Luận văn Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU . 1

1. Mục tiêu nghiên cứu .2

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2

3. Phương pháp nghiên cứu .2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn.2

5. Những hạn chếcủa luận văn .3

6. Kết cấu của luận văn .3

CHƯƠNG 1: CƠSỞLÝ LUẬN. 4

1.1. Khái niệm và phân loại vềchiến lược .4

1.1.1. Khái niệm vềchiến lược .4

1.1.2. Vai trò của chiến lược.5

1.1.3. Phân loại chiến lược .6

1.1.3.1. Phân loại theo cấp độchiến lược.6

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược .7

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược .7

1.1.4. Các chiến lược đơn vịkinh doanh .7

1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter . 7

1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vịkinh doanh theo

vịtrí thịphần trên thịtrường .8

1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David .10

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược.11

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp.11

1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.11

1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô .12

1.2.3.1. Yếu tốkinh tế .12

1.2.3.2. Yếu tốxã hội .12

1.2.3.3. Yếu tốtựnhiên .12

1.2.3.4. Yếu tốkhoa học - công nghệ.13

1.2.3.5. Yếu tốchính trị, pháp luật .13

1.2.4. Phân tích môi trường vi mô .13

1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủtiềm ẩn .14

1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộngành.14

1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.14

1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp.14

1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế .14

1.3. Một sốcông cụ đểxây dựng và lựa chọn chiến lược .15

1.3.1. Ma trận các yếu tốbên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15

1.3.2. Ma trận các yếu tốbên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) .16

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17

1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) .17

1.3.5. Công cụlựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH . 20

DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾBIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI . 20

2.1. Giới thiệu Nhà máy Chếbiến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) .20

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .20

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F .22

2.1.3. Sản phẩm chủyếu .22

2.2. Phân tích các yếu tốmôi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .22

2.2.1. Yếu tốvĩmô .22

2.2.1.1. Kinh tế .22

2.2.1.2. Dân số(xã hội) .23

2.2.1.3. Vịtrí D&F (tựnhiên) .24

2.2.1.4. Công nghệ .25

2.2.1.5. Chính trị, pháp luật.25

2.2.2. Yêu tốvi mô .26

2.2.2.1. Khách hàng.26

2.2.2.2. Đối thủcạnh tranh .30

2.2.2.3. Nhà cung cấp .39

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế .40

2.2.2.5. Đối thủtiềm ẩn .41

2.2.3. Các yếu tốmôi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE .42

2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .43

2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .43

2.3.1.1. Vềnguyên liệu sản xuất .43

2.3.1.2. Vềtình hình đầu tưmáy móc thiết bịvà công nghệ .44

2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chếbiến.45

2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.47

2.3.2.1. Vềtình hình sản xuất.47

2.3.2.2. Vềtình hình tiêu thụsản phẩm và hệthống kênh phân phối .48

2.3.3. Phân tích tình hình tài chính .49

2.3.3.1. Phân tích kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh .49

2.3.3.2. Phân tích hiệu quảsửdụng vốn và các chỉsốtài chính .51

2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực .52

2.3.4.1. Vềcơcấu tổchức .52

2.3.4.2. Vềnguồn nhân lực .53

2.3.5. Đánh giá các yếu tốmôi trường bên trong.54

2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .55

2.4.1. Các điểm mạnh.56

2.4.2. Các điểm yếu .56

2.4.3. Các cơhội.58

2.4.4. Các nguy cơ .59

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY . 61

CHẾBIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020.61

3.1. Sứmệnh, nhiệm vụ .61

3.1.1. Sứmệnh .61

3.1.2. Nhiệm vụ .61

3.2. Mục tiêu của D&F .61

3.2.1. Các căn cứ đểxây dựng mục tiêu .61

3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .63

3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược đểthực hiện mục tiêu.64

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đềxuất chiến lược .65

3.3.2. Phân tích các chiến lược đềxuất .66

3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.67

3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp vềphía trước) .69

3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thịtrường) .70

3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T .70

3.3.3. Đềxuất lựa chọn chiến lược (sửdụng công cụMa trận QSPM) .72

3.4. Các giải pháp đểthực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn .72

3.4.1. Các giải pháp đểthực hiện chiến lược đã lựa chọn .73

3.4.1.1. Cơcấu tổchức, bộmáy.73

3.4.1.2. Giải pháp vềnhân sự .73

3.4.1.3. Giải pháp vềlựa chọn đối tác.74

3.4.2. Đánh giá hiệu quảchiến lược đã chọn.75

3.5. Kiến nghị .77

3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩmô) .77

3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .78

3.5.3. Đối với D&F .78

KẾT LUẬN . 80

pdf87 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 24/10/2013 | Lượt xem: 1007 | Lượt tải: 22download
Tóm tắt tài liệu Luận văn Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
so với các hộ tiểu thương. - Đối với các hộ tham gia sản xuất các sản phẩm chế biến: Các sản phẩm chế biến như giò lụa, giò thủ… thường mang tính truyền thống, sản phẩm được tiêu thụ trong phạm vi nhất định, tạo sự tin tưởng về “khẩu vị” đối với các nhóm khách hàng mang tính địa phương trong phạm vi hẹp. Do đó, nhóm này đang chiếm ưu thế tại khu vực nông thôn và vùng ven đô thị. So với D&F, nhóm các hộ tiểu thương có một số điểm mạnh và điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Chi phí sản xuất thấp. + Linh động trong việc cung cấp sản phẩm với số lượng ít. + Tổ chức thu mua nguyên liệu đa dạng, từ heo có trọng lượng nhỏ đến heo có trọng lượng lớn, có thể mua từ vài con đến vài chục con, từ heo thịt đến heo nái… + Phương thức mua bán linh hoạt, có thể điều chỉnh giá rất nhanh và người bán tự ra quyết định ngay. Điểm yếu: + Sản phẩm không đảm bảo chất lượng, nhất là về mặt an toàn vệ sinh thực phẩm; chất lượng sản phẩm không đồng bộ và thiếu ổn định. + Khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ lớn bị hạn chế. + Khách hàng thường không thỏa mãn do bị ép giá, gian lận trong việc cân đo và đôi khi mua phải sản phẩm chất lượng kém… (2) Công ty TNHH một thành viên Kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan) Lịch sử hình thành và phát triển: Là một Công ty đã thành lập và hoạt động từ trước năm 1975, hiện nay là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra), Vissan đã có truyền thống hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Vissan được xây dựng năm 1970, vào thời điểm đó Vissan đã đầu tư 03 dây chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca sản xuất; 02 dây chuyền giết mổ trâu, 33 bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống đủ nhu cầu giết mổ 03 ngày và hệ thống trữ lạnh cho sản phẩm giết mổ. Toàn bộ máy móc do Cộng hòa Liên bang Đức (Tây Đức) sản xuất và được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á vào thời điểm đó. Sau năm 1975, Vissan được chuyển thành công ty nhà nước. Đến năm 2005, Vissan tiếp nhận thêm Công ty Rau quả thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực rau, củ, quả. Có thể nói Vissan là một thương hiệu mạnh trong ngành thực phẩm tươi sống và chế biến của Việt Nam, lớn nhất khu vực phía Nam. Năm 2010, tổng doanh thu đạt 3.270 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế là 107 tỉ đồng; cung cấp thịt tươi sống gồm: 20.970 tấn thịt heo các loại, 2.420 tấn thịt trâu, bò; 17.380 tấn hàng chế biến. Trong giai đoạn năm 2005 - 2010, Vissan đã đạt tỉ lệ tăng trưởng doanh số từ 10% - 15%/năm là nhờ sản phẩm Vissan có ưu thế về sự đa dạng chủng loại, bảo đảm về chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, kênh phân phối rộng khắp từ truyền thống đến hiện đại. Thị trường xuất khẩu mở rộng sang Châu Âu, Châu Á, Mỹ, các nước thuộc Liên Xô cũ... Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Vissan đặt ra mục tiêu: + Xây dựng cụm Công nghiệp Chế biến thực phẩm tại huyện Bến Lức - tỉnh Long An để thực hiện việc di dời Nhà máy giết mổ gia súc ra khỏi nội thành theo chủ trương của Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. + Trở thành nhà cung cấp lớn có uy tín thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần thực phẩm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh đại lý các cấp, kênh thị trường có tổ chức và các kênh phân phối mới. + Phát triển mạng lưới phân phối, nâng cấp chuỗi “Cửa hàng thực phẩm Vissan” để kiểm soát thị trường phân phối bán lẻ, tạo kênh giới thiệu hình ảnh, thương hiệu, các sản phẩm mới của Vissan. Đây cũng là nơi thu thập thông tin, phương tiện để nắm bắt thị hiếu tiêu dùng nhanh nhất, nhằm nghiên cứu những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện nhiệm vụ bình ổn, dẫn dắt giá cả thị trường của ngành. + Thực hiện tốt các chương trình liên kết tạo sức mạnh thương hiệu và nền tảng vững mạnh cho hàng nội địa, tăng năng lực xuất khẩu và chuẩn hóa an toàn vệ sinh 34 thực phẩm thông qua liên kết với các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực như Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Công ty Kinh Đô, Công ty Lương thực TP.HCM... + Thí điểm thực hiện nhượng quyền thương hiệu. + Thực hiện phương châm “Sản phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn, nguyên liệu có truy nguyên nguồn gốc”, Công ty chủ trương di dời Xí nghiệp Chăn nuôi Gò Sao và xây dựng vùng chăn nuôi có truy nguyên nguồn gốc để cung cấp nguyên liệu cho ngành thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến của Vissan. + Đầu tư liên doanh, liên kết tổ chức vùng “chăn nuôi heo sạch và chất lượng cao” nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu. So sánh với D&F, Vissan có những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản sau: Điểm mạnh: + Thương hiệu mạnh, nhiều người tiêu dùng biết đến. + Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại. + Chi phí khấu hao thấp, do nhà xưởng và một số máy móc giết mổ heo, trâu bò đã hết thời gian khấu hao. + Nguồn nguyên liệu: đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thu mua nguyên liệu, có xí nghiệp chăn nuôi riêng để dự phòng trong việc biến động về nguyên liệu. + Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) và là đơn vị chế biến thực phẩm đầu tiên của cả nước, nên nhận được nhiều sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. + Là doanh nghiệp lớn và dẫn đầu ngành thực phẩm của Việt Nam nên Vissan cũng là một trong những đơn vị được Chính phủ ưu tiên lựa chọn hàng đầu để cung cấp hàng trả nợ nước ngoài của Chính phủ. Điểm yếu: + Quy mô thị trường rộng, do đó khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm, nhất là những sản phẩm đòi hỏi nghiêm ngặt về bảo quản bị hạn chế. + Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yều là các sản phẩm dành cho phân khúc cấp trung và cấp thấp. 35 + Hiện tại đang có ưu thế về chi phí khấu hao thấp, tuy nhiên khi thực hiện việc di dời đến địa điểm xây dựng mới, sẽ chịu áp lực cao về chi phí khấu hao và máy móc thiết bị không đồng bộ. (3) Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood) Lịch sử hình thành và phát triển: Là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn (SAGRI), Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood) được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp Chăn nuôi An Phú; các Xí nghiệp Chăn nuôi heo: Giống cấp I, Đồng Hiệp, Phước Long; Xí nghiệp Chăn nuôi gà Củ Chi, Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong và khu giết mổ gia cầm An Nhơn. Việc hình thành Sagrifood cho thấy tham vọng phát triển một chuỗi sản phẩm khép kín “từ trang trại đến bàn ăn” của Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nhằm nâng cao năng lực cạnh canh với các đối thủ khác. Sagrifood có Xí nghiệp Chế biến thức ăn gia súc, có khả năng cung ứng đủ nguồn thức ăn được kiểm soát cho các xí nghiệp chăn nuôi heo, gà. Các xí nghiệp chăn nuôi heo mới được xây dựng tại Củ Chi với hệ thống chuồng trại hiện đại, nguồn heo giống nhập khẩu từ Đan Mạch, Hoa Kỳ… có khả năng cung cấp khoảng 3.000 tấn heo thịt/năm, phục vụ xí nghiệp giết mổ và chế biến thực phẩm. Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong với hệ thống dây chuyền giết mổ heo bán thủ công, công suất 800 con heo/ca và Nhà máy Chế biến thực phẩm được đầu tư đồng bộ với trang thiết bị, máy móc hiện đại, quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Có thể nói, sản phẩm của Sagrifood khá đa dạng từ thịt heo mảnh, thịt heo pha lóc, gà thả vườn nguyên con, gà pha lóc đến các sản phẩm chế biến như giò sống, xúc xích các loại, chả lụa, chả chiên, chả giò, chả giò rế… Sản phẩm của Sagrifood chủ yếu tiêu thụ ở thành phố Hồ Chí Minh thông qua hệ thống các siêu thị như Co.op Mart, Metro, BigC, Co.op Food, Fooco Mart, Vinatex và các cửa hàng tiện lợi Sagrifood. Đồng thời, Sagrifood cũng đang từng bước mở rộng thị phần tại các tỉnh thông qua hệ thống siêu thị. Chiến lược của Sagrifood là xâm nhập, phát triển thị trường, phát triển sản 36 phẩm; trong đó tập trung vào các sản phẩm chế biến. So với D&F, Sagrifood có những điểm mạnh, điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Khép kín được quy trình sản xuất từ khâu sản xuất thức ăn gia súc, chăn nuôi đến giết mổ, chế biến sản phẩm; chủ động được nguồn nguyên liệu. + Chi phí giết mổ: cơ sở giết mổ bán thủ công với chi phí thấp. Bên cạnh việc giết mổ phục vụ việc kinh doanh của đơn vị, còn tổ chức giết mổ gia công, do đó phát huy được năng suất máy móc, thiết bị và lao động. + Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn D&F do thiết bị giết mổ bán thủ công. + Là công ty phụ thuộc Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nên nhận được sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. Điểm yếu: + Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh. + Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong công đoạn giết mổ. + Mức độ nhận biết thương hiệu là chưa cao. + Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng nhưng hình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu. (4) Công ty TNHH Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh (PASFOOD) Lịch sử hình thành và phát triển: Xuất phát từ một cơ sở sản xuất quy mô hộ gia đình tại thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2003, trước nhu cầu sản phẩm an toàn do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1, cơ sở được nâng cấp trở thành công ty kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm tươi sống và chế biến với tên gọi Công ty TNHH Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh (PASFOOD). Năm 2008, Công ty đã mở rộng quy mô khi đưa vào hoạt động nhà máy giết mổ, chế biến với quy trình khép kín tại Vũng Tàu với diện tích hơn 30.000m2. PASFOOD đã từng bước áp dụng quy trình sản xuất được kiểm soát chặt chẽ từ khâu chọn con giống, trang trại đến giết mổ trên dây chuyền tự động, đáp ứng các yêu cầu cao nhất về vệ sinh an toàn thực phẩm. Bằng phương pháp giết mổ treo, bảo đảm thịt sạch, vệ sinh, an toàn, giảm thiểu tối đa khả năng tiếp xúc của người với gia cầm, gia súc. Sản phẩm sau khi 37 giết mổ được xử lý bằng Ozone trước khi đóng gói với toàn bộ thiết bị được chế tạo bằng thép không rỉ đạt năng suất tối đa 2.000 con gà/giờ, 300 con heo/ca. Năm 2010, PASFOOD đã tiếp tục mở rộng quy mô xưởng giết mổ, xưởng chế biến, đầu tư dây chuyền sản xuất xúc xích tiệt trùng, công suất sản xuất 20 tấn/ngày, đầu tư 11 tỷ đồng xây dựng trang trại gà bố mẹ với quy mô khoảng 50.000 con, đầu tư 25 tỷ đồng xây dựng trang trại gà thương phẩm với tổng đàn khoảng 500.000 con. Đồng thời, PASFOOD đã đầu tư xây dựng 30 chuỗi cửa hàng thực phẩm PASFOOD và hơn 50 khách hàng là nhà hàng, khách sạn, hệ thống siêu thị, các đại lý trong và ngoài thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu đang kinh doanh sản phẩm của PASFOOD. So với D&F, PASFOOD có những điểm mạnh, điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn” đối với sản phẩm gà thả vườn. + Nhận được sự hỗ trợ từ Ủy ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu do đây là một trong những doanh nghiệp đầu tư quy mô lớn trong lĩnh vực giết mổ heo, gà và chế biến thực phẩm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. + Phát triển được chuỗi cửa hàng mang thương hiệu PASFOOD. Điểm yếu: + Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Bà Rịa – Vũng Tàu. + Chi phí giao hàng cao do khoảng cách từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ chính xa (Bà Rịa – Vũng Tàu cách TP.HCM khoảng 120km đường bộ). + Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong công đoạn giết mổ. + Mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao. + Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng nhưng hình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu. + Là công ty tư nhân nên khả năng huy động vốn hạn chế. (5) Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam (CPVN) Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam tiền 38 thân là Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam, là công ty con của Charoen Pokphand (Thái Lan), được cấp Giấy phép đầu tư số 545/GP vào năm 1992 với hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các lĩnh vực đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt Nam hiện nay bao gồm: hạt giống; thức ăn chăn nuôi và thủy sản; giống heo, gà và thủy sản; thiết bị chăn nuôi và nuôi trồng thủy sản; nuôi gia công heo, gà và chế biến thực phẩm. Năm 1992, CP Group Thái Lan thành lập công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực nông nghiệp tại Đồng Nai. Năm 1993, CPVN xây dựng Nhà máy Thức ăn cho gia súc, Nhà máy Ấp trứng ở tỉnh Đồng Nai và thiết lập dự án hợp nhất trại gà giống ở huyện Vĩnh Cửu (Đồng Nai). Năm 1996, CPVN tăng thêm vốn đầu tư để mở rộng doanh nghiệp và thành lập Nhà máy Thức ăn gia súc tại Hà Nội. Năm 1998, tăng thêm vốn đầu tư để thành lập Công ty Hạt giống và Nhà máy Chế biến thủy sản đông lạnh và Nhà máy Chế biến thức ăn cho tôm trong tỉnh Đồng Nai. Năm 1999, tăng vốn đầu tư xây dựng Nhà máy Sản xuất thức ăn chăn nuôi thủy sản ở tỉnh Đồng Nai và Nhà máy Sản xuất thức ăn gia súc ở tỉnh Tiền Giang. Năm 2001, xây dựng Nhà máy Đóng gói, chế biến thực phẩm thủy sản đông lạnh và xây dựng Nhà máy Chế biến gia công thức ăn ở tỉnh Đồng Nai. Năm 2006, phát triển hệ thống Fresh Mart nhằm cung cấp sản phẩm tươi sống và chế biến do CPVN sản xuất đến người tiêu dùng. Năm 2008, Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam đã chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam. Năm 2009, CPVN được Bộ Công thương chấp thuận cho nhập khẩu các sản phẩm thuộc lĩnh vực thực phẩm và liên quan đến lĩnh vực CPVN đang hoạt động của CP Group Thái Lan để phân phối bán lẻ tại Việt Nam và hệ thống cửa hàng hàng Fresh Mart. Có thể nói, CPVN là một trong những công ty có vốn đầu tư nước ngoài thành công trong lĩnh vực chế biến thức ăn chăn nuôi; chăn nuôi và chế biến thực phẩm tại Việt Nam. So với D&F, CPVN có những điểm mạnh, điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Thương hiệu mạnh không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn ở nhiều nước trên thế giới (CP Group Thái Lan là doanh nghiệp lớn nhất của ASEAN trong lĩnh vực chăn nuôi). + Có nhiều kinh nghiệm trong ngành sản xuất và chế biến thực phẩm, khép kín 39 quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”. + Sử dụng sản phẩm nghiên cứu của Tập đoàn CP. + Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại. + Quản lý chuyên nghiệp, trình độ cao. Điểm yếu: + Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yếu là các sản phẩm dành cho phân khúc cấp trung và cấp thấp. + Sản phẩm chế biến mặc dù đã được “Việt Nam hóa” nhưng vẫn ít nhiều mang hương vị của Thái Lan. Qua phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành như trình bày trên, cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh của D&F như thế nào cho phù hợp cần phải xác định khả năng cạnh tranh của D&F so với các đối thủ như đã trình bày bên trên được phân tích và tính toán thì tổng số điểm quan trọng của D&F là 2,42 (chi tiết xin xem tại Điểm 5 Phụ lục 4) là số điểm khá thấp trong các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, Vissan được xếp vị trí thứ nhất (3,49), tiếp theo sau là CPVN (3,34), kế tiếp là Sagrifood (2,77), D&F (2,42), Pasfood (2,40) và cuối cùng là nhóm tiểu thương. Mặc dù tổng số điểm quan trọng của D&F cao hơn so với Pasfood và nhóm tiểu thương nhưng chênh lệch không nhiều, cho thấy Pasfood đang là đối thủ đáng lo ngại nhất của D&F và kế đó là nhóm tiểu thương. Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của D&F cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh, hoàn thiện những điểm yếu của mình so với các đối thủ là việc rất cần thiết trong thời gian tới như tiết kiệm triệt để chi phí sản xuất, xem xét về giá bán và đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa sản phẩm để có thể cạnh tranh với các đối thủ và có thể mở rộng thị phần. 2.2.2.3. Nhà cung cấp Nhà cung cấp nguyên liệu cho D&F là các đơn vị trong Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, chủ yếu cung cấp gà lông nguyên liệu và heo hơi nguyên liệu. Nhờ vậy, D&F có thể yên tâm về chất lượng nguồn nguyên liệu, uy tín của nhà cung cấp… mà không phải mất thời gian, công sức để tìm hiểu về họ. Ngược lại, vì các công ty này là các đơn vị hạch toán độc lập, nên giá cả vẫn theo giá thị trường, do đó khi thị trường khan hiếm nguồn cung hoặc khi D&F phát triển quá 40 mạnh, cần số lượng lớn và tập trung trong thời gian ngắn thì các nhà cung cấp này cũng bán cho D&F theo giá thị trường (giá cao). Vì vậy, D&F phải chủ động tìm kiếm thêm các nguồn cung cấp nguyên liệu để chủ động hoạt động sản xuất. Để chủ động đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngay từ đầu, khi mới đi vào hoạt động đến nay D&F đã từng bước mở rộng việc ký kết các hợp đồng thu mua nguyên liệu từ các nhà cung cấp khác ngoài Tổng công ty. Như vậy, đến nay nguồn nguyên liệu cung cấp cho D&F từ ba hệ thống cung cấp chính như sau: - Từ các công ty con thuộc Tổng công ty, bao gồm: Công ty CP Chăn nuôi Phú Sơn, Công ty CP Nông súc sản Đồng Nai, Xí nghiệp Sản xuất và Dịch vụ Nông nghiệp Cẩm Mỹ, Công ty CP Giống cây trồng Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Thọ Vực. Hiện nay, các đơn vị này cung cấp khoảng 40% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 30% nhu cầu gà thịt nguyên liệu. - Từ các công ty khác ngoài Tổng công ty, bao gồm: Công ty TNHH CJ Việt Nam, Công ty TNHH France Hybrid, Công ty TNHH MTV Bình Minh… Những công ty này cung cấp khoảng 30% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 60% nhu cầu gà thịt nguyên liệu. - Từ các trang trại chăn nuôi: D&F đã tiến hành khảo sát và chọn các trang trại phù hợp ở tỉnh Đồng Nai, Lâm Đồng, Bà Rịa – Vũng Tàu… để ký kết hợp đồng đầu tư, hợp đồng thu mua sản phẩm lâu dài, hình thành hệ thống các trang trại liên kết giữa nhà cung cấp với D&F. Hiện nay, các trang trại đang cung cấp khoảng 30% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 10% nhu cầu gà thịt nguyên liệu. Để đảm bảo kiểm soát được chất lượng, D&F đã hình thành bộ phận thu mua và hỗ trợ nhà cung cấp. Bộ phận này ngoài việc tìm kiếm, đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng còn thực hiện việc hỗ trợ các biện pháp kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm sau giết mổ. Qua thời gian hoạt động, D&F đã xây dựng được đội ngũ nhân viên thu mua nguyên liệu đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất hiện nay của đơn vị. 2.2.2.4. Sản phẩm thay thế Có ba nhóm sản phẩm có thể thay thế, bao gồm sản phẩm nhập khẩu, sản phẩm thủy - hải sản và sản phẩm có nguồn gốc thực vật, cụ thể như sau: 41 - Sản phẩm nhập khẩu: Tính chung năm 2010, Việt Nam đã chi 103,1 triệu USD cho nhập khẩu thịt và các sản phẩm từ thịt, tăng 2,9% so với năm 2009. Có thể thấy, nhập khẩu thịt của Việt Nam có xu hướng tăng mạnh trở lại kể từ tháng 8/2010 do lúc này thị trường thịt trong nước đang bị ảnh hưởng mạnh bởi dịch bệnh tai xanh trên đàn heo(14). Thịt nhập khẩu đang có các ưu thế về kênh phân phối đang ngày càng mở rộng; sự tiện dụng trong chế biến cho người sử dụng; sự liên thông giữa thị trường nội địa với thị trường quốc tế, lượng nhập khẩu tăng nhanh khi sản xuất trong nước gặp biến động. Sự phát triển thịt đông lạnh ngoại nhập đã hình thành các đơn vị chuyên kinh doanh mặt hàng này như Good Food (Đài Loan), Vinafood.... sẽ cạnh tranh gay gắt với mặt hàng thịt tươi sống nội địa về tiêu thụ trực tiếp cũng như cung cấp nguyên liệu cho ngành thực phẩm chế biến. Chính phủ có ban hành các chính sách để hạn chế nhập khẩu thịt chất lượng thấp, đây có thể là những yếu tố hỗ trợ cho ngành chăn nuôi nội địa. Tuy nhiên, vấn đề là phụ thuộc vào mức độ thực thi của chính sách đến đâu. - Sản phẩm thủy - hải sản: Khi dịch bệnh xảy ra ở gia súc, gia cầm, người tiêu dùng sẽ có xu hướng chuyển dần từ thịt heo, thịt gà sang những loại thực phẩm khác chẳng hạn như thủy - hải sản để tránh dịch bệnh. - Sản phẩm có nguồn gốc thực vật: Để đảm bảo sức khỏe, ngày càng có nhiều người có xu hướng chuyển sang sử dụng thực phẩm có nguồn gốc thực vật thay thế thịt hoặc sản phẩm từ thịt, do đó tạo áp lực nhất định đối với các nhà sản xuất sản phẩm có nguồn gốc động vật. 2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn Như phần trên đã đề cập, do mức sống ngày càng cao, nên nhu cầu tiêu dùng thực phẩm an toàn có nguồn gốc từ gia súc, gia cầm của người dân Việt Nam sẽ tiếp tục tăng cao trong những năm sắp tới và họ sẽ có xu hướng chuyển dần sang sử dụng các sản phẩm có nhãn hiệu. Đây là cơ hội đối với các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực giết mổ, chế biến thực phẩm mở rộng quy mô sản xuất, nhưng đồng thời cũng là môi trường tốt để các doanh nghiệp nước ngoài – với lợi thế về kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, phân phối sản phẩm và những doanh nghiệp (14) : Thống kê nhanh của Tổng cục Hải quan 42 trong nước khác có tiềm lực mạnh về tài chính muốn đầu tư sang kinh doanh lĩnh vực mới. Thực tế, trong thời gian qua một số tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản (Toyota, Nippon) và Canada cũng đã có những động thái nghiên cứu, thăm dò thị trường để chuẩn bị cho kế hoạch đầu tư dự án chế biến thực phẩm tại Việt Nam. 2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE Qua kết quả khảo sát các chuyên gia là những người am hiểu về lĩnh vực thực phẩm và có quan tâm đến D&F, gồm Lãnh đạo trực tiếp tại D&F, của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, các giảng viên Trường Đại học Nông Lâm TP.HCM, Công ty tư vấn (danh sách chuyên gia tại Phục lục 2). Phương pháp khảo sát, độ tin cậy của mẫu khảo sát đảm bảo, cách tính toán… được trình bày tại Điểm 1 và Điểm 2 Phụ lục 3. Tác giả đã tính toán và tổng hợp theo Ma trận EFE xin xem Điểm 3 Phụ lục 4. Nhận xét: Theo kết quả tính toán ma trận EFE tổng số điểm quan trọng là 2,73 cho thấy khả năng phản ứng trước các mối đe dọa cũng như nắm bắt các cơ hội từ bên ngoài của D&F là trên mức trung bình (trung bình là 2,5). Tuy nhiên, D&F vẫn chưa tranh thủ thời cơ để chớp lấy các cơ hội kinh doanh đến với mình. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, khách hàng ngày càng đòi hỏi gắt gao về chất lượng, đi đôi với yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực phẩm, đây cũng chính là điểm mạnh của D&F, nên D&F phải đặc biệt quan tâm để phát huy thế mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Những chi phí về đầu tư công nghệ, an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng cao làm giá thành sản phẩm D&F nâng lên rất nhiều. Đối với một doanh nghiệp non trẻ mới thành lập như D&F thì đây được xem là một việc khó khăn trong cạnh tranh, vì hiện tại D&F phải gánh nặng chi phí khấu hao giai đoạn đầu rất cao, vì thế D&F phải xác định các mục tiêu như sau: - Sản xuất được những sản phẩm đang được bán chạy trên thị trường, và các sản phẩm mang tính chất khác biệt hơn so với các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đã có. - Đẩy mạnh hoạt động Marketing để nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng, đưa ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, đưa hình ảnh và thương hiệu D&F đến gần gũi với người tiêu dùng hơn nữa. 43 - Nhân rộng hệ thống phân phối ở tất cả các siêu thị, hệ thống cửa hàng bán lẻ... - Liên kết với các đơn vị thành viên trong Tổng công ty để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào luôn ổn định và chất lượng tốt. 2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chính là phân tích các yếu tố bên trong. Trong phần này, tác giả sử dụng các số liệu của D&F thời gian qua, số liệu của ngành nông nghiệp để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F, đồng thời sử dụng kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về đánh giá các yếu tố bên trong theo Ma trận IFE, bao gồm các yếu tố cơ bản như sau: 2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất 2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất D&F được đặt tại tỉnh Đồng Nai, một địa phương có nguồn nguyên liệu dồi dào với tổng đàn heo bình quân đạt khoảng 1,4 triệu con/năm và đàn gà khoảng 8 triệu con/năm(15), dẫn đầu các tỉnh Nam bộ và là một trong những trung tâm chăn nuôi có quy mô công nghiệp tập trung lớn nhất cả nước, cung ứng thực phẩm cho TP.HCM và các tỉnh Nam bộ. Đến hết tháng 12/2010, D&F đã thiết lập được hệ thống các nhà cung cấp nguyên liệu heo thịt, gà thịt với mức huy động tối đa 250 con heo/ngày và 5.000 con gà/ngày (khoảng 40% công suất thiết kế) thông qua việc ký kết hợp đồng thu mua sản phẩm. Với số lượng cung ứng này hoàn toàn đáp ứng nhu cầu sử dụng nguyên liệu của D&F trong thời gian tới, vì tính đến nay năng lực sản xuất thực tế của D&F mới hơn 10% công suất thiết kế(16). Cụ thể: - Nhà cung cấp là các doanh nghiệp thành viên thuộc Tổng công ty và doanh nghiệp Tổng công ty tham gia liên doanh (góp vốn): chiếm tỉ lệ thu mua là 35%. - Nhà cung cấp là các doanh nghiệp chăn nuôi: chiếm tỉ lệ thu mua là 50%. - Nhà cung cấp là các hộ chăn nuôi có quy mô lớn, mang tính chất trang trại (từ 100 nái trở lên và 3.000 con gà lông màu trở lên): chiếm tỉ lệ thu mua là 15%. Qua hoạt động thu mua, D&F từng bước tạo niềm tin cho các nhà cung cấp (15) : Báo cáo thống kê năm 2010 của Chi cục Thú y, Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Đồng Nai (16) : Báo cáo năm 2010 của D&F 44 thông qua các hoạt động hỗ trợ kỹ thuật, thanh toán nhanh… 2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ Vốn đầu tư hơn 107 tỷ đồng, D&F có 3 dây chuyền sản xuất chính, hiện đại theo công nghệ Châu Âu, gồm dây chuyền giết mổ g

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfxay_dung_chien_luoc_cua_nha_may_che_bien_thuc_pham_dong_nai_den_nam_20201.pdf
Tài liệu liên quan