Luận án Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp bưu chính viễn thông Việt Nam

hu thập từ các cuộc điều tra, khảo sát thông qua các bảng hỏi đối với 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Viettel, VNPT) với 4 đối tượng khảo sát là nhà lãnh đạo cấp cao, nhà lãnh đạo cấp trung, nhà lãnh đạo cấp cơ sở và nhân viên dưới quyền trực tiếp của nhà lãnh đạo cấp trung. Việc xây dựng bảng hỏi được dựa trên các khái niệm nghiên cứu, kết hợp với nghiên cứu định tính thông qua việc tham vấn ý kiến từ các chuyên gia là các giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ, các nhà khoa học về lĩnh vực khoa học quản lý, quản trị nhân sự đang giảng dạy và làm việc tại các trường đại học lớn ở Việt Nam và phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo cấp cao, nhà lãnh đạo cấp trung, nhà lãnh đạo cấp thấp và các nhân viên cấp dưới tại 3 doanh nghiệp Vnpost, Viettel, VNPT. Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả thực hiện phát phiếu điều tra trực tiếp hay gửi thư điện tử cho đối tượng điều tra với bảng hỏi đã được thiết kế. 3.2.2. Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu của tổng cục thống kê, bộ Thông tin và Truyền thông, bộ Quốc phòng và từ chính 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Vietel, VNPT). Ngoài ra, tác giả còn thu thập từ các công trình nghiên cứu trước có liên quan đến chủ đề nghiên cứu đã được công bố trong và ngoài nước như: các đề tài nghiên cứu khoa học; luận án tiến sĩ; sách chuyên khảo; các bài báo, tạp chí Science Direct, Proquest, Emerald; internet 68 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu của luận án Nguồn: Đề xuất của tác giả • Loại tcác tbiến tcó thệ tsố ttải tnhân ttố tFactor tLoading t< t0.5 • Kiểm ttra tnhân ttố ttrích tđược t. • Kiểm ttra ttổng tphương tsai ttrích tđược t≥ t50% • Kiểm ttra thệ tsố tKMO t(0.5 t≤ tKMO t≤ t1) • Kiểm ttra tEigenvalue t≥ t1 Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng khung lý thuyết Xây dựng và hiệu chỉnh thang đo KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT Kiểm tđịnh tCronbach tAlpha • Loại tcác tbiến tcó ttương tquan tvới tbiến ttổng t< t0.3 Kiểm ttra thệ tsố tCronbach tAlpha t≥ Phân ttích tnhân ttố tkhám tphá t(EFA) KHẢO SÁT CHÍNH THỨC NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH BẰNG SPSS • Phân tích tương quanPearson. • Phân tích hồi quy đa biến. 69 3.3. Phương pháp nghiên cứu 3.3.1. Nghiên cứu định tính Phương tpháp tnghiên tcứu tđịnh ttính tlà tquá ttrình nghiên cứu chọn lọc và kế thừa các vấn đề lý thuyết nền tảng tlý,txây tdựng tmô thình, các xác định các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo /biến tvà tthang tđocủa mô hình nghiên cứu. tỞ tđây, ttác tgiả tđã ttiến thành ttổng tquan ttừ tcác tcông trình đã công bố ttrong tvà tngoài tnước tkết thợp tvới tviệc tsử tdụng tphương tpháp tchuyên tgia và phương pháp phỏng vấn sâu tđể txây tdựng mô hình, các biến vàôthang tđo tsao tcho tphù thợp tvới tbối tcảnh tthực ttế tngành tBưu tchính tviễn tthông tở tViệt tNam tvà tphục tvụ tcho tviệc tthiết tkễ tphiếu tđiều ttra t(bảng thỏi) tsử tdụng tcho tnghiên tcứu tđịnh tlượng. 3.3.1.1. Phương pháp chuyên gia Phương pháp chuyên gia được tác giả sử dụng nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu, đặc biệt là ý kiến của các chuyên gia giúp tác giả trong việc thiết kế bảng hỏi và đề xuất giải pháp. Dựa vào tổng quan lý thuyết và các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả đã xác định một số nội dung cần tham vấn ý kiến chuyên gia như bảng 3.1 dưới đây. Bảng 3.1. Nội dung phỏng vấn chuyên gia TT Nội tdung 1 Quan tđiểm tcá tnhân tvề tnăng tlực tlãnh tđạo tcấp ttrung ttrong tdoanh tnghiệp t? 2 Quan tđiểm tcá tnhân tvề tkết tquả tlãnh tđạo tcấp ttrung ttrong tdoanh tnghiệp t? 3 Mô thình tBKD tcủa tDonald tJ. tCampbell t& tGregory tJ. tDardis t(2004) tvới t3 tyếu ttố tcấu tthành t(Tố tchất t- tKiến tthức t- tHành tđộng) tcó tphù thợp tđể tđo tlường tnăng tlực tlãnh tđạo tcấp ttrung thay tkhông? 4 Các ttố tchất tcơ tbản tmà tnhà tlãnh tđạo tcấp ttrung tcần tcó? 5 Các tkiến tthức tcơ tbản tmà tnhà tlãnh tđạo tcấp ttrung tcần tbiết? 6 Các thành tđộng tcơ tbản tmà tnhà tlãnh tđạo tcấp ttrung tcần tbiết? 7 Các tthang tđo tcủa tkết tquả tlãnh tđạo tdoanh tnghiệp? 8 Các tthang tđo tvề t3 tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo tcấp ttrung tvà tkết tquả tlãnh tđạo tcó tphù thợp tvới tđặc tđiểm tcủa tngành tBưu tchính tViễn tthông thay tkhông? 9 Dự tkiến tcác tmối tquan thệ ttrong tmô thình tnghiên tcứu? Nguồn: Đề xuất của tác giả 70 Sau đó tác giả tiến hành thảo luận trực tiếp dựa trên những phác thảo ban đầu mà tác giả đưa ra với 10 chuyên gia chia làm 2 nhóm. Trong đó, nhóm 1 gồm 7 chuyên gia là các giáo sư, tiến sĩ, các nhà khoa học đang giảng dạy và làm việc tại các trường đại học lớn ở Việt Nam (Đại học Kinh tế quốc dân, học viện Tài chính, đại học Thương mại, đại học Ngoại thương) về lĩnh vực khoa học quản lý, quản trị nhân sự; nhóm 2 gồm 3 chuyên gia là 3 nhà lãnh đạo cấp cao của 3doanh nghiệp Bưu chính viễn thông được lựa chọn nghiên cứu (Vnpost, Vietel, VNPT). Các cuộc phỏng vấn đều được tiến hành tại văn phòng làm việc của các đối tượng được phỏng vấn. Mỗi cuộc phỏng vấn trung bình kéo dài khoảng 30 phút. Tất cả các chuyên gia đều rất quan tâm ủng hộ nghiên cứu và sẵn sàng cung cấp các thông tin được đề nghị cũng như chia sẻ các quan điểm riêng của cá nhân. Toàn bộ nội dung các cuộc phỏng vấn đều được tác giả ghi chép cẩn thận và được lưu giữ trong máy tính. Kết quả rút ra không chỉ dựa vào việc tổng hợp lại những ý kiến cá nhân theo từng nội dung cụ thể mà còn được tập hợp thành quan điểm chung đối với những vấn đề mà đối tượng phỏng vấn có cách nhìn tương tự nhau. Sau đó kết quả tổng hợp được so sánh với mô hình lý thuyết ban đầu để rút ra kết luận định tính đối với 3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh được xác định bởi mô hình BKD. Toàn bộ các chuyên gia đều đồng ý với tác giả trong việc sử dụng mô hình năng lực cá nhân BKD của Donald J. Campbell & Gregory J. Dardis (2004) để làm điểm tựa xác định các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo dùng để phát triển thang đo đánh giá năng lực lãnh đạo của của đội ngũ lãnh đạo cấp trung trong các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Tuy nhiên, các chuyên gia đều đề nghị tác giả cần tiến hành phỏng vấn sâu đối với các nhà lãnh đạo cấp cao, nhà lãnh đạo cấp trung, nhà lãnh đạo cấp cơ sởcũng như đội ngũ nhân viên để hiệu chỉnh nội dung và làm rõ các tiêu chí đo lường của mỗi khía cạnh năng lực lãnh đạo. Kết quả nghiên cứu của phương pháp chuyên gia này được sử dụng làm cơ sở để tác giả xây dựng thang đo nháp sử dụng cho giai đoạn phỏng vấn sâu. 3.3.1.2. Phương pháp phỏng vấn sâu Mục tiêu của phương pháp phỏng vấn sâu là để điều chỉnh thang đo nháp được thiết kế từ kết quả của phương pháp chuyên gia đã nêu trên để hoàn chỉnh thành thang đo chính thức sử dụng trong nghiên cứu định lượng. Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với 4 đối tượng tại 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost,Viettel, VNPT) bao gồm: 3 nhà lãnh đạo cấp cao, 3 nhà lãnh đạo cấp trung, 3 nhà lãnh đạo cấp cơ sởvà 6 nhân viên dưới quyền trực tiếp của nhà lãnh đạo cấp trung nhằm điều chỉnh nội dung các thang đo nháp cho phù hợp: 71 Bảng 3.2. Nội dung phỏng vấn sâu TT Nội dung 1 Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là miễn cưỡng phải trả lời và gây phản cảm cho người được phỏng vấn? 2 Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là có hai hay nhiều câu trả lời ? 3 Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là sử dụng từ ngữ mâu thuẫn, câu văn thiếu mạch lạc khó hiểu, chưa phù hợp với ngữ cảnh? 4 Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là quá dài dòng, chưa hiểu rõ ý của nó? 5 Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là bắt phải ước đoán ? 6 Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là sử dụng từ ngữ khó hiểu đễ gây hiểu lầm cho người được phỏng vấn? 7 Người được phỏng vấn nhận xét gì về cách thức trình bày của các câu hỏi ? Nguồn: Đề xuất của tác giả “Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy tất cả các đối tượng được phỏng vấn về cơ bản đều đồng ý về mặt nội dung và cách trình bày của các Câu hỏi/Phát biểu. Kết quả từ phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp chuyên gia và phương pháp phỏng vấn sâu là xây dựng được Phiếu khảo sát sơ bộ.” Bảng 3.3. Chi tiết kết quả phỏng vấn sâu Đối tượng được phỏng vấn sâu Ý kiến của đối tượng được phỏng vân sâu Câu hỏi 1: Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là miễn cưỡng phải trả lời và gây phản cảm cho người được phỏng vấn? Đối tượng 1-15 Không có câu hỏi nào cảm thấy bị miễn cưỡng phải trả lời. Không có câu hỏi nào gây sự phản cảm cho người được phỏng vấn khi trả lời câu hỏi. Câu hỏi 2: Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là có hai hay nhiều câu trả lời? Đối tượng 4,12,15 Có 3 câu hỏi người được phỏng vấn số 4, 12 và 15 cảm thấy lưỡng lự vì có thể trả lời bằng 2 đáp án: TC11: Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hìnhthứcnào. KQ3: Nhân viên rất vui nếu được làm việc lâu dài với doanh nghiệp. KQ7: Nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. 72 Đối tượng được phỏng vấn sâu Ý kiến của đối tượng được phỏng vân sâu Các đối tượng còn lại Không có câu hỏi nào cho là có hai hay nhiều câu trả lời. Câu hỏi 3: Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là sử dụng từ ngữ mâu thuẫn, câu văn thiếu mạch lạc khó hiểu, chưa phù hợp với ngữ cảnh? Đối tượng 3 Có 2 câu hỏi người được phỏng vấn số 3 cảm thấy sử dụng từ ngữ chưa phù hợp với ngữ cảnh: TC1: Ham học hỏi, sáng tạo trong công việc và ưa thích sự đổi mới. HD1: Khuyến khích mọi người tìm ra cách thức đổi mới,sáng tạo trong công việc để cải thiện doanh nghiệp. Đối tượng 6,11 Có 3 câu hỏi người được phỏng vấn số 6 và 11 cảm thấy câu văn thiếu mạch lạc khó hiểu: KT2: Có kiến thức về lãnh đạo bản thân. HD4: Quan tâm những người cùng làm việc với mình, tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực đã đề ra. KQ5: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp khoa học và phù hợp. Đối tượng 7 Có 1 câu hỏi người được phỏng vấn số 7 cảm thấy sử dụng từ ngữ mâu thuẫn: TC7: Có tính cẩn trọng, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng. Các đối tượng còn lại Không có câu hỏi nào cho là sử dụng từ ngữ mâu thuẫn, câu văn thiếu mạch lạc khó hiểu và chưa phù hợp với ngữ cảnh. Câu hỏi 4: Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là quá dài dòng, chưa hiểu rõ ý của nó? Đối tượng 2,9,13 Có 3 câu hỏi mà người được phỏng vấn số 2,9 và 13 cảm thấy chưa thực sự hiểu rõ ý: TC2: Có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, dám chịu trách nhiệm với hành vi, lời nói và thất bại của chính mình. TC12: Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực củabảnthân. KT2: Có kiến thức về lãnh đạo bản thân. Đối tượng 7,11 Có 1 câu hỏi mà người được phỏng vấn số 7 và 11 cảm thấy chưa thực sự hiểu rõ ý: KT2: Có kiến thức về lãnh đạo bản thân. 73 Đối tượng được phỏng vấn sâu Ý kiến của đối tượng được phỏng vân sâu Các đối tượng còn lại Không có câu hỏi nào cho là quá dài dòng và chưa hiểu rõ ý. Câu hỏi 5: Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là bắt phải ước đoán ? Đối tượng 8 và 15 Có 3 câu hỏi mà người được phỏng vấn số 8 và 15 cảm thấy phải ước đoán ý nghĩa của câu hỏi: KT2: Có kiến thức về lãnh đạo bản thân. HD8: Đưa ra tiến trình đạt mục tiêu rõ ràng. KQ7: Nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. Đối tượng 3 Có 1 câu hỏi mà người được phỏng vấn số 3cho làphải ước đoán: TC11: Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hìnhthứcnào. Các đối tượng còn lại Không có câu hỏi nào cho là bắt buộc phải ước đoán. Câu hỏi 6: Những phát biểu nào mà người được phỏng vấn cho là sử dụng từ ngữ khó hiểu đễ gây hiểu lầm cho người được phỏng vấn? Đối tượng 1-15 Không có câu hỏi nào cho là sử dụng từ ngữ khó hiểu dễ gây hiểu lầm cho người được phỏng vấn. Câu hỏi 7: Người được phỏng vấn nhận xét gì về cách thức trình bày của những phát biểu trên? Đối tượng 3,14 Cách thức trình bày dưới dạng trắc nghiệm như vậy rất dễ trả lời và không mất thời gian của người được phỏng vấn. Người được phỏng vấn 1 cảm thấy thích thú về cách thức trình bày theo kiểu hiện đại như vậy. Đối tượng 2,7,10 Nên trình bày Phiếu khảo sát dưới dạng trắc nghiệm như thế này. Đối tượng 8,15 Trình bày hoàn toàn dưới dạng trắc nghiệm như này là hợp lý đối với “Phiếu khảo sát”, tuy nhiên cần thêm một phần nữa là “Ý kiến khác” để người được phỏng vấn có thể viết vài dòng nhận xét hay đề nghị với tác giả về vấn đề gì đó liên quan đến đề tài. Đối tượng 5,11 Cách thức trình bày “Phiếu khảo sát” dưới dạng trắc nghiệm như này là rất hợp lý, tuy nhiên có thể bớt đi một vài thang đo để người được phỏng vấn trả lời nhanh gọn hơn. Đối tượng 6 Ngoài phần trắc nghiệm cần bổ sung thêm một vài câu hỏi để người được phỏng vấn trả lời thì sẽ thu được đáp án chính xác hơn. Đối tượng 1,4,8,9,12,13 Hoàn toàn nhất trí và hài lòng với cách thức trình bày “Phiếu khảo sát” theo kiểu này. Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả 74 Ghi chú: Các đối tượng cần tiến hành phỏng vấn sâu tại 3 doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost,Viettel, VNPT) gồm: 3 nhà lãnh đạo cấp cao, 3 nhà lãnh đạo cấp trung, 3 lãnh đạo cấp cơ sở, 6 nhân viên dưới quyền trực tiếp của nhà lãnh đạo cấp trung. 3.3.2. Nghiên cứu định lượng “Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để lượng hóa mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu có được từ lý thuyết thông qua việc sử dụng các công cụ phân tích thống kê. Quy trình nghiên cứu định lượng chia làm 2 giai đoạn: nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức.” 3.3.2.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ Sau khi điều chỉnh và hoàn thiện các thang đo nháp trên cơ sở nghiên cứu định tính, các thang đo tiếp tục được sử dụng cho quá trình nghiên cứu định lượng sơ bộ dưới hình thức khảo sát ý kiến đánh giá của các đối tượng là nhà lãnh đạo cấp cao, nhà lãnh đạo cấp trung, nhà lãnh đạo cấp cơ sởvà các nhân viên dưới quyền trực tiếp của nhà lãnh đạo cấp trung thông qua Phiếu khảo sát. Quá trình nghiên cứu định lượng sơ bộ bao gồm các bước sau: Bước 1: Thiết kế Phiếu khảo sát để hoàn thành tối đa những nhiệm vụ nghiên cứu, việc thiết kế Phiếu khảo sát (Bảng hỏi) phải đảm bảo tính logic và sự hợp lý của các câu hỏi. Đối với nghiên cứu này, nội dung của phiếu khảo sát bao gồm 3 phần: (Phiếu khảo sát: Phụ lục 04) - Phần 1: Thông tin chung: phần này gồm các câu hỏi nhằm thu thập thông tin về cá nhân của người trả lời bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc hiện tại, số năm kinh nghiệm. - Phần 2: nhận định về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung: phần này gồm 29 thang đo nhằm đánh giá 3 nhóm yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung bao gồm: (1) Yếu tố “Tố chất lãnh đạo” gồm 13 thang đo, được mã hóa từ TC1 đến TC13. (2) Yếu tố “Kiến thức lãnh đạo” gồm 8 thang đo, được mã hóa từ KT1 đến KT8. (3) Yếu tố “Hành động lãnh đạo” gồm 8 thang đo, được mã hóa từ HD1 đến HD8. - Phần 3: nhận định về kết quả lãnh đạo: phần này gồm 7 thang đo nhằm đánh giá kết quả lãnh đạo chung và kết quả lãnh đạo nhân viên của 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông (VNPT, Vnpost, Viettel) và được mã hóa từ KQ1 đến KQ7. Để tđo tlường tcác tbiến tnày, ttác tgiả tsử tdụng tthang tđo tLikert t5 tmức tđộ ttừ t1- tRất tkhông tđồng tý tđến t5- tRất tđồng tý, ttrong tđó t3- tBình tthường t(Rennis tLikert, t1932). tCác 75 tthang tđo tđo tlường t3 tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo tảnh thưởng tđến tkết tquả tlãnh tđạo tcủa tđội tngũ tlãnh tđạo tcấp ttrung ttại t3 tdoanh tnghiệp tBưu tchính tviễn tthông t(VNPT, tVnpost, tViettel) tnhư tsau: Bảng 3.4. Tổng hợp các thang đo được mã hóa TT Mã hóa Diễn giải Nguồn tham khảo TỐ CHẤT LÃNH ĐẠO (Be) 1 TC1 Ham học hỏi, sáng tạo trong công việc và ưa thích sự đổi mới. Các thang đo tố chất tích cực được kế thừa từ Stogdill(1974); Noel Balliett Thun (2009) và Lương Thu Hà (2015) phát triển dựa trên cách phân loại và định nghĩa tố chất của Peterson và Seligman (2004). Trong đó tác giả bổ sung thêm thang đo TC4 2 TC2 Có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, dám chịu trách nhiệm với hành vi, lời nói và thất bại của chính mình. 3 TC3 Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền. 4 TC4 Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên, động viên một cách kịp thời. 5 TC5 Biết nhìn xa trông rộng và nhạy cảm với các cơ hội kinh doanh trên thị trường. 6 TC6 Có khả năng đánh giá tình hình và bao quát công việc. 7 TC7 Có tính cẩn trọng, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng. 8 TC8 Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn chính bản thân mình. Các thang đo tố chất tiêu cực được kế thừa từ Trần Thị Phương Hiền (2014) và Lương Thu Hà (2015) phát triển dựa trên các định nghĩa tố chất của Judge, Piccolo và Kosalka (2009). Trong đó tác giả bổ sung thêm thang đo TC11 9 TC9 Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh tiếng bản thân. 10 TC10 Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa vị, cũng muốn được coi trọng. 11 TC11 Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức nào. 12 TC12 Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực của bản thân. 13 TC13 Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận. 76 TT Mã hóa Diễn giải Nguồn tham khảo KIẾN THỨC LÃNH ĐẠO (Know) 14 KT1 Có kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh liên quan đến Bưu chính viễn thông. Các thang đo Kiến thức lãnh đạo được kế thừa từ Lê Quân (2011); Trần Thị Vân Hoa (2011); Trần Thị Phương Hiền (2014). Trong đó tác giả bổ sung thêm thang đo KT2. 15 KT2 Có kiến thức về lãnh đạo bản thân (tự làm chủ bản thân). 16 KT3 Có kiến thức về chiến lược kinh doanh. 17 KT4 Có kiến thức về quản trị nhân sự. 18 KT5 Có kiến thức về ngoại ngữ, tin học. 19 KT6 Có kiến thức về chính trị, pháp luật. 20 KT7 Có kiến thức về văn hóa doanh nghiệp. 21 KT8 Có kiến thức về tài chính, kế toán. HÀNH ĐỘNG LÃNH ĐẠO (Do) 22 HD1 Khuyến khích mọi người tìm ra cách thức đổi mới, sáng tạo trong công việc để cải thiện doanh nghiệp. Các thang đo Hành động lãnh đạo được kế thừa từ Jon Aarum Andersen (2006) và Trần Thị Phương Hiền (2014). Trong đó tác giả bổ sung thêm thang đo HD3 23 HD2 Lắng nghe và quan tâm ý kiến của mọi người, thậm chí những quan điểm trái nhau. 24 HD3 Dám chấp nhận rủi ro thậm chí cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại. 25 HD4 Quan tâm những người cùng làm việc với mình, tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực đã đề ra. 26 HD5 Đối xử với mọi người bằng sự quan tâm quý mến thực sự. 27 HD6 Khuyến khích các cá nhân có thể tự ra quyết định. 28 HD7 Tạo điều kiện cho cá nhân trưởng thành trong công việc thông qua rèn luyện và học hỏi. 29 HD8 Đưa ra tiến trình đạt mục tiêu rõ ràng. KẾT QUẢ LÃNH ĐẠO 30 KQ1 Nhân viên cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại. Các thang đo Kết quả lãnh đạo được kế thừa từ 77 TT Mã hóa Diễn giải Nguồn tham khảo 31 KQ2 Nhân viên thấy công việc hiện tại rất thú vị và rất có ý nghĩa. Reave (2005); Knippenberg & Hogg (2003); Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenber, Kruglanski (2005); Noel Balliett Thun (2009); Lương Thu Hà (2015). Trong đó tác giả bổ sung thêm thang đo KQ5. 32 KQ3 Nhân viên rất vui nếu được làm việc lâu dài với doanh nghiệp. 33 KQ4 Nhân viên không e ngại khi tiếp xúc với người lãnh đạo trực tiếp. 34 KQ5 Bộ phận do nhà lãnh đạo cấp trung phụ tráchđược vận hành một cách hiệu quả. 35 KQ6 Các công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên đều có nhiệm vụ cụ thể. 36 KQ7 Nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu định tính Bước 2: Chọn mẫu điều tra: Việc thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện nhưng phải đảm bảo độ tin cậy và được thực hiện theo các tiêu chí sau:
Về đối tượng khảo sát: để có thể đánh giá đa chiều về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Viettel, VNPT) thì việc điều tra khảo sát để thu thập thông tin sẽ tập trung vào 2 nhóm đối tượng chính là: Các nhà lãnh đạo cấp trung của 3 doanh nghiệp Vnpost, Viettel, VNPT bao gồm: trưởng các phòng, ban tham mưu và ủy nhiệm điều hành; ban Giám đốc (Giám đốc và phó Giám đốc) các chi nhánh, bưu điện tỉnh, thành phố ở Việt Nam. Những đối ttượng tcó tliên tquan ttrực ttiếp tvà tthường txuyên ttrong tdoanh tnghiệp tvới tnhà tlãnh tđạo tcấp ttrung, tbao tgồm: t(1) tLãnh tđạo tcấp tcao t(CEO): thội tđồng tthành tviên/hội tđồng tquản ttrị t(chủ ttịch tvà tcác tthành tviên); tBan ttổng tgiám tđốc t(Tổng tgiám tđốc tvà tcác tphó tTổng tgiám tđốc). t(2) Lãnh đạo cấp cơ sở: tlà tnhững tngười ttương ttác ttrực ttiếp tvới tlãnh tđạo tcấp ttrung tbao tgồm tcác tphó ttrưởng tphòng, tban ttham tmưu tvà tủy tnhiệm tđiều thành; tcác ttrưởng tphó tphòng tban tcủa tcác tchi tnhánh, tbưu tđiện ttỉnh, tthành tphố tở tViệt tNam. t(3) tNhân tviên tdưới tcấp: là những người làm việc trực tiếp dưới sự quản lý của nhà lãnh đạo cấp trung và lãnh đạo cấp cơ sở tại các phòng, ban tham mưu và ủy nhiệm điều hành; tại các chi nhánh, bưu điện tỉnh, thành phố ở Việt Nam. 78
Về kích thước mẫu: độ tin cậy của thông tin sẽ phụ thuộc vào kích thước mẫu lựa chọn, khi tăng kích thước mẫu thì độ tin cậy sẽ tăng nhưng kèm theo là tăng thêm thời gian, nguồn lực và chi phí phục vụ điều tra. Có nhiều phương pháp để chọn quy mô mẫu điều tra trong đó phương pháp của Slovin (1984) được sử dụng khi biết sẵn tổng thể mẫu. Do đó, tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu của Slovin (1984) theo công thức: n =N/(1+N*e2) với N là tổng quy mô mẫu và e là sai số thường = 0,05. Theo đó với 4 đối tượng cần điều tra thì quy mô mẫu sẽ như sau: Bảng 3.5. Quy mô mẫu cần điều tra Đối tượng cần điều tra Tổng số người trong diện điều tra (người) Số phiếu cần điều tra (phiếu) Số phiếu phát ra (phiếu) 1. Lãnh đạo cấp cao 26 26 26 2. Lãnh đạo cấp trung 774 263 260 3. Lãnh đạo cấp cơ sở 4.265 365 330 4. Nhân viên cấp dưới 120.883 398 370 Tổng cộng 125.948 1.052 986 Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả Bước t3: tĐánh tgiá tsơ tbộ tthang tđo: tTừ tkết tquả tkhảo tsát, tcác tthang tđo ttiếp ttục tđược tkiểm tđịnh tmức tđộ ttin tcậy tvà tsự tphù thợp tvới tdữ tliệu tthị ttrường tthông tqua tviệc tđánh giá độ tin cậy được thực hiện bằng tphương tpháp tphân ttích thệ số ttintcậytCronbach’s tAlpha tvà tphân ttích tnhân ttố tkhám tphá tEFA t(ExploratorytFactor tAnalysis) tđể tsàng tlọc tvà tloại tbỏ tcác tbiến tquan tsát tkhông tđáp tứng tđược ttiêu tchuẩn t(biến trác). tTrong tđó: Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha: phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo bằng phương pháp nhất quán nội tại thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng (Item-total Correlation). Mục đích của kiểm định này là tìm hiểu xem các thang đo có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không. Giá trị đóng tgóp tnhiều thay tít tđược tphản tánh tthông tqua thệ tsố ttương tquan tbiến ttổng. tQua tđó, tcho tphép tloại tbỏ tnhững tbiến tkhông tphù thợp ttrong tmô thình tnghiên tcứu. tCác ttiêu tchuẩn tđánh tgiá tgồm tcác tbiến tquan tsát tcó thệ tsố tquan tbiến ttổng tnhỏ thơn t0,3 tsẽ tbị tloại tvà ttiêu tchuẩn tchọn tthang tđo tkhi tCronbach’s tAlpha ttừ t0,6 ttrở tlên t(Hoàng tTrọng tvà tChu tNguyễn tMộng tNgọc, t2005). tHệ tsố ttương tquan tbiến ttổng tlà thệ tsố tcho tbiết tmức tđộ t“liên tkết” tgiữa tmột tbiến tquan tsát ttrong tnhân ttố tvới tcác tbiến tcòn tlại. tNó tphản tánh tmức tđộ tđóng tgóp 79 tvào tgiá ttrị tkhái tniệm tcủa tnhân ttố tcủa tmột tbiến tquan tsát tcụ tthể. tTiêu tchuẩn tđể tđánh tgiá tmột tbiến tcó tthực tsự tđóng tgóp tgiá ttrị tvào tnhân ttố thay tkhông tlà thệ tsố ttương tquan tbiến ttổng tphải tlớn thơn t0.3. tNếu tbiến tquan tsát tcó thệ tsố ttương tquan tbiến ttổng tnhỏ thơn t0.3 tthì tphải tloại tnó tra tkhỏi tnhân ttố tđánh tgiá. tHệ tsố tCronbach tAlpha tlà thệ tsố tcho tphép tđánh tgiá txem tnếu tđưa tcác tbiến tquan tsát tnào tđó tthuộc tvề tmột tbiến tnghiên tcứu t(biến ttiềm tẩn, tnhân ttố) tthì tnó tcó tphù thợp tkhông. tHair tet tal t(2006) tđưa tra tquy ttắc tđánh tgiá tnhư tsau: -“Nếu Cronbach’s Alpha < 0.6. Thang đo nhân tố là không phù hợp (có thể trong môi trường nghiên cứu đối tượng không có cảm nhận về nhân tố đó).” - Nếu 0.6 < Cronbach’s Alpha < 0.7: Chấp nhận được với các nghiên cứu mới. - Nếu 0.7 < Cronbach’s Alpha < 0.8: Chấp nhận được. - Nếu 0.8 < Cronbach’s Alpha <0.95: tTốt - tNếu tCr