Thực trạng tình hình kinh doanh và một số giảI pháp đối với Công ty Hóa Chất

LỜI MỞ ĐẦU 3

PHẦN I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY HOÁ CHẤT 4

I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hoá chất. 4

II. Hệ thống tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận trực thuộc Công ty Hoá chất. 5

1.2.1 Hệ thống tổ chức bộ máy của công ty: 5

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận trực thuộc Công ty Hoá chất: 7

PHẦN II THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TY HOÁ CHẤT 10

I. Một số đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty. 10

2.1.1 Một vài khó khăn gặp phải từ trước tới nay: 10

2.1.2 Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp: 11

2.1.3 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: 13

II. Vài nét về tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua. 3

III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 16

2.3.1 Ưu điểm: 16

2.3.2 Nhược điểm: 18

IV. Đánh giá công tác quản trị hoạt động kinh doanh. 18

2.4.1 Theo chức năng của công tác quản trị: 18

2.4.2 Theo các hoạt động tác nghiệp: 19

PHẦN III 21

PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 21

I. Định hướng phát triển XNK và biện pháp thực hiện. 21

3.1.1 Về xuất khẩu: 21

3.1.2 Về nhập khẩu: 22

II. Định hướng phát triển kinh doanh trong nước và biện pháp thực hiện: 23

3.2.1 Về bạn hàng: 23

3.2.2 về mặt hàng: 23

3.2.3 Về thị trường trong nước: 24

III. Công tác tài chính: 24

IV. Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, lao động tiền lương 25

V. Kế hoạch phát triển sản xuất, đầu tư hợp tác liên doanh liên kết: 25

VI. Kế hoạch khoa học kỹ thuật và ứng dụng công nghệ tin học trong quản lý kinh doanh. 26

VII. Kế hoạch xây dựng cơ bản. 26

LỜI KẾT 27

 

doc27 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 07/08/2015 | Lượt xem: 656 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Thực trạng tình hình kinh doanh và một số giảI pháp đối với Công ty Hóa Chất, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ờng cung cấp, để từ đó thực hiện tốt các hoạt động cung, tiêu cũng như ký kết các hợp đồng trong và ngoài nước trên cơ sở tập hợp nhu cầu của các cửa hàng và các trung tâm khách hàng, xác định nhu cầu vật tư các loại, quan hệ cung cầu thị trường ở từng thời điểm để lên đơn hàng và làm thủ tục xuất nhập khẩu; xử lý tốt sự thay đổi của giá cả trong và ngoài nước. Các mối quan hệ buôn bán của công ty nằm ở các tỉnh thành phố chịu sự quản lý trực tiếp của công ty như Langj Sơn, Lào Cai, Hai Phòng và TPHCM. Các đầu mối này quan hệ buôn bán với các nước như China, Taiwan, Singapo, Indonesia, Lào, Campuchia... Phòng nghiên cứu thị trường: Đây là sự đổi mới rất kịp thời của ban tổ chức công ty, phòng mới chỉ được thành lập trong năm 2003. Vì mới thành lập nên số thành viên còn rất khiêm tốn, chỉ gồm có 5 người, với chức năng và nhiệm vụ là nghiên cứu, điều tra tìm hiểu nhu cầu của thị trường từ đó báo cáo lên cấp trên để cấp trên có thể điều chỉnh số lượng hàng hoá vật tư cho phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ. Bằng khẳ năng của mình, phòng thị trường luôn luôn tìm ra những thị trường mới và tìm cách thâm nhập dần dần để có thể thâu tóm, chiếm lĩnh thị trường trong khả năng tối đa của công ty. Không chỉ tìm kiếm những thị trường mới mà còn phải tìm cách chăm sóc nhằm giữ mối quan hệ với khách hàng cũng như nâng vị thế của sản phẩm, của công ty mình. Với tính chất, chức năng, nhiệm vụ tham gia vào kinh doanh thì phòng nghiên cứu thị trường gián tiếp trong các hoạt động mua bán, chỉ một phần tham gia trực tiếp vào kinh doanh như phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Các cửa hàng và kho trực thuộc: Cũng như hầu hết các công ty khác thì trong bộ máy của mình công ty hoá cát cũng có các kho hàng và cửa hàng để phục vụ cho nhu cầu lưu trữ và phân phối tiêu thụ hàng hoá: Một trung tâm, 2 cửa hàng, tổng kho Đức Giang, xưởng sản xuất phụ. Trong tổng kho Đức Giang gồm 23 kho hàng, các chi nhánh của công ty nằm hầu hết ở các cửa khẩu: Lạng Sơn, Lào Cai, Móng Cái, TPHCM. Công ty Hoá Chất Bộ Thương Mại Công ty Hoá Chất Bộ Thương Mại Phần II Thực trạng kinh doanh và một số giải pháp đối với công ty Hoá chất I. Một số đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty. 2.1.1 Một vài khó khăn gặp phải từ trước tới nay: Cùng với những chính sách đổi mới của Đảng và nhà nước ta trong Đại hội Đảng toàn quôc lần 6 năm1986, đất nước chuyển dần từ chế độ quản lý quan liêu, bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước; Công ty Hoá chất đã thực sự kiên quyết xoá bỏ chế độ quản lý cũ và chuyển mình cùng với sự đổi mới của cả nước, phù hợp với quy luật khách quan và sự phát triển của nền kinh tế. Tuy vậy công ty cũng như đất nước đã gặp phải những khó khăn trong hoạt động quản lý từ khi đổi mới đến đầu những năm 90. Sau những khó khăn ban đầu của công cuôc đổi mới thì công ty lại vấp phải những vấn đề về sự sụp đổ cuả Liên xô và các nước XHCN năm 1991. Điều đó đã làm giảm nguồn nhập khẩu từ các nước đó, vì vậy theo sự chỉ đạo của tổng công ty Hoá chất vật liệu điện, công ty Hoá chất đã mở hướng tạo nguồn từ thị trường TQ bằng cách nhập khẩu qua biên giới Việt Trung. Kết quả là: đến tháng 9-1991 thì công ty đã đàm phán và ký kết hợp đồng nhập khẩu đầu tiên với công ty xuất nhập khẩu Côn Minh TQ . Do vậy, những khó khăn ban đầu đã được tháo gỡ và tạo thuận lợi cho những bước tiến tiếp theo. Đầu tháng 10-1991 công ty đã được nhập lô hàng đầu tiên qua của khẩu Lào Cai theo hợp đồng của tổng công ty Hoá chất vật liệu điện đã ký kết với khách hàng TQ. Sau những bước tiến khởi đầu sau công cuộc đổi mới từ năm 1991 tới nay vật tư hoá chất hoàn toàn được thương mại hoá trên thị trường và ngày càng nhiều tổ chức và cá nhân kinh doanh. Do vậy ban lãnh đạo công ty Hoá chất đã phải đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng hướng theo hướng dẫn của tổng công ty Hoá chất vật liệu điện. Cũng nhờ chiến lược đúng đắn đó mà công ty ngày càng phát triển. Doanh số bán của công ty năm 1991 vào khoảng 30 tỷ VND cho đến nay là hơn 300tỷ đồng. Đây nói nên một điều chứng thực cho sự phát triển về quy mô của công ty cũng như sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên công ty. 2.1.2 Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp: 2.1.2.1 Vấn đề nhân sự trong công ty: Công ty luôn đặt vấn đề nhân sự là yếu tố hàng đầu để tạo ra một môi trường tác phong công nghiệp, chú trọng những cán bộ thực sự có năng lực qua quá trình tinh lọc, tuyển chọn. Cán bộ công nhân viên luôn luôn có thái độ đúng mực với trách nhiệm, quyền hạn và công việc của mình; chấp hành đầy đủ mọi nội quy của công ty đặt ra. Công ty luôn sử dụng đúng người, đúng việc không tạo ra sự dư thừa hay thiếu giả tạo, nâng cao năng suất lao động trong công việc. Cán bộ công nhân viên của công ty thường xuyên được bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ dưới nhiều hình thức: đào tạo chéo, tại chức, quản lý kinh tế, kế toán, vi tính... lực lượng cán bộ công nhân viên của công ty trong khoảng 290 - 300 người ( 2004 ). Năm Tổng số CBCNV (người ) Mức lương bình quân (1000/ng/tháng ) 2001 300 989 2002 290 1000 2003 271 1000 2.1.2.2 Vấn đề về tình hình tài chính. Công ty CHEMCO là một công ty phát triển khá vững chắc, nhất là từ đầu những năm 90 trở lại đây. Tuy vậy, trong điều kiện tình nhình nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt và có nhiều biến động phức tạp, ban lãnh đạo của công ty đã có những cố gắng nỗ lực nhất định để đưa doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới. CHEMCO là một công ty phần nhiều là làm trung gian mua rồi bán, tuy cũng có sản xuất nhưng đa phần là chế biến để phù hợp hơn với nhu cầu thị trường. Chính vì điều đó, vốn lưu động càng lớn thì làm ăn càng có hiệu quả, đảm bảo đáp ứng đồng bộ, kịp thời cho khách hàng những chủng loại hàng hoá mà họ yêu cầu. Để làm tốt điều này, công ty đã có những chính sách rất đúng đắn là xác lập mối quan hệ bền vững và ổn định với các ngân hàng thương mại, đồng thời công ty cũng tích cực thu hút các nguồn vốn đầu tư khác nhau như: từ cán bộ công nhân viên với hình thức tín dụng nội bộ. Do những chính sách tích cực trong hoạt động tài chính, công ty đã đứng vững được trên thị trường, điển hình công ty nộp ngân sách đều đặn tăng không ngừng. 2.1.2.3 Về đặc điểm mặt hàng kinh doanh: Với cương vị là một doanh nghiệp thương mại do Bộ thương mại quản lý lại chuyên kinh doanh mặt hàng hoá chất. Doanh nghiệp đã xác định rõ mặt hàng kinh doanh phù hợp với điều kiện của công ty. Công ty có hệ thống kho bảo đảm cho việc bảo quản hàng hoá. Do vậy mà chất lượng của các mặt hàng của công ty luôn được đảm bảo. Bên cạnh đó công ty cũng chú trọng đến các loại bao bì, vì mặt hàng hoá chất rất nguy hiểm đến con người. Vừa đảm bảo được an toàn, đảm bảo được giữ gìn ngyên vẹn về số lượng và chất lượng hàng hoá. Do đó công ty luôn có đội ngũ bảo quản hàng hoá. Mặt hàng kinh doanh của công ty thường là các loại hoá chất phục vụ chủ yếu cho các công ty sản xuất như là: NaOH, H2SO4, HCL, NaHSO3. Bên cạnh các mặt hàng nhập khẩu thì công ty đã đầu tư thêm các trang thiết bị, nhân lực cho đến nay công ty đã sản xuất được một só mặt hàng thay vì phải nhập khẩu. Đặc biệt hiện nay công ty đã sản xuất ra một số mặt hàng như: Hoá chất NaHSO3. 2.1.2.4. Thị trường của công ty: Công ty tập trung phần lớn thị phần cho sản xuất kinh doanh trong nước. Các khu vực được đặc biệt chú trọng của công ty là Hải Phòng, Lạng Sơn, TP HCM. Tuy vậy công ty vừa mới cho thành lập thêm một phòng nữa đó là phòng thị trường nhằm chuyên nghiên cứu về các thị trương mới để từ đó công ty có thể mở rộng quy mô của công ty sau đó là tăng thị phần trên thị trường. Một số thị trương mới đó là các khu công nghiệp mới như Hải Dương, Hưng Yên, Vĩnh Phúc. Bên cạnh đó, để có thể thực hiện được việc mở rộng được thị phần của công ty thì công ty cũng có chủ trương thay thế hàng ngoại nhập bằng chính nguồn cung cấp trong nước như nhà máy hoá chất Việt Trì. Như vậy thị trường của công ty ngày một được mở rộng và phát triển nhằm chuẩn bị cho hội nhập AFTA, nâng cao vị thế, khả năng cạnh tranh. 2.1.3 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Công ty hoá chất bản thân là doanh nghiệp Nhà nước từ trước tới nay có vị thế rất cao trên thương trường, nhất là từ khi đất nước ta có chính sách đổi mới hoàn toàn nền kinh tế tiến tới mở cửa giao lưu hợp tác với các nước trên thế giới và thực hiện chích sách tự do cạnh tranh. Chính vì có cơ chế thị trường tự do cạnh tranh nên công ty phải đương đầu với nhiều khó khăn thử thách, từ việc một số cán bộ của Công ty tách ra làm ăn riêng và trở thành đối thủ của Công ty, các hãng mới và các công ty nước ngoài cũng tham gia vào thị trường hoá chất cạnh tranh với Công ty. Tuy vậy, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra được những phương án mang tính chiến lược về quản lý nhân sự như: tinh giảm bộ máy điều hành, nâng cao hiệu quả công việc trên cơ sở sử dụng những cá nhân cơ năng lực, sáng tạo và nghiêm túc trong công việc. Có như vậy, công ty mới có đủ khả năng tập trung vốn và nguồn lực vào những mảng thị trường mà công ty có đủ khả năng đáp ứng và từng bước tìm ra những thị trường mới, đối tác mới. Không chỉ phải lo đương đầu với những công ty hoá chất trong nước mà doanh nghiệp cũng phải đương đầu với các công ty ngoài nước. Đặc biệt là các công ty của TQ, Đài Loan. Nguồn gốc chính là do công ty phải nhập nguyên vật liệu, hàng hoá từ TQ là chủ yếu nên sự phụ thuộc cao và giá cả cũng khó có thể cạnh tranh được. Hơn thế, nguồn vốn của công ty không phải lớn nên sự cạnh tranh với các công ty ngoài nước là rất khó. Vài nét về tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 KH TH % KH TH % KH TH % Tổng giá trị mua 285699 294270 103 304908 287529 94.3 292492 298342 102 Nhập khẩu 253324 262066 103 271984 261105 96 268838 274215 102 Sản xuất nội 19650 19849 99 21913 10080 46 13202 12542 95 Sản xuất khác 12725 12355 103 11011 16344 136 10452 11585 110 Tổng doanh thu 321123 328485 284985 Tổng doanh số bán 309338 318619 103 318362 324730 102 280454 283259 101 Doanh thu bán trong nước 289180 297865 103 296530 302461 102 254109 251568 99 Doanh thu XK 9027 9930 110 9234 8403 91 16859 18545 110 Doanh thu sản xuất 5486 6584 120 7422 6532 88 5168 5634 109 Doanh thu vận tải 5645 4240 75 5176 7334 140 4318 7512 170 Biểu 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2001 - 2003. Tình hình kinh doanh mặt hàng hoá chất của công ty mấy nămtương đối ổn định, đạt được nhiều kết quả mong muốn. Về tổng giá trị mua hàng trong năm 2001và 2003 đã vượt mức kế hoạch đặt ra là 103%, 102%, chỉ riêng trong năm 2002 là khả năng thưc hiện kế hoạch còn kém hơn một chút: 94,3% nhưng điều đó cũng không gây ảnh hưởng nhiều vì tổng doanh thu năm này cũng cao hơn năm 2001. Trong tổng giá trị mua hàng thì hàng nhập khẩu năm 2002 cũng kém nhất khi chỉ đạt 96%, sản xuất nội kém trong các năm từ 2001 đến 2003, và năm 2002 vẫn thực hiện rất không tốt khâu này: 46%so với kế hoạch. Về sản xuất khác cũng có những con số đáng khích lệ: 2001 (103%), 2002 (136%) và 2003 (110%), điều đó chứng tỏ nhu cầu thị trường cần sự sản xuất tiếp trong lưu thông để đáp ứng thị hiếu về sản phẩm đồng bộ cũng như bao gói bảo quả nhằm mục tiêu tiêu thụ được dễ dàng trên thị trường. Tính từ ngày Chính phủ đưa ra Nghị quyết về tính thuế VAT, công ty gặp phải những khó khăn đối với những mặt hàng nhập khẩu, thuế VAT không được loại trừ vào giá mua. Nếu tính trước đó công ty chỉ phải nộp cho ngân sách là 1%/ tổng doanh thu. Trong khi đó thì giá bán vẫn chỉ giữ ở mức trước như năm 1998, nhưng vào quý II thì lại có được sự thuận lợi hơn do có được văn bản ban hành của ban vật giá Chính phủ. Khi đó công ty có thể bán hàng hoá theo như chỉ dẫn là “ đảm bảo không bị lỗ “. Nhưng theo quy luật cung cầu thì công ty xác định để giữ tốt mối làm ăn, giá cả cũng chỉ có thể tăng so với trước là 5% - 6%. Chính vì vậy, nó đã tác động mạnh đến khả năng, tiến độ tiêu thụ vật tư của công ty. Trước những khó khăn trên công ty đã chỉ đạo cần phải tập trung bổ sung hoàn thiện phương thức kinh doanh: thực hiện tốt nhiệm vụ tạo nguồn mua hàng cùng với phương thức bán hàng, các đơn vị kinh doanh của công ty đã phối hợp thực hiện tốt các chiến lược bán hàng, giữ được các bạn hàng, mối hàng trước đây và còn không ngừng mở rộng tìm kiếm nhiều bạn hàng mới trong và ngoài nước. Vì vậy, doanh thu của công ty đã tăng đều trong những năm gần đây. Tổng doanh số bán của công ty tăng vượt hớn so với mức kế hoạch. Doanh thu hàng bán trong nước cũng tăng đều, chỉ duy có năm 2003 là thấp hơn so với kế hoạch là 1%. Về doanh thu sản xuất và xuất khẩu thì trong năm 2002 là tương đối thấp, không thực hiện đúng kế hoạch doanh thu về vận tải tăng dần do sự phát triển vượt bậc của ngành giao thông cơ giới, công ty thu thêm từ hoạt động cho thuê xe trở hàng. Như vậy, ta thấy chỉ duy nhất có năm 2002 là các chỉ số hầu hết là thực hiện kế hoạch còn kém. Đây một phần cũng do tình hình chung của thế giới và nước ta bị ảnh hưởng. III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.3.1 Thành quả đạt được Qua quá trình phát triển khá dài và bền vững, 46 năm phát triển để khẳng định mình trên thương trường, công ty đã có những bước thăng trầm cùng với nhiều thử thách, gian khó. Trong một vài năm tới công ty sẽ đi vào cổ phần hoá từng bước nhằm thu hút thêm vốn đầu tư ở trong và ngoài công ty. điều này có tác dụng không chỉ làm cho lượng vốn tăng lên mà xu hướng chuyển dịch làm tăng trách nhiệm đẩy mạnh tiến trình chuyên môn hoá, đa dạng hoá và tạo vị thế trên thị trường. Công ty có những mặt thuận lợi như: đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình, có trình độ cao. Với sự chủ động về nguông hàng giúp cho công ty giảm bớt được chi phí đầu vào đồng thời đáp ứng được một cách kịp thời cho nhu cầu thị trường. Bên cạnh đó, đội ngũ vận tải chuyên dụng của công ty cũng lớn mạnh dần qua các năm, nhất là những năm gần đây thu nhập từ vận tải tăng lên mạnh mẽ. Không chỉ vận tải mà quy mô kho bãi của công ty cũng hết sức tốt, đôi khi còn tận dụng kho bãi cho thuê nhằm tạo thêm thu nhập và tránh lãng phí diện tích trống. Trong lĩnh vực quan hệ mua bán với các công ty nước ngoài, công ty không ngừng tăng cường mở rộng trên cơ sở hợp tác thống nhất và khẳng định mình, luôn coi chữ tín là vàng. Bởi vậy, công ty ngày càng có nhiều các đối tác nước ngoài muốn tham gia làm ăn với công ty. Đối với một công ty nếu có càng nhiều các mối làm ăn thì càng có thể tồn tại và đứng vững trên thương trường. Không chỉ tạo thế đứng trên thương trường, mở rộng quan hệ hợp tác, đào tạo cán bộ công nhân viên lành nghề, nâng cấp cơ sở hạ tầng, tăng nguồn vốn... mà công ty còn chú trọng hơn cả là phải tăng cường các mối liên hệ cơ cấu điều hoà chúng trong một tổng thể, nâng cao hiệu quả kinh tế. Chính vì trong nền kinh tế thị trường sôi động và khắc nghiệt nên hiệu quả kinh tế là mấu chốt để công ty có thể tồn tại và phát triển, phát huy thế mạnh tối đa của mình. Điều này được khẳng định trong câu trả lời của giám đốc Đặng Thị Liên: “ thời buổi kinh tế thị trường phải năng nhặt chặt bị, phải đổ mồ hôi nước mắt mới thực sự có thu nhập cao và chính đáng “. Trong các năm gần đây chỉ duy có năm 2002 là tổng giá trị mua của công ty không đạt được mức kế hoạch nhưng bù lại thì tổng doanh thu của công ty vẫn tăng, điều đó cho thấy sự kiên định và khả năng bám trụ vươn lên không ngừng. Hơn nữa, ban lãnh đạo của công ty đã đề ra được những chủ trương chính sách đúng đắn, phù hợp với khả năng tiềm lực của công ty cũng như sự biến động không ngừng của thị trường: • Sắp xếp lại bộ máy làm việc, tinh giảm biên chế, sử dụng những người có năng lực thực sự, tổ chức các khoá học nhằm nâng cao nghiệp vụ. Trong đó vừa có sự đào tạo chéo trong công ty, tức là người biết nhiều thì đào tạo cho người biết ít về kinh nnghiệm cũng như chuyên môn. • Công ty cũng có những chế độ khuyến khích cán bộ công nhân viên như khen thưởng, kỉ luật kịp thời. Một điều rất quan trọng đó là công ty luôn luôn tạo được bầu không khí, môi trường làm việc thoải mái, không có sự ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ. Như chúng ta biết, các công ty của Nhật rất chú trọng đến tổ chức làm việc, bầu không khí làm việc cho nên họ đã rất thành công và trở thành một cường quốc, một trong những nước chiếm lĩnh công nghệ cao trên thế giới. • Bên cạnh sự chấn chỉnh đội ngũ làm việc có năng lực, cơ cấu chặt chẽ thì công ty cũng từng bước nâng cấp cơ sở hạ tầng, thiết bị máy móc công nghệ để tự vận hành sản xuất một số mặt hàng phải trực tiếp nhập khẩu trước đây. chính vì làm được điều này nên doanh thu sản xuất của công ty đến năm 2003 đã tăng lên đáng kể. 2.3.2 Nhược điểm: Tuy là một trong những công ty có thâm liên trong ngành nhưng vẫn còn nhiều bất cập. Phòng thị trường của công ty chỉ mới thành lập trong năm 2003 nên khả năng tiếp thị chưa cao, thêm vào đó công ty chưa có hệ thống catalo giới thiệu về công ty, các sản phẩm mà công ty kinh doanh. Về quy mô công ty cũng không phải lớn nên khả năng cạnh tranh trên thị trường không cao. Vài năm tới công ty đi vào thực hiện cổ phần hoá sẽ giúp công ty tăng quy mô đồng vốn và thành lập được Hội đồng quản trị mới. Khi đó việc chiếm lĩnh phần lớn thị phần là điều rất có thể, chỉ còn là vấn đề thời gian. IV. Đánh giá công tác quản trị hoạt động kinh doanh. 2.4.1 Theo chức năng của công tác quản trị: 2.4.1.1 Hoạch định chiến lược: Trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mình, công ty luôn đề ra được những chiến lược đúng đắn. Trong những giai đoạn cụ thể, hoàn cảnh cụ thể đều được hoạch định tổ chức và đưa ra được phương án kinh doanh hợp lý. Tuy vậy, ngay từ những năm 90 công ty vẫn không đưa ra được vấn đề cốt lõi là thành lập một phòng thị trường nhằm nâng cao khả năng và độ chính xác của công tác hoạch định. 2.4.1.2 Lãnh đạo: Trong thời gian qua, ban lãnh đạo của công ty đã hết sức nỗ lực đưa ra được những phương án thích hợp để đưa công ty ngày càng phát triển đi lên tạo tính cạnh tranh vượt trội trên thị trường. 2.4.1.3 Tổ chức: Đây là điểm mạnh của công ty trong hoạt động liên kết các phòng ban, mạng lưới kinh doanh, các ô điểm quầy hàng trong một tổng thể. Công ty luôn biết phân bổ các điểm thu mua tạo nguồn, nhất là các điểm nằm tại các tỉnh biên giới khu vực phía Bắc như: Lạng Sơn, Lào Cai, Hải Phòng... phía Nam như: chi nhánh tại TPHCM. Công ty mang tính chất là một công ty thương mại hơn là công ty sản xuất cho nên phải phân bổ mạng lưới kinh doanh một cách hợp lý để có sự tương hỗ giữa các điểm, sự hỗ trợ lẫn nhau làm giảm bớt chi phí lưu thông và tiếp cận tốt nhất với khách hàng nhằm thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng, nâng cao hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.4.1.4 Kiểm soát: Hoạt động kiểm soát là một mảng không thể thiếu được trong công tác quản trị của công ty. Ban lãnh đạo kiểm tra các hoạt động thực hiện, tiến độ hoàn thành công việc của các nhân viên cấp dưới mình. Từ đó có biện pháp chấn chỉnh, đôn đốc thực thi một cách nghiêm túc; kiểm tra chéo lẫn nhau giữa các phòng ban công ty. Do đó công ty đã thực sự làm ăn có lãi và đi lên trong công cuộc cạnh tranh toàn cầu hoá. 2.4.2 Theo các hoạt động tác nghiệp: 2.4.2.1 Thu mua tạo nguồn. Thu mua là một trong những hoạt động chính của công ty CHEMCO. Trong những năm vừa qua, công ty đã thực hiện rất tốt khâu này, đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đặt ra. Một trong những điều quan trọng là đầu vào hợp lý, phải mua đủ và có dự phòng, tránh mua quá sức tiêu thụ làm đọng vốn và chi phí kho bãi tăng, làm tăng giá thành sản xuất và chi phí đầu vào. 2.4.2.2 Tiêu thụ hàng hoá: Trong hai năm 2001 và 2002, tổng doanh số bán của công ty đều tăng nhưng năm 2003 thì lại giảm xuống, tuy vẫn thực hiện đúng kế hoạch đặt ra. Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta cũng thấy doanh thu từ hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong nước gấp khoảng 30 lần doanh thu cho hoạt động xuất khẩu. Hiện nay, việc tiêu thụ hàng hoá chủ yếu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu đảm nhiệm nên phải kích thích bằng phương thức hưởng lương theo sản phẩm cho các nhân viên của phòng một cách thích hợp thì mới mong công ty ngày càng phát triển một cách vững chắc. Đặc biệt, phòng thị trường của công ty mới được thành lập nhờ đó mà có sự thông hiểu nhu cầu thị trường, biết được họ cần gì và vào thời gian nào phù hợp... Từ đó có hướng đi đúng cho toàn bộ công ty. 2.4.2.3 Tình hình tài chính: Nguồn vốn của công ty tuy nhỏ nhưng tương đối ổn định được huy động cả từ bên trong nội bộ lẫn vay từ các ngân hàng công thương. Công ty cũng cần tăng cường khối vốn chủ sở hữu để nhằm tăng tính chủ độngvề tài chính trong các hoạt động kinh doanh của mình. Tình hình sau vài năm tới, công ty sẽ thực hiện cổ phần hoá, khi đó vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên nhanh chóng và nâng cao được vị thế công ty một cách rõ rệt hơn hơn. 2.4.2.4 Hoạt động marketing: Những năm gần đây, công ty đã có những đổi mới kịp thời với tình hình thị trườngvà đi vào làm ăn có lãi, biết coi trọng nhu cầu và mong muốn của khách hàng nghĩa là bước đầu có tư tưởng gần giống với quan điểm marketing, nhưng bên cạnh đó vẫn còn mang nặng tư tưởng ỷ lại vào nhà nước, vào tập thể, tuy hiệu quả kinh doanh có tăng nhưng vẫn còn kém so với tiềm năng mà công ty có thể đạt được. Điều đó có nghĩa : Công ty đã có một số hoạt động hướng theo quan điểm maketing nhưng vẫn chưa đặt markating vào đúng tầm quan trọng của nó.Phòng thị trường của Công ty không thực sự hoạt động như là một phòng marketing. Gần đây chính sách Nhà nước thay đổi cho phép các công ty TNHH, công ty vừa và nhỏ cũng được phép nhập khẩu và kinh doanh hóa chất nên tình hình kinh doanh trên thị trường hóa chất là rất gay gắt, trong đó Công ty phản ứng lại với tình hình đó còn khá chậm.Nguyên nhân là do bộ máy của Công ty còn cồng kềnh, phần còn lại là sự hiểu biết về maketing của cán bộ Công ty còn hạn chế. Phần lớn cán bộ trong Công ty đều cho rằng: maketing là tiếp thị theo nghĩa nài nỉ, bán hàng đơn thuần tất cả các công tác liên quan tới nghiệp vụ mua và bán hàng đều do phòng kinh doanh XNK đảm nhiệm, tuy nhiên các công việc chủ yêú chỉ là bán hàng thu tiền. Việc mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, áp dụng các công cụ maketing còn rất hạn chế Hoạt động quản trị nhân sự: Công ty có các chế độ thưởng phạt rõ ràng, sử dụng những con người có đủ năng lực vào các công việc cụ thể. Bên cạnh đó, việc đào tạo mở rộng trình độ cho đội ngũ cán bộ cũng là công việc thực hiện rất tốt và thường xuyên của công ty. Phần III Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới I. Định hướng phát triển XNK và biện pháp thực hiện. 3.1.1 Về xuất khẩu: Thị trường xuất khẩu ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với sự tăng trưởng doanh số bán của Công ty trong những năm tới, đồng thời góp phần thực hiện mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng xuất khẩu tăng. Mục tiêu đề ra cho giai đoạn 2001 – 2005 đạt tốc độ tăng trưởng xuất khẩu hàng năm từ 12% - 20%, để đưa nhanh tỷ trọng giá trị xuất khẩu trong tổng doanh số bán hàng từ 5.6% lên 8% vào năm 2005. Để thực hiện được mục tiêu trên, cần đầu tư mạnh vào công tác mở rộng thị trường xuất khẩu và phát triển mặt hàng xuất khẩu ( tăng khối lượng và mặt hàng xuất khẩu ). Giữ vững và mở rộng thị trường xuất khẩu hiện có, đặc biệt là thị trường TQ: duy trì khối lượng mặt hàng XK như: quặng Cromit cố gắng giữ mức từ 10000 đến 15000. ngoài ra còn quan tâm đẩy mạnh xuất khẩu một số mặt hàng như: dầu dừa, than gáo dừa… Tiếp tục khảo sát để xâm nhập vào thị trường Nhật Bản thông qua quan hệ mậu dịch chính thống nhà nước và quan hệ hiệp hội phi Chính phủ. Tập trung cán bộ có năng lực để hình thành bộ phận chuyên trách phát triển các thị trường mời, trước mắt trọng tâm là thị trường Châu á ( Lào, Singapo), châu Âu và châu Mỹ. Tích cực tìm kiếm bạn hàng để xuất các mặt hàng thế mạnh của Việt Nam như: Nông Lâm và khoáng sản. Phát triển kinh doanh dịch vụ về thương mại: tạm nhập táI xuất và chuyển khẩu giữa TQ và các nước khác. Nắm chắc thông tin về cung cầu và giá cả ở thị trường trong nước và thị trường tiêu thụ ở nước ngoài. 3.1.2 Về nhập khẩu: Nâng cao năng lực điều hành hoạt động nhập khẩu trên cơ sở chọn lọc mặt hàng và thị trường để đảm bảo nguồn hàng đầy đủ, đồng bộ và kịp thời, chất lượng giá cả phù hợp với công nghệ sản xuất trong nước. Mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2001 – 2005 là duy trì lượng hàng nhập khẩu chiếm tỷ trọng 80% - 85% tổng giá trị mua, trong đó hàng nhập khẩu từ thị trường TQ chiếm 40% - 45%. Mặt hàng chủ yếu là: xút, sô đa, nhóm muối vô cơ, nguyên liệu cho sản xuất phân bón, bột mầu, kim loại và hợp kim… Ngoài ra, cần chú ý phát triển các nguồn nhập khẩu từ Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản và các nước ASEAN đối với các mặt hàng: chất dẻo, phụ liệu dẻo, cao su tổng hợp, phụ liệu cao su. Tìm hiểu và khảo sát một số mặt hàng nhập khẩu từ thị trường Nga, châu Âu trên cơ sở bảo đảm yêu cầu về tiến độ giao hàng và hiệu quả. Người nhập khẩu phảI nắm vững hàng nhập về bán cho đối tượng nào và sản phẩm nào là chủ yếu, để quyết định lượng nhập tăng giảm theo từng thời điểm. Chủ động tìm đối tượng, đối tác

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docBC531.doc
Tài liệu liên quan