Luận văn Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

Việc tuyển dụng và thuê lao động được thực hiện theo quy định tuyển dụng

của công ty và Luật lao động của Nhà nước. Khi có nhu cầu bổ sung nhân sự, công ty

tiến hành tuyển dụng mới, nhân sự tuyển dụng được ký hợp đồng thử việc 2 tháng.

Việc tuyển dụng lao động rất quan trọng vì nguồn lao động đầu vào có đảm

bảo thì người lao động mới có chất lượng.

Người lao động trong thời gian thử việc được bố trí làm quen với những mặt

hàng của công ty hiện đang kinh doanh, làm quen với môi trường làm việc mới với

những cộng sự mới, tìm hiểu về hệ thống phần mềm quản lý chung và những công

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ58

việc ban đầu của vị trí được giao. Sau thời gian thử việc 2 tháng, hoặc nếu nhận thấy

người lao động có khả năng, công ty sẽ tiến hành đánh giá dựa trên các chỉ tiêu:

+ Mức độ nắm bắt các công việc cơ bản yêu cầu.

+ Khả năng hòa nhập vào môi trường mới, chịu được áp lực công việc, cầu

tiến và có tâm huyết với nghề.

Ban Giám đốc sẽ căn cứ vào nhận xét của người phụ trách hoặc trưởng bộ

phận, kết hợp với bảng tự nhận xét của người lao động để đưa ra quyết định bố trí

vào vị trí phù hợp

pdf143 trang | Chia sẻ: phuongchi2019 | Ngày: 03/11/2020 | Lượt xem: 351 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
lực trong Công ty vừa thực hiện hoạt động tham mưu giúp việc về công tác hành chính văn phòng, Thời gian qua, Phòng Quản trị - Quản lý nhân sự chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính tổng hợp, nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực chưa được chú trọng. Vì phòng Quản trị - Quản lý nhân sự chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 nên cơ cấu Phòng Quản trị - Quản lý nhân sự có bộ phận chuyên về quản trị nguồn nhân lực. Bộ phân chuyên trách này chỉ có 2 biên chế nên công tác quản lý nhân lực tại công ty còn gặp nhiều khó khăn. Việc phân công trách nhiệm cho từng cá nhân ở bộ phận chuyên trách này cụ thể như sau: - Phụ trách công việc tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển có nhiệm vụ: phân tích, thiết kế công việc, hoạch định và tuyển dụng lao động, đào tạo và dự báo nhu cầu lao động tương lai. Số lượng: 01 người. - Phụ trách nhiệm vụ duy trì nguồn nhân lực: Thực hiện định biên lao động, thù lao lao động và các chính sách xã hội đối với người lao động. Số lượng gồm: 01 người. Ngoài ra để đi sâu phân tích đánh giá quy mô nguồn nhân lực chi tiết hơn, tác giả thực hiện thông qua bảng 2.3. Qua bảng 2.3 cho thấy nhìn chung nguồn nhân lực của công ty đều tăng lên qua 3 năm qua, với tỷ lệ trên dưới 20%. Năm 2010 là 90 lao động, sang năm 2011 tổng số lao động của công ty là 95 người tăng 5,5% so với năm 2010. Nguyên nhân của sự tăng lao động trong năm 201 là do công ty mở them Trung tâm kỹ thuật và sữa chữa thiết bị. Năm 2012 Công ty tuyển thêm 16 lao động, tăng 16,8% so với năm 2011 là vì Công ty mở thêm Chi Nhánh tại Hà Nội, mở rộng trung tâm Kính thuốc-Kính mắt và đua nhà máy sản xuất Thiết Bị Y Tế vào hoạt động. Như vậy, thông qua sự biến động của tổng số lao động chứng tỏ hàng năm công ty luôn có sự phát triển, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Trong 3 năm (2010-2012) tỷ lệ lao động nam luôn chiếm hơn 60% trong tổng số lao động của Công ty, con số này phản ánh rõ đặc điểm của lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do tính chất công việc thiên về kỹ thuật, chuyên đi lắp ráp, bảo hành, đi xa... nên cần lực lượng lao động trực tiếp nam giới nhiều hơn nữ giới. Với số liệu được thể hiện tại bảng 2.3 qua từng năm, năm 2010 lao động nam chiếm 60,00%, năm 2011 chiếm 61,00%, sang năm 2012 lao động nam chiếm 63,06%. Điều này cho thấy tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới có sự chênh lệch đáng kể và cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty ở thời điểm hiện tại phù hợp với yêu cầu công việc, ngành nghề. Tuy nhiên, cũng cần xem xét thêm sự bố trí công việc của từng lao động khi phân tích. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 Bảng 2.3 : Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2010 - 2012 ĐVT: Người Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011 Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- ±(%) +/- ±(%) Tổng số lao động 90 100,0 95 100,0 111 100,0 5 5,5 16 16,8 1. Phân theo giới tính - Nam 54 60,0 58 61,0 70 63,1 4 7,5 9 15,5 - Nữ 36 40,0 37 39,0 41 36,0 1 2,8 2 5,4 2. Phân theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 67 74,4 72 75,8 81 72,8 5 7,5 9 12,5 - Lao động gián tiếp 23 25,6 23 24,2 30 27,2 0 0 7 30,4 3. Phân theo độ tuổi - Dưới 25 tuổi 29 32,2 27 28,4 37 33,3 -2 -6,9 10 37,0 - Từ 25 - 40 tuổi 43 47,8 49 51,6 55 49,5 6 13,9 6 12,2 - Từ 41 - 55 tuổi 15 16,7 16 16,8 16 14,4 1 6,7 0 0 - Trên 55 tuổi 3 3,3 3 3,2 3 2,7 0 0 0 0 4. Phân theo trình độ chuyên môn Đại học, Sau đại học 48 53,3 52 54,7 55 49,5 4 8,3 3 5,8 Cao đẳng, Trung cấp nghề 34 37,8 37 38,9 47 42,3 3 8,8 10 27,0 Sơ cấp nghề, Phổ thông trung học 8 8,9 6 6,3 9 8,1 -2 -25,0 3 50,0 Nguồn: Phòng Quản trị - Quản lý nhân sự Công ty CP TBVTYT Thanh Hoá ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 - Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất lao động Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không một phần là nhờ vào sự bố trí sắp xếp lao động. Việc bố trí hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp sao cho phù hợp với từng bộ phận sản xuất kinh doanh là điều hết sức quan trọng. Qua bảng 2.3 cũng cho thấy: - Lao động gián tiếp: Đây là một bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh nhưng họ là trung tâm điều hành của Công ty, có chức năng quản lý, chỉ đạo đưa ra các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn và những giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó. Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy số lượng lao động gián tiếp của Công ty có sự thay đổi qua các năm theo xu hướng là tăng lên. Tuy nhiên, số lao động gián tiếp tại Công ty luôn chiếm tỷ lệ ở mức thấp ( Dao động trên dưới 25% tổng lao động toàn Công ty ). Năm 2011 tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ giảm 1,4% so với 2010, năm 2012 tỷ lệ này tăng thêm 3,0% so với 2011. Như vậy, theo đánh giá tổng thể toàn Công ty, số lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng khá cao, năm 2011 giảm 1,4% là do Công ty tuyển lao động trực tiếp 5 người vào làm tại trung tâm kỹ thuật và sữa chữa thiết bị y tế. - Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh, trực tiếp tham gia đưa sản phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng. Đây là bộ phận quyết định đến năng suất sản xuất, hiệu quả kinh doanh và chất lượng phục vụ khách hàng của Công ty. Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của Công ty là hết sức cần thiết. Từ bảng 2.3, ta có thể quan sát, lao động trực tiếp của Công ty tăng dần qua các năm. Năm 2010 lao động trực tiếp chiếm 74,4%, năm 2011 chiếm 75,8%, năm 2012 chiếm 72,8%. Sở dĩ năm 2012 giảm hơn so với 2011 là 3,0% vì Công ty tuyển một số lao động làm tại Phòng Kế Toán – Tài Chính và Phòng Quản trị - Quản lý nhấn sự như nêu ở trên. Nhìn chung, sự bố trí lao động trực tiếp và gián tiếp tại Công ty đang có sự chênh lệch khá lớn, nhưng xu hướng lao động gián tiếp đang giảm xuống, còn lao ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 động trực tiếp đang tăng lên là rất tốt, góp phần tinh giảm bộ phận gián tiếp, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả quản lý. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Một thực tế hiện nay là những lao động nhiều tuổi thường có thâm niên công tác lâu năm, giàu kinh nghiệm, từng trải, cẩn thận, tuy nhiên hiệu quả công tác giảm sút, thường kém tích cực. Còn những người trẻ tuổi mới vào nghề thường say mê tích cực trong công tác nhưng thiếu kinh nghiệm. Do đó cần kết hợp giữa các độ tuổi nhằm đảm bảo ổn định và năng động của doanh nghiệp. Qua 3 năm 2010-2012, tỷ trọng lao động dưới 25 tuổi chiếm từ 28% đến 33% trong tổng số lao động tại Công ty, đây là tỷ lệ tương đối thấp so với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Ở độ tuổi 25 đến 40 tuổi luôn chiếm tỷ trọng rất cao, khoảng 48% đến 51% trong tổng số lao động trong Công ty. Độ tuổi trên 50 chiếm tỷ lệ rất thấp từ 2,8 đến 3,0%. Như vậy, có thể thấy với tỷ lệ các nhóm tuổi như trên là chưa phù hợp với đặc điểm của lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty. Lao động trong lĩnh vực này đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn năng động, nhưng cũng phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực thương thuyết, đàm phán hợp đồng. Đây là một vấn đề tương đối khó khăn cho Công ty trong việc bố trí và sử dụng lao động. 2.2.2. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá 2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Trong quá trình hoạt động chung của công ty, Ban Giám đốc xem xét nguồn nhân lực hiện có về số lượng và chất lượng để có kế hoạch điều chỉnh bổ sung hoặc lựa chọn những cán bộ có đủ năng lực, có khả năng phát triển tốt, có tâm huyết gắn bó với công ty cử đi bồi dưỡng, đào tạo hoặc đề bạt nhằm tạo ra lực lượng chủ chốt có kỹ năng nắm giữ các vị trí quan trọng để cùng điều hành quản lý sản xuất. Ngoài ra, trên kế hoạch chiến lược kinh doanh và số liệu về nguồn nhân lực, phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch điều chỉnh hoặc bổ sung nhân lực cần thiết cho các bộ phận, phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của Công ty do phòng tổ chức hành chính thực hiện cũng dựa trên chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế nguồn nhân lực cho Công ty. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực chưa thực sự được Công ty chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở. Tính chiến lược chưa rõ nét. Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty Thứ nhất, phải căn cứ vào chiến lược phát theo các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của Công ty. Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Ví dụ, hiện nay Công ty đang mở rọng quy mô nhà máy sản xuất thiết bị y tế tại Khu CN Lễ Môn và mở thêm một số chi nhánh tại các tỉnh, Vũng Tàu, TP Hồ Chí Minh. Vì vậy, khối lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể. Do đó Công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để đáp ứng nhu cầu, chủ động trong kinh doanh, nâng cao năng suất hiệu quả kinh doanh. Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Công ty. Hàng năm Công ty luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Công ty. Quy mô kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu. Hiện tại, ở Công ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với các cửa hàng mới, nhu cầu đòi hỏi cả lao động quản lý và lao động trực tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu trong tương lai. Như vậy, căn cứ vào tình hình chung nêu trên thì Công ty có dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm và dài hạn (5 năm, 10 năm). Cho đến nay Công ty vừa mới xây dựng nhu cầu lao động giai đoạn 2013-2020 (Bảng 2.4). ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 Bảng 2.4: Dự báo nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo của công ty giai đoạn 2013 - 2020 ĐVT: Người Chỉ tiêu 2013 2015 2020 SL % SL % SL % Tổng số Thông tin liên lạc I. Nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo 126 193 275 Hệ dạy nghề (Tổng cục dạy nghề) 1. Đào tạo ngắn hạn (dưới 3 tháng) 2. Công nhân kỹ thuật 10 7,94 3. Sơ cấp nghề 10 7,94 4. Trung cấp nghề 80 63,49 150 77,72 200 72,73 5. Cao đẳng nghề 5 3,97 10 5,18 20 7,27 Hệ giáo dục (Bộ Giáo dục và đào tạo) 6. Trung cấp chuyên nghiệp 7. Cao Đẳng 8. Đại học 20 15,87 30 15,54 50 18,18 9. Thạc sĩ 1 0,79 3 1,55 5 1,82 10. Tiến sĩ II. Nhu cầu đào tạo lại 40 31,7 100 51,8 150 54,5 1. Sơ cấp nghề 2. Trung cấp nghề 40 31,7 100 51,8 150 54,5 3. Cao đẳng nghề 4. Trung cấp chuyên nghiệp 5. Cao Đẳng 6. Đại học 7. Trên đại học Nguồn: Phòng Quản Trị - Quản Lý Nhân Sự Cty CPTBVTYT Thanh Hoá Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao. 2.2.2.2. Công tác tuyển dụng Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y tế Thanh Hoá được xem là 1 trong những doanh nghiệp khá lớn trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị vật tư y tế ở miền Trung, việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổ sung lực lượng lao động thường ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 xuyên diễn ra, việc thay đổi nhân sự chủ yếu tập trung ở cấp dưới. Những người trẻ thường thích thay đổi môi trường làm việc, chính điều này thật sự gây khó khăn cho công ty trong việc giữ chân người tài và đào tạo có hiệu quả nguồn nhân lực. Chính vì vậy yêu cầu tâm huyết với công việc và cam kết gắn bó lâu dài với công ty là một trong những chỉ tiêu bổ sung thêm trong những lần tuyển dụng gần đây. Điều này giúp doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực, đào tạo có hiệu quả và chuyên sâu. Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động a. Phân tích công việc Công ty đã xây dựng một số quy định đối với nhân viên, như trong sổ tay nhân viên có nêu trách nhiệm chung của CBCNV về giờ làm việc, tác phong, trang phục, nghỉ phép... hoặc Quy định về tác phong nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thuộc Trung tâm Bán lẻ, Trung tâm bảo hành. Tuy nhiên Công ty chưa xây dựng các bản mô tả công việc cho từng vị trí, cho nên việc xác định loại lao động cần thiết thực hiện công việc là không rõ ràng. Lĩnh vực lao động đa dạng gồm có: lao Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Kiểm tra, trắc nghiệm (nếu thi tuyển) Ra quyết định tuyển dụng thử việc Ký hợp đồng lao động ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 động bán hàng, thủ kho, bảo vệ, kinh doanh, kỹ thuật, kế toán, tổ chức các vị trí này đòi hỏi khác nhau về trình độ, năng lực làm việc. Từ trước đến nay loại lao động được xác định tuyển dụng cho vị trí này là người có trình độ đào tạo về ngành kinh tế, tài chính kế toán, điện tử .từ trình độ trung cấp trở lên, lao động ở các vị trí này chủ yếu được đào tạo ở trường cao đẳng thương mại, Đại học kinh tế Quốc dân, Đại học Huếcác cơ sở đào tạo này có các chương trình đào tạo cơ bản khác nhau nên khả năng đáp ứng công việc chuyên môn cũng khác nhau. Thực tế cho thấy, đối với lao động trực tiếp bán hàng: Những lao động được đào tạo ở các trường đại học có trình độ đại học nhưng không có kiến thức về nghiệp vụ bán hàng nên khi bố trí làm công nhân bán hàng thường có thái độ chán nản, xem thường vị trí công việc, khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ không cao, hiệu quả công việc thấp, còn những lao động được đào tạo ở trường cao đẳng thương mại có khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ rất lớn. - Thiếu bảng mô tả công việc nên không có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá thành tích lao động. Vì thế kết quả đánh giá lao động thiếu chính xác, mang tính hình thức, chung chung, lệ thuộc vào ý muốn chủ quan của người đánh giá. Điều này dẫn đến người lao động thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc, gây sức ỳ lớn trong hoạt động kinh doanh của Công ty. - Không có bảng phân tích công việc, việc tuyển chọn hoàn toàn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc cần tuyển để tiến hành. b. Tuyển chọn lao động Việc tuyển dụng và thuê lao động được thực hiện theo quy định tuyển dụng của công ty và Luật lao động của Nhà nước. Khi có nhu cầu bổ sung nhân sự, công ty tiến hành tuyển dụng mới, nhân sự tuyển dụng được ký hợp đồng thử việc 2 tháng. Việc tuyển dụng lao động rất quan trọng vì nguồn lao động đầu vào có đảm bảo thì người lao động mới có chất lượng. Người lao động trong thời gian thử việc được bố trí làm quen với những mặt hàng của công ty hiện đang kinh doanh, làm quen với môi trường làm việc mới với những cộng sự mới, tìm hiểu về hệ thống phần mềm quản lý chung và những công ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 việc ban đầu của vị trí được giao. Sau thời gian thử việc 2 tháng, hoặc nếu nhận thấy người lao động có khả năng, công ty sẽ tiến hành đánh giá dựa trên các chỉ tiêu: + Mức độ nắm bắt các công việc cơ bản yêu cầu. + Khả năng hòa nhập vào môi trường mới, chịu được áp lực công việc, cầu tiến và có tâm huyết với nghề. Ban Giám đốc sẽ căn cứ vào nhận xét của người phụ trách hoặc trưởng bộ phận, kết hợp với bảng tự nhận xét của người lao động để đưa ra quyết định bố trí vào vị trí phù hợp. Thông thường, việc đánh giá sẽ do Ban Giám đốc kết hợp với trưởng phòng tổ chức hành chính. Tuy nhiên, ở từng loại đối tượng lao động lại có những yêu cầu riêng: Đối với nhóm lao động kỹ thuật, yêu cầu những hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm và công nghệ là điều tối quan trọng. Đối với nhóm lao động kinh doanh, tài chính cần có các hiểu biết về thị trường, về tài chính là điều cần thiết. Những nhóm lao động không đòi hỏi cao về kỹ thuật, kiến thức, Công ty đặt ra tiêu chuẩn chăm chỉ và cầu tiến đầu tiên. - Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng * Nguồn nội bộ Công ty: Áp dụng cho các chức danh cán bộ quản lý các đơn vị, bộ phận trong Công ty với số lượng hạn chế, lãnh đạo Công ty tiến hành rà soát khả năng của từng cán bộ, chuyên viên trong các bộ phận thuộc Công ty, sau đó tiến hành động viên thỏa thuận với các ứng cử viên. sau khi thống nhất, Tổng giám đốc Công ty ra quyết định. * Nguồn bên ngoài: Công ty đăng ký với các trường Đại học đóng trên địa bàn (chủ yếu là trường ĐH Hồng Đức và ĐH Công Nghiệp TP.HCM – Chi Nhánh Thanh Hoá) giới thiệu các sinh viên có học lực tốt để tuyển dụng vào công ty hàng năm. Tuyển các nguồn lao động ngoài tự do đến xin việc. - Phương pháp tuyển dụng lao động: Việc tuyển dụng lao động do Phòng Quản Trị - Quản Lý Nhân Sự đảm nhiệm, bao gồm việc đưa ra các tiêu chí yêu cầu cơ bản đối với lao động trên cở sở kỳ vọng của Ban Giám đốc với đội ngũ mới, tuyển lựa hồ sơ và kết hợp với Ban Giám đốc tuyển chọn nhân sự hoặc tổ chức thi tuyển. ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 59 Căn cứ vào nhu cầu hiện tại của công ty, các yêu cầu cơ bản đối với vị trí tuyển dụng và kỳ vọng của Ban Giám đốc về đội ngũ tương lai, các tiêu chí tuyển dụng lao động được đưa ra bàn bạc và cân nhắc để đưa đến những yêu cầu mang tính chi tiết, cụ thể. Sau khoảng thời gian thử việc 2 tháng, các trưởng bộ phận và người phụ trách hướng dẫn có trách nhiệm đánh giá lại quá trình thử việc của nhân viên và đưa ra đề xuất sử dụng lao động. Căn cứ trên những báo cáo và tình hình hiệu quả công việc thực tế của người lao động, Giám đốc sẽ có quyết định điều động nhân sự vào vị trí thích hợp hoặc từ chối tuyển dụng nếu bản thân người đó không có nhiệt tình với công việc. * Kết quả tuyển dụng lao động 3 năm gần đây của Công ty (Bảng 2.5) - Về số lượng lao động tuyển dụng: Trước đây, việc tuyển dụng của Công ty không mang tính chiến lược, chủ yếu giải quyết tình huống, các nhu cầu đột xuất, với số lượng không nhiều. Tuy nhiên, chỉ trong 2 năm 2009 và 2010, thực hiện kế hoạch phát triển của mình, Công ty đã tuyển dụng được 16 lao động. - Về chất lượng tuyển dụng: 3 năm vừa qua đa số các lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm còn thiếu, chủ yếu là lao động trực tiếp và trình độ chuyên môn phần lớn là trung cấp, sơ cấp, phổ thông. Qua đó, có thể thấy trình độ lao động tuyển dụng không cao nhưng phù hợp công việc đứng dây chuyền sản xuất, nhằm phù hợp mức lương của Công ty cho các vị trí công việc đó. Năm 2010, nhu cầu tuyển dụng của Công ty là 16 lao động. Công ty đã tuyển đủ, nhưng sau 2 tháng thử việc có 2 lao động không tiếp tục làm, 1 lao động không tuyển dụng do không đạt yêu cầu, sau đó công ty phải tiến hành tuyển bổ sung. - Công tác đánh giá kết quả tuyển dụng Công ty chưa tiến hành được công việc đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Thực chất chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng đang sử dụng tại Công ty là số người được tuyển dụng, trình độ đào tạo, nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học. Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm 2010-2012 ĐVT: người Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng 2010 2011 2012 2010 2011 2012 Về tính chất công việc - Lao động gián tiếp 2 0 7 2 0 7 - Lao động trực tiếp 8 5 9 8 5 9 Về trình độ - Đại học, cao đẳng 4 3 9 4 3 9 - Trung cấp, sơ cấp, PTTH 6 2 7 6 2 7 Tổng số người lao động 10 5 16 10 5 16 Nguồn: Phòng Quản Trị - Quản lý Nhân Sự Công ty CPTBVTYT Thanh Hoá Trong những năm qua, công tác tuyển dụng lao động tại Công ty đã có được một số thành tựu và hạn chế sau: Ưu điểm: Công tác tuyển dụng lao động của Công ty đã được thực hiện thường xuyên, đã đáp ứng cơ bản về nhu cầu nguồn nhân lực cho các vị trí tại các bộ phận của Công ty. Lực lượng lao động được tuyển dụng đều được ký hợp đồng thử việc và được hưởng các chế độ theo qui định của pháp luật. Phương pháp tuyển dụng được thực hiện linh hoạt vì số lượng lao động cần tuyển dụng không lớn, do đó Công ty đã áp dụng hình thức xét tuyển, thi tuyển là phù hợp, tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng nguồn nhân lực. Tồn tại: Hình thức xét tuyển dựa trên hồ sơ, chứng chỉ chưa có hình thức trực tiếp gặp gỡ các ứng viên để khảo sát về chất lượng của người dự tuyển cũng đang là một tồn tại trong hình thức tuyển dụng và đánh giá kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty. Công ty chưa quan tâm đến các nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đó là công tác phân tích và thiết kế công việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực, thiếu các chính sách thu hút nguồn lao động trên thị trường. Việc chưa quan tâm đúng mức tới các hoạt động thu hút nguồn lao động đã, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 đang và sẽ làm cho chất lượng nguồn lao động của Công ty thấp, nguy cơ đe dọa cho sự phát triển bền vững là rất cao. Sau khi tuyển dụng Công ty chưa tiến hành rà soát xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực của người được tuyển dụng với yêu cầu của từng công việc. Do vậy chưa có kế hoạch đào tạo nhân viên mới. Hơn nữa việc đầu tư để đào tạo nhân viên mới về các nhiệm vụ, các quy định, quy trình, tiêu chuẩn cho công việc chưa được quan tâm. 2.2.2.3. Công tác bố trí, sử dụng lao động Công tác bố trí, phân công lao động. Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng đây lại là khâu tiếp theo của quá trình tuyển dụng lao động. Trên thực tế việc nhận người và bố trí lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính của Ban giám đốc. Mặt khác lao động được đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhưng lại không được phân công đúng ngành nghề đào tạo từ đó hiệu quả công việc chưa cao. Trong những năm qua, việc phân công, bố trí sắp xếp lao động của Công ty tại một số bộ phận chưa phù hợp trình độ và khả năng của người lao động. Qua đó có thể đánh giá việc xây dựng bản tiêu chuẩn các chức danh của Công ty là cần thiết, phù hợp với yêu cầu hiện tại. Việc công nhận những đóng góp của nhân viên đối với Công ty được thể hiện bằng nhiều hình thức. Trong đó có quỹ khen thưởng của Giám đốc, quỹ lương thưởng hàng tháng và vào các dịp đặc biệt, chính điều này tạo nên sự gắn kết bền chặt của nhân viên với công ty. Trong năm 2011, đã có 10 nhân viên đươc luân chuyển vị trí, 3 người trong số đó đã tạo được hiệu quả tốt ở vị trí mới, bổ nhiệm thêm 01 phó giám đốc, 01 phụ trách kinh doanh. Đến đầu năm 2012, số lượng cán bộ lãnh đạo chủ chốt đựơc tăng thêm người với vị trí Giám đốc Chi Nhánh tại Hà Nội ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Bảng 2.6: Bảng bố trí phân công nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty (tháng 12/2012) STT Các bộ phận Số lao động (người) 1 Văn phòng Công ty - Ban Giám đốc. - Phòng Quản trị - Quản Lý Nhân Sự - Phòng Kinh Doanh - Thị Trường - Phòng Tài chính - Kế toán - Phòng Phát triển - Quản lý đầu tư - Phòng Thương Mại – XNK - Ban Xây Sựng Cơ Bản 5 8 38 7 4 3 2 2 Trung tâm Kính Thuốc – Kính Mắt Trung tâm kỹ thuật và sữa chữa TBYT 13 8 3 Nhà máy sản xuất TBYT 18 4 Chi Nhánh Hà Nội 5 Tổng cộng 111 Nguồn: Phòng Quản trị - Quản L ý Nhân Sự Công ty CPTBVTYT Thanh Hoá Bộ phận lao động trực tiếp: Bộ phận lao động trực tiếp của Công ty được phân thành 2 loại là lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (nhân viên bán hàng, bảo hành, lắp đặt ) và lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (nhân viên làm việc tại dây chuyền nhà máy sản xuất thiết bị y tế). Số lao động của hai bộ phận lao động trực tiếp này có sự chênh lệch trong thu nhập, thường lao động trực tiếp bán hàng, lắp đặt thu nhập cao hơn lao động trực tiếp tại các kho. Do vậy việc sắp xếp lao động làm việc ở bộ phận này gặp nhiều khó khăn, do số lao động tại bộ phận trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng thường thích làm việc ở bộ phận trực tiếp bán hàng. Đây là điều bất hợp lý tồn tại ở Công ty. - Công tác biên chế nội bộ + Thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển và tiếp nhận lao động chủ yếu do Ban giám đốc Công ty trực tiếp thực hiện, nhiều khi cũng chưa xuất phát yêu cầu lao động từ cấp cơ sở mà do sự áp đặt từ cấp trên. Đồng thời, việc điều động thay thế ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, thiếu ý thức trách nhiệm còn thiếu kịp thời. + Đề bạt, thăng tiến: Công việc này thường được thực hiện như sau: Khi có nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp bổ sung cho các đơn vị, hoặc thay thế cán bộ, Công ty tiến hành đề bạt, cân nhắc từ lực lượng hiện có của Công ty. Căn cứ của việc đề bạt này là năng lực của người lao động. Sau khi đã được thử thách, rèn luyện ở các cơ sở, bộ phận, hoặc cũng có trường hợp lấy người giỏi từ nơi khác về bổ sung những vị trí chủ chốt ( BGĐ Công t

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfdanh_gia_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_cong_ty_cp_thiet_bi_vat_tu_y_te_thanh_hoa_7956_1909212.pdf
Tài liệu liên quan