Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà giai đoạn 2016 - 2020

kinh doanh của doanh nghiệp. Việc đánh giá chiến lược đã chọn thực chất là đặt ra một số câu hỏi liên quan đến chiến lược để hiểu thấu đáo chiến lược. Câu hỏi quan trọng nhất là : ’’ Liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp hay không ?” Nếu trả lời được câu đó thì coi như chiến lược đề ra đã được lựa chọn hay không. Trên cơ sở nội dung chiến lược của doanh nghiệp mà các đơn vị cơ sở và các bộ phận tiến hành xây dựng các chiến lược của cấp mình. Các chiến lược ở cấp này ở cấp này thường tập trung giải quyết các vấn đề về Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, quan hệ xã hội và nghiên cứu khoa học. 1.3.5. Thực thi chiến lược - Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong Công ty. Cấu trúc tổ chức của Công ty chỉ ra vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. - Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức của Công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải giải quyết về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. 1.3.6. Chu trình phản hồi Chu trình phản hồi chỉ ra rằng hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục. Khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp Công ty thông qua các quá trình phản hồi. ở cấp Công ty, nó cung cấp cho chu trình thực hiện và xây dựng sau này. Như một sự lựa chọn, thông tin phản ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 39 hồi có thể phát hiện rằng các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi. Trong trường hợp đó, chu trình sau của quản trị chiến lược có thể tập trung hơn vào việc thực hiện. Căn cứ vào các yếu tố trên ma trận SWOT, người hoạch định chiến lược phải so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố trên để có thể phối hợp được một cách hợp lý từng cặp một nhằm đưa ra các phương án chiến lược sau này. - Phối hợp cặp S/O hướng dẫn doanh nghiệp sử dụng các điểm mạnh bên trong để khai thác các cơ hội. - Phối hợp cặp S/T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp khắc phục hoặc làm giảm đi những ảnh hưởng bất lợi của các mối đe doạ. - Phối hợp cặp W/O hướng dẫn lấy cơ hội để khắc phục yếu điểm của mình. - Phối hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và các nguy cơ để cho chúng ta thấy một nguy cơ lớn của doanh nghiệp sẽ gặp phải, nhận thức được nguy cơ này mà phòng thủ. Việc phân tích các ma trận SWOT phải nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó có thể hình thành các phương án chiến lược. Như vậy việc phân tích ma trận SWOT không thể cho phép lựa chọn chiến lược tối ưa mà chỉ cho ta đưa ra các phương án tác chiến có thể ứng với hoàn cảnh của doanh nghiệp mà thôi. 1.3.7 Tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược Thực hiện mục tiêu chiến lược cần phải đặc biệt chú trọng triển khai việc đôn đốc thực hiện các phương án chiến lược bởi vì việc thực hiện mục tiêu chiến lược không diển ra một cách nghiễm nhiên mà nó đòi hỏi phải có sự phân tích một cách cặn kẽ và có kế hoạch như tất cả các phương diện khác của quy trình quản lý chiến lược. Các doanh nghiệp có quá trình quản lý thành công thường tuân thủ quy trình quản lý chiến lược theo năm nguyên tắc cơ bản sau: - Kế hoạch phải được phổ biến đến tất cả các nhân viên mà nó tác động. - Chiến lược phải có mục đích đúng đắn và phải được hoạch định rõ ràng. - Tất cả các cấp quản trị và các thành viên phải tham gia và ủng hộ nhiệt tình. - Đảm bảo nhận cho đề án: Tiền vốn, nhân lực, thời gian. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 40 - Xây dựng tiến độ thực hiện và ghi chép theo dõi quá trình thực hiện, điều chỉnh mục tiêu phù hợp. Để đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn có thể thực hiện thành công, doanh nghiệp cần phải thực hiện nghiêm túc các bước sau: - Soát lại mục tiêu nếu có thể thay đổi lại thì hiệu chỉnh lại mục tiêu chiến lược cho phù hợp. Đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm thực hiện nhận thức được các mục tiêu chiến lược một cách thấu suốt đồng thời biệt soát xét đó coi như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu chiến lược đề ra, Phải đảm bảo chắc chắn rằng chúng vẩn còn phù hợp với môi trường. Trong trường hợp môi trường thay đổi khác với dự đoán thì cần phải hiệu chỉnh lại mục tiêu chiến lược. - Đánh giá hiệu chỉnh và đảm bảo nguồn lực là việc đánh giá tổng quát về việc phân tích xem bên trong nó có phù hợp với tiền lệ đăt ra ban đầu hay không? Nếu không phù hợp thì phải có những điều chỉnh cần thiết để đảm bảo về vốn, vật tư, nhân lực.. đủ điều kiện thực hiện các chương trình đề ra. - Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, gọn nhẹ, có hiệu quả. Nếu có hiện tượng ách tắc xảy ra trong khâu tổ chức thì cần phải kịp thời chấn chỉnh ngay. - Đánh giá việc thực hiện chiến lược để xem xét môt cách cặn kẽ các kế hoạch chiến lược từ đó rút ra kinh nghiêm tiếp tục thực hiện hay điều chỉnh lại cho hợp lý. 1.3.8 Kiểm tra đánh giá kết quả chiến lược Việc kiểm tra thực hiện chiến lược nhằm đảm bảo cho chiến lược mang lại kết quả cần thiết để đạt mục tiêu đả định. Cần thực hiện ba loại kiểm tra: - Kiểm tra tiền ( Kiểm tra trước) là bước kiểm tra trước khi trước khi thực hiện chiến lược - Kiểm tra năng động: - Kiểm tra sang từng gian đoạn thực hiện. - Kiểm tra hậu nghiệm: Trong đó tiền kiểm tra và kiểm tra Năng động nhằm giúp cho lãnh đạo chỉnh lại lộ trình và mục tiêu chiến lược. Kiểm tra hậu nghiệm là để rút kinh nghiệm và đánh giá mức độ thành công của chiến lược nhằm phục vụ cho Công ty ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 41 Để công việc kiểm tra được tiến hành một cách khách quan và đạt hiệu quả cần tiến hành trình tự theo các bước sau: + Lập tiêu chuẩn kiểm tra. + Xác định hệ thống đo lường + Đo lường đánh giá để so sánh. + Đánh giá để điều chỉnh ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 42 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ TÀI NGUYÊN MÔI TRƯỜNG ĐÔNG HÀ 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Công ty cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3200434391 ngày 05/2/2009 của Phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị. Từ khi mới thành lập Công ty cổ phần Tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà có 12 cán bộ công nhân viên. Với cơ sở vật chất thiếu thốn, trụ sở làm việc phải thuê mướn, trang thiết bị phục vụ sản xuất còn hạn chế. Đến nay Công ty cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà đã có 178 cán bộ công nhân viên, từng bước xây dựng được một cở sở vật chất, kỹ thuật mới, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ sản xuất hiện đại. Sau gần 7 năm hoạt động, Công ty đã có những bước tiến đáng kể trong họat động kinh doanh thể hiện qua vốn kinh doanh đã tăng mạnh và uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công ty cổ phần Tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực lĩnh vực: + Tư vấn thiết kế, giám sát công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi. Thiết kế kiến trúc quy hoạch, đo đạc bản đồ địa chính. + Tư vấn quản lý dự án công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi. + Tư vấn lập hồ sơ mời thầu và phân tích đánh giá hồ sơ dự thầu. Tư vấn thẩm tra các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, đo đạc bản đồ địa chính. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 43 + Khảo sát địa hình, địa chất công trình. Khảo sát đo đạc bản đồ địa chính Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty là khảo sát lập kế hoạch đầu tư, lập quy hoạch thuỷ lợi, khảo sát thiết kế và lập dự toán các công trình thuỷ lợi, thủy điện. Lập hồ sơ và dịch vụ tổ chức đấu thầu các công trình thuỷ lợi, thiết kế mua sắm vật tư thiết bị xây lắp công trình thuỷ lợi. Chức năng sản xuất của Công ty được thực hiện thông qua một số phòng ban, bộ phận trực thuộc. 2.1.3. Đặc điểm hệ thống tổ chức sản xuất và sản phẩm của Công ty Hệ thống sản xuất trong Công ty bao gồm: - Bộ phận sản xuất trực tiếp (gồm bộ phận khảo sát, bộ phận thiết kế, bộ phận giám sát) và gián tiếp (bộ phận chuyên môn nghiệp vụ: kiểm tra chất lượng, giao nhận sản phẩm, dịch vụ với khách hàng, tài chính, kế toán. . .) Hệ thống sản xuất trong Công ty là hệ thống sản xuất theo hợp đồng mà khách hàng ở đây chủ yếu là các Ban dự án và sản phẩm của nó phục vụ theo địa chỉ cụ thể. Công ty phải căn cứ vào nội dung hợp đồng để lập kế hoạch tiến hành thực hiện khảo sát, thu thập và xử lý nhiều thông tin trong một diện rộng, có quy mô lớn, bao gồm nhiều lĩnh vực, nhiều ngành liên quan để xác định các chỉ tiêu, thông số đầu vào. Sau đó thông qua một hệ thống quy trình quy phạm kỹ thuật, các chủ trương, chính sách . . . để chuyển hoá thành sản phẩm dự án tối ưu. (đặc biệt, với loại hình sản xuất này nếu có nhiều Công ty khác nhau tiến hành thực hiện một cách độc lập theo một hợp đồng (nhiệm vụ) thì chắc chắn sẽ hình thành nhiều sản phẩm dự án khác nhau: thể hiện sự khác nhau đó ở chất lượng dự án (quy mô, kết cấu công trình, kinh phí đầu tư xây dựng, biện pháp tổ chức thi công xây lắp công trình. . .). Điều đó bộc lộ năng lực, trình độ, quy trình sản xuất của các Công ty khác nhau, đồng thời cho thấy hệ thống tổ chức sản xuất theo loại hình này rất phức tạp và ảnh hưởng rất nhiều đến nhân tố con người. Sản phẩm và loại hình sản xuất trong Công ty: Loại hình sản xuất trong Công ty là mang tính chất dịch vụ đơn lẽ theo hợp đồng gồm các hoạt động: Tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát sửa chữa, xây mới các ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 44 công trình để tạo ra các sản phẩm, kết cấu và chất lượng sản phẩm chủ yếu không phải là nguyên vật liệu thông thường mà chứa đựng nhiều thông tin ở dạng vô hình, không sờ thấy được. Sự khác biệt chủ yếu giữa loại hình sản xuất của Công ty với các hình sản xuất chế tạo hàng hoá công nghiệp và dịch vụ khác ở chổ : - Khả năng sản xuất trong Công ty rất khó đo lường, vì sản phẩm của nó không có dạng vật chất cụ thể, không có khuôn mẫu. - Tiêu chuẩn chất lượng khó thiết lập và kiểm soát một cách cụ thể không thể cân đo theo hình thức thông thường mà chủ yếu dựa vào trình độ nhận thức của từng cá nhân cụ thể trong hệ thống sản xuất và kiểm tra. Khác với loại hình sản xuất hàng hoá công nghiệp là kết cấu và chất lượng chủ yếu dựa vào nguyên vật liệu đầu vào và dây chuyền công nghệ sản xuất ra sản phẩm đó. - Trong loại hình sản xuất theo kiểu dự án thuỷ lợi: sản phẩm dự án không phục vụ trực tiếp cho khách hàng (chủ đầu tư - người đứng ra ký kết hợp đồng) mà chỉ thông qua khâu trung gian tức là biến dự án (dạng vô hình) đó thành công trình cụ thể để phục vụ cho đối tượng khác (những người nông dân). Trong khi đó các loại hình sản xuất khác người tiêu dùng nhận dịch vụ trực tiếp của người sản xuất. - Sản phẩm của Công ty nếu không thực hiện đúng theo địa chỉ đã xác định ban đầu thì nó sẽ không thực hiện ở bất kỳ vị trí nào khác (vì nó không phù hợp có khi còn gây thiệt hại). Điều đó khác với các loại hình sản xuất sản phẩm công nghiệp là sản phẩm của nó có thể đáp ứng cho mọi người tiêu dùng. Ngoài những khác biệt trên có khác biệt trong kết cấu chi phí sản xuất và kết cấu tài sản. Trong hệ thống sản xuất của Công ty có tỷ trọng chi phí tiền lương cao và tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu thấp, đồng thời tỷ lệ đầu vào tài sản cố định cũng thấp so với loại hình sản xuất chế tạo. Đối tượng phục vụ Loại hình sản phẩm của Công ty tạo ra để phục vụ cho sản xuất nông nghiệp trên địa bàn 5 huyện và 2 thị xã và là cơ sở để xây dựng các công trình thuỷ lợi, giao thông, xây dựng nhằm phục vụ xã hội. Trong đó cơ bản phục vụ sản xuất nông ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 45 nghiệp dân sinh, mà người hưởng lợi trực tiếp chủ yếu là người dân chứ không phải chỉ đáp ứng cho yêu cầu mỗi một cá nhân cụ thể nào như các loại hình dịch vụ khác. 2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty Nguồn: Công ty cổ phần Tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà Cơ cấu tổ chức của Công ty được phân chia các phòng chức năng để thực hiện nhiệm vụ cơ bản của đơn vị. GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng kinh doanh Phòng tổ chức- hành chính Phòng Tài chính- kế toán Phòng kỹ thuật- kế hoạch ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 46 2.1.4.1. Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông họp thường niên hoặc bất thường; ít nhất mỗi năm họp một lần. Đại hội đồng cổ đông quyết định cơ cấu tổ chức hoặc giải thể, phá sản Công ty, quyết định các kế hoạch đầu tư dài hạn và chiến lược phát triển, cơ cấu vốn, bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm các thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát. 2.1.4.2. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có 05 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm, trong đó có 01 Chủ tịch, 01 Phó Chủ tịch và 03 ủy viên. 2.1.4.3. Ban kiểm soát Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty; kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Hiện tại Ban kiểm soát Công ty gồm 03 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm, thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. 2.1.4.4. Giám đốc và phó giám đốc Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Giám đốc có nhiệm vụ thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư do Hội đồng quản trị thông qua. Tổng Giám đốc có quyền quyết định các vấn đề không cần phải có Nghị quyết của Hội đồng quản trị, bao gồm việc thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của Công ty, đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của Công ty. - Giám đốc: Phụ trách chung, trực tiếp phụ trách các phòng chuyên môn nghiệp vụ: kỹ thuật - kế hoạch, kế toán, tổ chức hành chính, phòng kinh doanh ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 - Phó giám đốc: giúp việc cho Giám đốc, trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật – kế hoạch, phòng kinh doanh để điều hành thực hiện kế hoạch của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chất lượng, kỷ thuật của sản phẩm. 2.1.4.5. Các phòng ban trực thuộc - Phòng kỹ thuật- Kế hoạch Lập hồ sơ thiết kế, dự toán qua các giai đoạn (Dự án đầu tư, thiết kế kỷ thuật và tổng dự toán, bản vẻ thi công), lập hồ sơ khảo sát định hình. Lập kế hoạch, tiến độ sản xuất của dự án. Kiểm tra chất lượng hồ sơ đã lập, giám sát các công trình đang thi công, hoàn thành hồ sơ công trình. Giao dịch hợp đồng, nghiệm thu với khách hàng (chủ đầu tư) - Phòng kinh doanh + Tìm kiếm các hợp đồng mới + Phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh, chịu trách nhiệm tìm đối tác mở rộng thị trường trong khu vực và các vùng lân cận khác cho Công ty. Chịu trách nhiệm kiểm tra sản phẩm trước, trong và sau quá trình sản xuất, nghiên cứu các sản phẩm mới - Phòng Tài chính - Kế toán + Lập kế hoạch, tổ chức huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của Công ty; + Theo dõi thực hiện thu, chi tài chính, quản lý và sử dụng nguồn vốn; + Hạch toán và thực hiện báo cáo quyết toán tài chính định kỷ theo quy định của pháp luật và điều lệ của Công ty; + Theo dõi và quản lý toàn bộ tài sản cố định, hàng hóa vật tư, các tài sản khác bằng tiền, tiền mặt của Công ty; + Theo dõi quản lý cổ phần, chuyển nhượng cổ phần, thu chi cổ tức. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 + Hoạch toán kinh doanh, kiểm tra các thủ tục thanh toán các công trình, xây dựng phương án trả lương, thưởng cho phù hợp. - Phòng tổ chức – hành chính + Nhận và xử lý các văn bản liên quan. Tổ chức tuyển dụng, đào tạo cán bộ; + Xây dựng các nội quy, quy chế của Công ty; + Quản lý nhân sự, chế độ chính sách cho toàn Công ty; + Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty việc điều động, bố trí nhân sự toàn công ty; + Theo dõi công tác thi đua khen thưởng toàn Công ty; + Lưu trữ và quản lý toàn bộ hồ sơ, văn bản của công ty, tổ chức triển khai các quy trình. 2.2. Nguồn lực của Công ty 2.2.1. Nguồn nhân lực Công ty hiện tại có số cán bộ công nhân viên là 178 người Trong đó: Kỹ sư, cử nhân: 30 người Cao đẳng, trung cấp: 70 người Công nhân kỹ thuật: 78 người Nói chung, nguồn nhân lực trong Công ty với một đội ngũ cán bộ, nhân viên được đào tạo cơ bản, có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao đáp ứng được các yêu cầu của mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đề ra.ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 Bảng 2.1 Tình hình sử dụng lao động của Công ty cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà qua 3 năm ĐVT: Người Các chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng +/- % +/- % I. Tổng số lao động bình quân 97 % 121 % 178 % 24 24,7 57 47,1 1. Theo tính chất lao động 1.1. Lao động trực tiếp 19 20 23 19 30 17 4 21,1 7 30,4 1.2. Lao động gián tiếp 78 80 98 81 148 83 20 25,6 50 51,0 2. Theo trình độ văn hóa 97 121 178 2.1. Trên đại học 0 0 0 0 0 0 0 0 2.2. Đại học 15 15 17 14 30 17 2 13,3 13 76,5 2.3. Cao đẳng, trung cấp 17 18 22 18 70 39 5 29,4 48 218,2 2.4. Công nhân có tay nghề 3 3 13 11 20 11 10 333,3 7 53,9 2.5. Trung học phổ thông 62 64 69 57 58 33 7 11,3 -11 -15,9 3. Theo độ tuổi 97 121 178 3.3. Từ 18 - <30 tuổi 18 19 45 37 58 33 27 150,0 13 28,9 3.2. Từ 30 - 45 tuổi 54 56 55 45 100 56 1 1,9 45 81,8 3.1. Từ 45 - 60 tuổi 25 26 21 17 20 11 -4 -16,0 -1 -4,8 4. Theo giới tính 97 121 176 4.1. Nam 77 79 102 84 138 78 25 32,5 36 35,3 4.2. Nữ 20 21 19 16 38 21 -1 -5,0 19 100,0ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 2.2.2. Vốn và sử dụng vốn Nguồn vốn và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua có hiệu quả, sau chỉ hơn ba năm hoạt động kinh doanh, so với khi mới thành lập Công ty . Trong năm qua, Công ty cũng đã có sự đầu tư dài hạn đáng kể đối với tài sản cố định, đây là sự đầu tư theo chiều sâu về trang thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất hướng tới việc mở rông quy mô sản xuất của Công ty. 2.2.3. Cở sở vật chất hiện có + Nhà làm việc của Công ty 02 tầng. Mỗi phòng ban được bố trí một phòng làm việc riêng. + Phương tiện đi lại, vận chuyển: Xe ô tô : 03 chiếc + Thiết bị văn phòng: Máy pho tô copy 3cái, máy tính xách tay: 20 cái, Máy vi tính 10 cái ; máy in A3: 05 cái, máy in A4: 4 cái..... + Thiết bị giao dịch: Máy điện thoại: 6 máy. Fax 02 cái + Các máy móc thiết bị khảo sát địa hình: 05 cái + Máy móc thiết bị khảo sát địa chất: 02cái + Phần mềm tính toán địa hình, địa chất, kết cấu..... + Các dụng cụ làm việc của cá nhân được trang cấp đầy đủ Nói chung cở sở vật chất đáp ứng được với tình hình sản xuất hiện tại của Công ty: Bảng 2.2 Cơ sở vật chất của Công ty cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà qua 3 năm Các chỉ tiêu ĐVT 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 Số lượng Số lượng Số lượng +/- % +/- % 1. Phương tiện đi lại, vận chuyển cái 1 1 3 0 0,0 2 200,0 2. Máy móc khảo sát địa chất cái 0 1 2 1 1 100,0 3. Máy móc khảo sát địa hình cái 2 3 5 1 50,0 2 66,7 4. Thiết bị văn phòng cái + Máy phô tô các loại cái 1 2 3 1 100,0 1 50,0 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 Các chỉ tiêu ĐVT 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 Số lượng Số lượng Số lượng +/- % +/- % + Máy tính xách tay, máy tính bàn cái 15 23 30 8 53,3 7 30,4 + Máy in các loại cái 3 5 9 2 66,7 4 80,0 + Thiết bị giao dịch cái 3 5 8 2 66,7 3 60,0 5. Phần mềm các loại cái + Tính địa chất cái 1 1 2 0 0,0 1 100,0 + Tính toán và vẽ kết cấu cái 1 1 2 0 0,0 1 100,0 + Vẽ địa hình cái 1 1 2 0 0,0 1 100,0 + Lập dự toán cái 1 1 3 0 0,0 2 200,0 + Kế toán doanh nghiệp cái 1 2 2 1 100,0 0 0,0 2.2.4. Một số nguồn lực khác a. Đất đai Công ty chỉ sử dụng yếu tố đất đai làm nơi đặt làm trụ sở làm việc và giao dịch, đó là điểm trung tâm thị xã tỉnh lỵ, rất thuận lợi trong giao dịch hoạt động kinh doanh của Công ty. Những yếu tố đất đai và tài nguyên khác không đóng vai trò quyết định trong trong hoạt động kinh doanh của Công ty. b. Tài sản vô hình Trong kinh doanh hiện đại, tài sản vô hình là thứ tài sản không định lượng được, không hiện hữu và được tích lũy theo thời gian dài mới có được. Đó là uy tín, danh tiếng và là niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp. Đối với Công ty qua hơn 07 năm thành lập và phát triển Công ty đã tạo được một tài sản vô hình vô giá, đó là uy tín đối với các khách hàng, niềm tin của xã hội khi tiếp nhận sản phẩm của Công ty. Đó là một thuận lợi cho quá trình hoạt động kinh doanh sau này. 2.2.5. Kết quả kinh doanh của công ty Nguồn vốn và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua có hiệu quả. Trong các năm qua, Công ty cũng đã có sự đầu tư dài hạn đáng kể đối ẠI HO ̣C K INH TÊ ́ HU Ế 52 với tài sản cố định, đây là sự đầu tư theo chiều sâu về trang thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất hướng tới việc mở rộng quy mô sản xuất của Công ty. Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm ĐVT: Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 10.922 12.065 13.108 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 2.610 1.992 1.359 3 Doanh thu thuần 8.312 10.074 11.748 4 Giá vốn hàng bán 5.934 7.378 8.267 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.378 2.696 3.481 6 Doanh thu hoạt động tài chính 313 401 416 7 Chi phí tài chính 0 0 416 8 Chi phí bán hàng 465 518 430 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.020 2.435 2.925 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kd 207 143 126 11 Thu nhập khác 4 32 84 12 Chi phí khác 0 0 0 13 Lợi nhuận khác 4 32 84 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 211 175 210 15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 59 49 60 16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 152 126 150 2.3. Đánh giá về công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc xây dựng một bản chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, xây dựng một cách khoa học trên cơ sở thực tế của bản thân doanh nghiệp là rất hạn chế. Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà cũng không nằm ngoài trường hợp đó. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 Qua phân tích thực trạng công tác xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm tại Công ty có thể rút ra những mặt thành công cũng như các hạn chế trong công tác này như sau 2.3.1. Những kết quả đạt được Về cơ bản Công ty chư có kế hoạch chiến lược cụ thể được xây dựng một cách khoa học, các chỉ tiêu xây dựng đã cố gắng bám sát chức năng, nhiệm vụ của công ty nên việc đầu tư các nguồn lực đã được thực hiện đúng hướng, phù hợp với khả năng, tình hình hiện tại của Công ty. Đã xác định được ngành nghề phát triển chủ đạo là sản phẩm tư vấn các lĩnh vực xây dựng, giao thông, thuỷ lợi, môi trường nên Công ty đã có sự đầu tư cho nghiên cứu thị trường và coi đó là căn cứ quan trọng để kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu của thị trường và năng lực của công ty Việc thu thập và xử lý thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh được quan tâm thường xuyên đã giúp cho Công ty lựa chọn chiến lược về giá, về phân phối đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả. Các chỉ tiêu đề ra tuy chưa dựa trên các cơ sở khoa học nhưng việc thiết lập kế hoạch kinh doanh và biện pháp thực hiện được qui trình hóa, vì vậy các bước công việc được quản lý chặt chẽ, đơn giản và tiết kiệm cũng đã góp phần từng bước nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, kích thích, động viên cán bộ công nhân viên cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao... 2.3.2 Những tồn tại - Nhận thức chung về quản trị chiến lược còn rất hạn chế từ khâu thiết lập, triển khai, đánh giá các kế hoạch chiến lược thiếu khoa học. - Mục tiêu nhiệm vụ được xác lập từ 3 – 5 năm, nhưng kế hoạch chiến lược theo đó hiện chưa có, chỉ được xây dựng kế hoạch cho từng năm một, vì vậy việc thu thập, xử lý thông tin và dự báo tầm dài hạn chưa quan tâm đúng mức. - Chiến lược kinh doanh hàng năm của Công ty vẫn còn mang tính chất chung chung, chưa thật sự cụ thể, thiếu đổi mới, chưa nêu lên được các cơ sở khoa ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 học để làm căn cứ xây dựng, chưa thể hiện được thị trường mục tiêu cũng như chiến lược phát triển thị trường mục tiêu. - Việc tổ chức thu thập xử lý thông