kiện lặp đi lặp lại trong đời sống của tổ chức. Nói cách khác, đó là những sự việc tương đối ổn định và dự đoán trước được đang tiếp tục diễn ra với những định kỳ nhất định. Tất cả các hệ 96 thống xã hội, trong đó có tổ chức, bao gồm trong nó những hoạt động được định hình của các cá nhân. Các hoạt động được định hình này luôn gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung. Tổ chức là một sản phẩm xã hội Các tổ chức là các sản phẩm của xã hội do con người tạo ra, chừng nào các cá nhân còn muốn tiếp tục tham gia vào các hoạt động được định hình của tổ chức thì chừng đó tổ chức vẫn tiếp tục tồn tại. Chỉ khi nào các hoạt động được định hình bị chấm dứt thì lúc đó tổ chức mới kết thúc. Các điều kiện vật lý không phải là cái quyết định đối với tổ chức, mặc dù chúng có thể là cần thiết để tổ chức tiếp tục hoạt động của mình. Một số tổ chức trên thực tế không có tài sản hay bất động sản. Ví dụ một công ty vận tải có thể chỉ bao gồm một số giấy tờ, một số quy chế, giấy phép và hợp đồng với các lái xe và sở hữu xe tải của riêng họ, một số lịch trình cho biết số hàng hoá phải bốc xếp và giao nộp. Tổ chức này có thể hoạt động lâu dài và thậm chí còn tồn tại lâu hơn những người sáng lập ra nó. Một khi các hoạt động của tổ chức bị chấm dứt thì tổ chức cũng sẽ phá sản và những gì còn lại chỉ là đống hồ sơ giấy tờ. Tổ chức gồm các hoạt động mang tính hướng đích Chúng ta thường cho rằng các tổ chức có mục tiêu giống như con người có mục tiêu. Nhưng điều đó không hoàn toàn đúng. Một mặt, cần thấy rằng các tổ chức không biết nói hay suy nghĩ. Vì vậy chúng không thể có mục tiêu riêng. Mặt khác, việc nói về các mục tiêu của tổ chức là rất có ý nghĩa vì trong phần lớn các tổ chức, sự nhất trí chung chỉ liên quan tới mục tiêu của tổ chức. Các thành viên của tổ chức có các mục tiêu cá nhân riêng nhưng họ cũng chia sẻ và nhất trí với các mục tiêu của tổ chức. Sự nhất trí về mục tiêu của tổ chức cũng được các cá nhân ngoài tổ chức ủng hộ – những người có các trông đợi về những gì tổ chức nên làm. Ví dụ, người ta mong đợi các trường cao đẳng và đại học phải thực hiện việc giáo dục; các bệnh viện phải khám chữa bệnh, các nhà thờ phải giảng 97 về các giá trị đạo đức và các tổ chức công tác xã hội phải cung cấp những dịch vụ xã hội nhất định cho cá nhân, nhóm, gia đình hoặc cộng đồng. Tổ chức là một hệ thống mở Một tổ chức là một hệ thống mở với nghĩa là nó có mối tương tác, quan hệ và tác động qua lại với môi trường và phụ thuộc vào môi trường về các loại nguồn lực khác nhau, đổi lại tổ chức cung cấp các sản phẩm, các loại dịch vụ khác nhau cho các tổ chức, cá nhân trong môi trường. Mọi người liên tục đến và đi khỏi các tổ chức với tư cách là thành viên, khách hàng và những người tham gia. Mặc dù tổ chức đòi hỏi sự hiện diện của con người nhưng nó không được định nghĩa bằng cách chỉ ra họ là ai. Trên thực tế, nhiều tổ chức không thể lập được danh sách các cá nhân thành viên và các cá nhân không phải là thành viên của nó. Ví dụ, với một trường đại học, những người nào dưới đây được coi là thành viên của nó: giáo viên, học sinh, các cán bộ hành chính, các chuyên gia cố vấn, các cựu sinh viên, các cán bộ khoa, những người tham gia đóng góp, phụ huynh học sinh, những người trả thuế. Những ai muốn có một danh sách hạn chế sẽ gạt ra ngoài tất cả những cựu sinh viên, cán bộ làm việc bán thời gian và các sinh viên không học toàn bộ các khoá, trong khi những người muốn có danh sách mở rộng hơn sẽ tính tất cả những người đó, cộng thêm hội đồng giáo dục, các viên chức nhà nước xét duyệt kinh phí và các nhân viên khác. Ví dụ này cho thấy vì sao không thể xác định tổ chức bằng cách xác định những người tham gia trong đó. Mặc dù tổ chức đòi hỏi phải có sự hiện diện của con người nhưng việc biết những người đó là ai không phải là một việc làm hữu ích hay cần thiết. Điều đó chứng tỏ tổ chức là một hệ thống mở với môi trường mà nó là một bộ phận không thể tách rời. Mô hình Hành chính tổ chức (hay hành chính thư lại) Do Max Weber khởi xướng. Ông cho rằng : “..kiểu tổ chức hành chánh đơn thuần có khả năng đạt đến mức độ hiệu quả cao nhất do có sự kiểm tra bắt buộc 98 đối với mọi người. Nó hơn hẳn bất cứ hình thức nào về tính chính xác, tính ổn định, sự chặt chẽ về kỷ luật và đáng tin cậy. Đối với hệ thống hành chánh thì mọi sự vật đều luôn bình đẳng.” Bộ máy hành chính có những yếu tố sau :71 1. Một hệ thống các phương thức và nguyên tắc được định sẵn để xử lý những bất trắc xảy ra với các hoạt động; 2. Phân công lao động theo chuyên môn (chuyên môn hóa lao động); 3. Thăng thưởng và tuyển chọn dựa vào sự tài giỏi kỹ thuật ; và 4. Sự không thiên vị trong mối quan hệ con người . Hệ thống hành chính và tổ chức:72 Stein cho rằng có những ưu điểm và hạn chế trong cấu trúc và chức năng bộ máy hành chính. Mặt tích cực là : 1. tính kinh tế và hiệu quả, do phân công lao động hợp lý và huy động được ý kiến chuyên môn; 2. ổn định và lâu dài; 3. vai trò an toàn với những kỳ vọng công việc cụ thể được xác định rõ 4. sự an toàn tương